Derfor er reel lederudvikling så svært

Gennem en årrække har jeg haft fornøjelsen af at planlægge og gennemføre ledertræning samt arbejde med organisationsudvikling. Når jeg trækker en rød tråd gennem mit arbejde og uddrager essensen af mine erfaringer, ser jeg en fællesmængde af udfordringer. I denne artikel vil jeg først beskrive nødvendigheden af at adressere disse udfordringer, mens jeg i artiklens anden del beskriver nogle af de forhold, der gør det vanskeligt at gennemføre reel lederudvikling.

Mange lederudviklingsprogrammer er bygget op om temaer som selvledelse, ledelse af andre og virksomhedsledelse. Komponenterne er for eksempel 360 graders-feedback, situationsbestemt ledelse, coaching, teambuilding, kommunikationstræning samt forretnings- og strategiforståelse. Alle disse discipliner er ganske fornuftige. Men det er min påstand, at langt flere deltagere på sådanne programmer kunne accelerere deres udvikling, hvis de lærte at forholde sig kritisk til deres egne mentale modeller.

Mange deltagere møder pligtskyldigt op, fordi deres chef har udvalgt dem. Og deltagerne følger ganske høfligt med i undervisningen. Men det er som om, at mange har svært ved at komme ud over deres egen forståelsesramme, lade sig inspirere af nye idéer og foretage en kritisk revision af egen tænkemåde. Det ser ud til, at lederne søger små forbedringer eller ny viden, der tager udgangspunkt i den eksisterende logik og reelt undgår at forholde sig til radikalt andre perspektiver.

Jeg har ofte tænkt på, hvorfor det forholder sig sådan. Hvad skal der til for at tilrettelægge og gennemføre udviklingsforløb, der giver en reel og vedvarende værdi for den enkelte og virksomheden?

Mit udgangspunkt i denne artikel er, at en sådan erkendelsesrejse starter med en grundlæggende accept af, at man ikke ved alt, og at man i relationen med andre kan se nye perspektiver og muligheder. Med andre ord en forståelse af det blinde felt i Joharis vindue [1] og værdien i at udforske dette felt.

Del 1: Hvorfor arbejde med mentale modeller?

Fra single loop til double loop-læring
Al udvikling bunder i en nysgerrighed og refleksion. F.eks.: Hvordan kan det være, at tingene hænger sammen på denne måde? Hvordan mon jeg virker som leder i denne situation? Hvis jeg står overfor problem X, så kan løsningen være Y? Chris Argyris’ model om single/double loop-læring beskriver behovet for at kunne foretage en ”ægte” refleksion over problem og løsning.

I et single loop registrerer man en forskel mellem en ønsket tilstand og den faktuelle tilstand. Denne information sætter en beslutningsproces i gang for at ophæve forskellen. Dette detect-choose-act forløb bygger på en forudgående programmering og finder sted mere eller mindre automatisk eller ubevidst. I et double loop evner systemet (personen) at lære af tidligere læringsforløb. Bevidstheden i systemet udvides, og handlinger gentages ikke automatisk i det uendelige. Hvor single loopet dikterer: ”all you need is a bigger hammer”, fortæller double loopet, at løsningen skal findes i en utilstrækkelig eller forkert kodning eller grundlæggende antagelse i systemet [2].

Mentale modeller i en strategisk kontekst
Organisatorisk læring er svær, fordi den tvinger os til at udfordre vores grundlæggende antagelser, nemlig det vi tror på, det der er indlysende rigtigt, eller det vi er opdraget til at gøre. Vores mentale model er vores verdenskort, og den mentale model styrer vores adfærd og kan gøre det vanskeligt at se et fænomen i et nyt perspektiv. Jorden er som bekendt ikke flad, selv om det var uden for menneskets fatteevne for nogle hundrede år siden.

I en foranderlig verden, hvor forandringsparathed i alle dens afskygninger spiller en afgørende rolle, er evnen til at kunne orientere sig og re-orientere sig afgørende for organisationer. Peter F. Drucker, professor, pointerer, at det eneste virkelige og varige konkurrenceparameter for fremtidens virksomhed er dens evne til at lære [3].

