Kilde: Lægaard og Mouritsen: Jyske Bank på det blå ocean - om at gøre en forskel (2. oplag). JP forlag 2007. s. 10
Seks-vejs-metoden er det strukturerede og samtidig kreative andet trin i den visuelle strategiproces på det blå ocean. Formålet er at inspirere til dialog om mulige kundebehov, og hvordan behovene tænkes opfyldt. Den første vej kaldes branche og er en metode til at kreere nye markeder på ved at kombinere to eksisterende branchers tilbud. Inspirationen kan komme ved at kigge på tværs af udviklingstendenser, brancher og kundegrupper.
Jyske Bank valgte at kombinere den første og den sjette vej ved at forme nye eksterne trends i tiden og opsøge nye inspirationskilder i andre brancher. Dels i Danmark, da banken jo henvender sig til det danske marked, og dels internationalt for at få helt ny inspiration. Blandt de nye inspirationskilder var: Institut for Fremtidsforskning omkring The Creative Man, Apple Computer, Disney’s udviklingsafdeling i USA og Outdoor World ligeledes i USA.
Strategimesse
Bølgerne går ofte højt i strategiprocesser, når forretningsidéer skal filtreres fra. Her anvendes trin 3 med den såkaldte "strategimesse på det blå ocean". På strategimessen gives feedback til de enkelte forslag til nye forretningsmodeller, for eksempel organiseret som seks forslag tilvejebragt ved brug af hver sin vej. Feedbacken bruges til at vælge den bedste strategi og forretningsmodel på det blå ocean. Og endelig visualiseres strategien med det nye strategilærred – eventuelt sammenlignet med det første strategilærred fra trin 1. Læs mere herom i bogen "Jyske Bank på det blå ocean" i kapitel 6.
Jyske Bank som casevirksomhed
Ledelsen i Jyske Bank besluttede at tage ud på det blå ocean med en ny vision: "Gør en forskel" og satte kursen mod en fri position med plads til at være en anderledes bank.
Jyske Bank er interessant af flere årsager, idet den er blandt de bedste pengeinstitutter, når det gælder indtjening, kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed og udvikling i aktiekurs. Her er nogle facts om, hvordan Jyske Bank har opnået succes sammen med de tre primære interessenter:
- Jyske Bank-aktien har givet et gennemsnitligt afkast på 24,6 procent[3] om året over de sidste 10 år
- Jyske Bank topper EPSI-rating-listen[4] sammen med de mindre pengeinstitutter, og 82 procent af kunderne er tilfredse eller meget tilfredse med at være kunde i Jyske Bank
- 85 procent af medarbejderne er tilfredse eller meget tilfredse med at være ansat i banken
Ud over disse meget faktuelle ting har banken vist sig interessant i forhold til generel nytænkning i banksektoren, ligesom den var blandt de første større virksomheder til at sætte fokus på kultur og værdibaseret ledelse i 90’erne.
I den sidste halvdel af denne artikel vil vi gå bag Jyske Banks forretningsstrategi og koble delelementerne sammen med Blue ocean-strategi, så det er muligt for læseren at forbinde teorierne med praksis. Vi bygger denne del af artiklen op efter Jyske Banks strategiske model for forretningsledelse:
Modellen er en markedsvendt strategimodel, der illustrerer med pilen (1), at udviklingen af strategien er markedsvendt og peger ind ad, mens implementeringen og gennemførelsen, pilen (2), er et udadrettet arbejde.
I det følgende arbejder vi os igennem modellen og kobler de indsatser på, der skal udmønte forretningsstrategien "Jyske Forskelle.
Marked og kunder for bankerne
Den største risiko for en virksomhed, der ønsker at skabe et brand, er, at den ikke får sammenhæng i kontaktpunkterne med markedet. Man skal tale med én tunge, ellers bliver man overhørt eller misforstået.
Frank Pedersen, Markedsføringsdirektør i Jyske Bank |
Instituttet for fremtidsforskning har i bogen "Creative Man" illustreret en samfundsudvikling, hvor det individuelle finder grobund, og hvor indkøb og forbrug styres af muligheden for at være unik som forbruger. Det betyder, at traditionelle forståelser af kundesegmenter er på tilbagetog. Man kan sige, at enten er segmenterne meget små eller meget store. Altså: Vi er en stor gruppe, der vil være unikke. Eksemplerne er til at få øje på: Arla Foods produkter kommer konstant i flere små nuancer. Køkkener er ikke standard, men individuelt sammensat, bilens indtræk, udstyr og farver kan kombineres i alle tænkelige versioner. Meget tyder på, at Familien Danmark, særligt med grund i den gode økonomi, bevæger sig ind på det spor, fremtidsforskerne beskriver. Det er blevet OK og bestemt også trendy at være anderledes (på den rigtige måde). Denne trend er i høj grad styrende for Jyske Banks kig ud i deres fremtidige marked.
Jyske Banks markedsandel var i 2006 cirka syv procent, og strategien blev i høj grad lagt på en forventning om, at der ville