Figur 1. Resultat og organisatorisk læring

Kilde: Egen fremstilling

Figur 1 illustrerer Druckers pointe, hvor virksomhedens resultat, effektivitet eller succes, måles på Y-aksen, mens X-aksen angiver tiden. Hældningen på kurven illustrerer virksomhedens evne til at forbedre sig. En læringskurve eller et udtryk for en produktivitetsforøgelse med andre ord. Hældningskoefficienterne er konstante i figuren, men over tid ændrer de sig også. En omstillingsparat virksomhed kan inden for et år blive overhalet af en anden virksomhed, der har udfordret sin egen mentale model og forbedret sig med 200%. Det omvendte kan naturligvis også finde sted, hvis succesen bliver en sovepude. Tænk for eksempel på, hvad det vil betyde, hvis en virksomhed i dag var i stand til at designe og sælge produkter til en rund verden, mens konkurrenterne fortsat byggede på en flad verdensopfattelse. Konklusionen er klar: En virksomhed skal lære at lære og reflektere og evaluere egne læringsprocesser.

Lars Kolind, tidligere koncernchef i Oticon, pointerer, at hvis ikke en virksomhed formår at udfordre sin indre logik, så tager den et første skridt ned i en dødsspiral. Han anvender double loop-pricippet i en organisatorisk kontekst under betegnelsen Mental Model Mapper. Det er en god model til at analysere, hvordan en virksomhed tænker, hvordan den kom til at tænke sådan, og hvordan den kan lære at tænke anderledes [4].

Inden jeg uddyber skyggesiden med mentale modeller, er det også vigtigt at erindre, at mentale modeller absolut har positive egenskaber og ikke konstant skal udfordres. Tænk hvis man i hverdagen konstant skulle stoppe op og eksempelvis reflektere over, hvordan man bedst børster tænder om morgenen? Mentale modeller giver os orden, sikkerhed, en fælles forståelse etc. Med andre ord grundlaget for produktivitet og effektivitet.

Tilbage på sporet. En virksomheds evne til at lære er med andre ord afgørende. Op gennem 1990’erne var der en stigende interesse for arbejdet med den lærende organisation. Men hvordan definerer vi en organisation? De fleste lærebøger, som jeg har læst, taler om en kærne af struktur med mennesker, relationer og kultur i forhold til en omverden med dens aktører.

I den kontekst kan en organisations raison d’être omskrives til dens evne til at skabe synergi. Hvorfor ellers ansætte forskellige individer i et system med regler og kontrol, i stedet for at lade markedsmekanismen og aftaler mellem frie, løst koblede agenter klare arbejdsdelingen? Eller som Michael Porter, professor, siger, "handler strategi om et fit af aktiviteter" [5]. De synergiskabende handlinger er blandt andet organisationens evne til at skabe og dele viden. Sagt på en anden måde: En non-stop proces af personlig og organisatorisk fornyelse. Med andre ord bygger en lærende organisation på en gruppe af mennesker, med interesse for fornyelse og deres fælles relationer, der holdes sammen af strukturer og et fælles mål.

Del 2: Hvorfor er det så svært?

Det kræver mod og modenhed
Når jeg planlægger eller gennemfører lederudviklingsforløb, hører jeg fra tid til anden kommentarer om, at undervisere med et organisationsteoretisk udgangspunkt ikke kender og forstår den kontekst, der omgiver deltageren, og derved ikke kan analysere eller udfordre forskellige problemstillinger.

En sådan holdning kan være begrundet i forskellige forhold. For det første, fordi personen ikke accepterer, at modparten (underviseren) ikke ser verdenen på samme måde, og heller ikke tænker 100 procent som personen selv. Derfor har personen svært ved at se, at netop forskelligheden bringer værdi i læringsmæssig forstand. Groft sagt er der fare for, at personen bevæger sig i et single loop.

For det andet kan det tænkes, at personen ubevidst erkender, at modparten har en pointe, men ikke vil indrømme det. Grundlæggende handler det om retten til den rigtige historie. Med andre ord er magt i form af viden og det anvendte sprog i spil her. Endeligt kan det ikke afvises, at personen faktisk kunne have ret i, at modparten er helt galt afmarcheret. Den sidste teoretiske mulighed udfordrer underviserens mentale model og tvinger ham til en refleksion over egentilstanden. Denne awareness understreger netop min pointe om at være bevidst om sit eget verdenskort og opmærksom på egne begrænsninger – både som underviser og deltager.

Det kræver modenhed og overskud at kunne se sig selv som en aktør i en læringssituation. Modenheden er nærmest givet hos nogle få, mens andre aldrig oplever den. Den største gruppe tilegner sig denne læringsmodenhed gennem deres uddannelse på forskellig vis. Den formelle uddannelse er dog et tveægget sværd i denne sammenhæng. På den ene side giver uddannelsen den faglige ballast og til tider en faglig overhøjde. På den anden side kan en lang faglig uddannelse udmønte sig i skilled incompetence. Oprindeligt definerede Argyris dette fænomen som en veluddannet leder, der arbejder hårdt og dedikeret, men resultatet gør utilsigtet mere skade end gavn. Siden har han udvidet begrebet til også at omfatte en stærk faglig person, der ikke kan erkende forhold uden for sit eget felt [6]. Der er med andre ord tale om en blind plet, som jeg indledningsvis talte om. At konfrontere personen, med denne blinde plet under et udviklingsforløb, kan virke ganske provokerende.

Når stærk faglighed bliver kombineret med lang anciennitet i samme virksomhed, er kimen til mental træghed lagt. Fra et HR-perspektiv skal værdien af out of the box derfor ikke undervurderes. Nogle eksempler er udstationering til et andet land, intern jobrotation, praktik hos kunder, leverandører eller samarbejdspartnere.

”Det eneste, jeg ved, er, at jeg ingenting ved”, skal Sokrates have sagt. I tråd med det, mener jeg, at ydmyghed og mod er centrale elementer, når de mentale modeller udfordres. De antagelser, der udfordres, behøver ikke at være i samme kategori som erkendelsen af, at jorden faktisk er flad. Mindre antagelser om sig selv kan også ryste platformen. Den personlige eller faglige sikkerhed bliver udfordret, når man tager en tur i double loopet.

Modet til at slippe den mentale kontrol ses for eksempel, når en leder sætter en proces i gang, hvor lederen ikke selv kender løsningen. Lederens rolle er at understøtte en god proces, der skaber løsningen. Lederen giver slip på kontrollen og sikkerheden, men tilbyder et rum af kreativitet og involvering.

Forandring og læring
Tilbage i 2005 skrev jeg en artikel i Ledelse i Dag om, hvorfor forandringsprocesser sjældent lykkes optimalt. Set i et læringsperspektiv, mener jeg, at der er en sammenhæng mellem forandringer, læring, rutiner og grundlæggende antagelser.

Rutiner fastholder folk og kan ofte være hæmmende for forandringer. De underbygger typisk den grundlæggende opfattelse ”sådan har vi altid gjort”. Forandringer sker, når vi lærer og ønsker at skabe noget nyt - eller når omgivelserne påtvinger os vilkår, som medfører, at vi ikke kan opretholde hidtidig praksis. Med andre ord er læring og forandring i spil i forhold til grundlæggende antagelser og rutiner.

Figur 2. Konceptuelle og handlingsmæssige sammenhænge

 

Kilde: Egen fremstilling

I figur 2 illustreres dette forhold af de hvide og farvede kasser. En konsekvens er, at aflæring af viden og rutiner ofte er nødvendig, da forudsætninger og grundvilkår ikke er konstante i en foranderlig verden. Aflæring giver plads til nye forståelser og fortolkningsskemaer.

Læringsprocesser på forskellige niveauer
Jeg har beskæftiget mig med personlig effektivitet og læringsprocesser. I den forbindelse har jeg udarbejdet en simpel model: POGE-modellen. Den kan forklare, hvorfor vi ikke opsamler læring i det omfang, som vi burde. Modellen, vist i figur 3, kan anvendes for enkeltpersoner, i grupper, på organisatorisk niveau og i ledelsessystemet. I alt sin enkelthed beskriver den, at enhver opgave består af fire lige vigtige faser: planlægning (P), organisering (O), gennemførelse (G) og evaluering (E).

Vi lærer og handler forskelligt. Nogle er meget optaget af planlægning og har en teoretisk og analytisk tilgang. Andre fokuserer på organisering og relationer. Handlingsorienterede personer vægter eksperimentet, mens den sidste gruppe fokuserer på læring og processen[7]. Men selvom vi angriber en opgave forskelligt, har jeg oplevet en klar præference, der går ud på, at gennemførelsesfasen nærmest skygger for de andre faser. Opholdet i de to første faser kan måles i millisekunder, mens evalueringen næppe gennemføres. Fokus er på den ”produktive” fase.

Figur 3. POGE-modul

Kilde: Egen fremstilling

Figuren viser, at det ene POGE-forløb (a) ressourcemæssigt konkurrerer med det næste forløb (b). Personen kaster sig ud i en opgave, uden at opgaveanalysen er tilendebragt. Derefter halser han videre til den næste opgave, inden den første er helt lukket og læring efterfølgende opsamlet. Derfor bliver fase E sat under pres og ofte negligeret.

Hvad ville der ske, hvis man arbejdede med et EPOG-forløb, hvor man begynder med at anvende tidligere erfaringer, og hvor alle faser fylder lige meget? Eller en fralæggelse af en lineær logik, der i dag præger os så meget i vores del af verdenen, og i stedet tænkte POGE som en cirkel eller opadgående spiral, hvor løsningen bliver bedre og bedre?

Det centrale element i både POGE-modellen og single/double loop-modellen er opsamling af læring og refleksion efter endt handling. Et andet fællestræk er, at begge modeller teoretisk set kan anvendes i stort og småt. Det er oplagt at gennemføre projektevaluering, når en opgave er afleveret hos en kunde. Men hvorfor ikke bruge POGE-modellen til formelle møder i afdelingen, direktionen, bestyrelsen eller PU-samtaler? Hvorfor ikke bruge for eksempel to minutter inden mødet slutter til at stille hinanden spørgsmålene: Hvordan gik dette møde? Hvad kan vi lære af det? Hvad skal vi specielt huske til næste gang? Hvordan fungerede kommunikationen? Med andre ord: en evaluering af metakommunikationen og processen og ikke indholdet af samtalen/mødet. Nogle eksempler på POGE-modellens anvendelse på individniveauet er: Hvordan gik min dag/uge? Hvad har jeg lige lært, som kan gøre en afgørende forskel for mig/andre i fremtiden?

Faren ved et selvrefererende system
I samfund og organisationer sker der en høj grad af socialisering gennem en kollektiv meningsskabelse. Individerne indplacerer oplevelser og erfaringer i sammenhænge og i en mental ramme, så de kan forstås og bruges fremadrettet. Gradvist opbygger organisationen en forståelsesramme, og individet lærer efterhånden, hvad der opfattes som rigtigt og forkert. Dannelsen af en kollektiv bevidsthed formes løbende i det daglige arbejde gennem et praksisfællesskab. I praksisfællesskabet defineres for eksempel normer, omgangsformer og social rutine. Den definerer fænomeners betydning og giver dens medlemmer (faglig) identitet [8].

Kombinationen af en faglig identitetsfølelse og en stærk virksomhedskultur resulterer i, at den kollektive bevidsthed i organisationen langsomt danner et selvrefererende system. Med det mener jeg, at virksomheden opfatter sig som speciel, fordi den ønsker at være noget særligt og derigennem adskille sig fra sine konkurrenter [9]. Ønsket om at være unik styrkes gennem virksomhedens kultur og i forskellige sammenhænge nedtone nye impulser udefra. Tænk for eksempel på, hvordan nye medarbejdere skoles og påvirkes af kollegaer og formelle introduktionsforløb. Når eksterne påvirkninger ikke tillægges værdi, og anderledestænkende opfattes som ikke ligeværdige, cementeres den fremherskende tænkning. Logikken bliver således: Vi er specielle, fordi vi er specielle.

Jeg har haft ledere på kurser, som har haft svært ved at arbejde med cases fra andre virksomheder eller forholde sig til managementlitteraturen generelt set. Flere har simpelthen opfattet det som spild af tid at arbejde med cases, da de ikke har kunnet relatere disse til egen virksomhed. Det har overrasket mig, hvor svært det kan være at anvende de 80 procent af indholdet, der umiddelbart, eller med ganske lidt bearbejdning, burde kunne omsættes til egen praksis, for efterfølgende at lade sig inspirere eller se bort fra de sidste 20 procent.

Jeg har hos nogle kursister oplevet en manglende accept af, at modeller er, og kun skal være, en forenkling af virkeligheden. Det vil sige en grundlæggende forståelse af, at modellerne har deres berettigelse, fordi de på hver deres måde fremhæver nogle sammenhænge og pointer i forhold til det teoretiske arbejdsfelt.

Konklusion
Vi har fra naturens hånd fået tildelt en særlig evne – evnen til at lære. Vi er ikke et uintelligent system, der blot gennemfører handlinger på baggrund af en forudgående programmering. Vi kan med andre ord selv ændre vores kode. Det forudsætter dog, at vi er bevidst om denne kodning, har intellektuelt overskud, lysten og modet til at gøre det.

Interne lederudviklingsprogrammer har mange fordele. Opbygning og vedligeholdelse af et internt netværk og en fælles forståelsesramme er blot to positive effekter. Jeg mener dog, at virksomheden og den enkelte deltager kan maksimere udbyttet af disse programmer, hvis deltagerne lærte, hvordan de reelt åbner op for nye indtryk, reflekterer over egen situation og stille spørgsmålstegn ved egne mentale modeller.

En række forhold kan i midlertidig gøre det vanskeligt at få sat gang i denne erkendelse. For det første er mange ledere sjældent klar over egne begrænsninger og processer for læring. For det andet hersker der en udbredt opfattelse af, at organisationen er unik og derfor vanskeligt kan lære af andre. For det tredje gør succes på den korte bane det vanskeligt at ændre strukturer og processer, der skal sikre succes på den lange bane. Og sidst nedprioriteres feedback- og læringsprocesser, fordi de kræver energi og tid.

 

---

 

Litteratur

Agyris, Chris. Overcomming Organizational Defenses. Allyn and Bacon. 1990

Agyris, Chris. Skilled Incompetence. Harvard Business Review, 1. september 1986

Colbért, Barry A. The Complex Resource-based View. Academy of Management Review, vol. 29. 2004

Grastrup, Bo. Selv den bedste implementeringsplan kan fejle. Ledelse i Dag. Nr. 63, november 2005

Hatch, Mary Jo. Organization Theory. Oxford. 1997

Hildebrandt, Steen & Brandi, Søren. Lærende organisationer. Børsens Forlag. 1998

Kolb, David. Organizational Psychology. Prentice-Hall. 1971

Kolind, Lars. Kolind kurren. Børens Forlag. 2006

Mintzberg, Henry. Strategy Safari. Prentice Hall, 1998

Nonaka, Ikujiro. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creations. Organization Science, vol 5, no. 1, Feb. 1994

Porter, Michael. What Is Strategy? Harvard Business Review, November-December 1996

Senge, Peter. The Fifth Discipline: TheArt and Practice of the Learning Organization. Doubleday. 1990

Stacey, Ralf D., Strategic Management and Organisational Dynamics, 4. udgave, Pearson Education Ltd, 2003

Weick, Karl E. Making sense of the Organization. Blackwell Publishing. 2001

 

---

 

Noter

[1] Det blinde felt er de ting, der er skjulte for en person, men synligt for en anden. Når det modsatte er gældende, er feltet ”privat”. Når noget er synligt for begge personer, er feltet kendt eller offentligt. Når noget er usynligt af begge personer, er feltet ukendt. Frit efter Joseph Luft og Harry Ingham.

[2] Senge (1990)

[3] Hildebrandt & Brandi (1998), p. 23

[4] Kolind (2006)

[5] Porter (1996)

[6] Agyris (1986 og 1990)

[7] Inspireret af Kobl (1971)

[8] Weick (2001)

[9] Det gælder både med hensyn til produkter (salg) og ansættelsesforhold (tiltrækning af arbejdskraft)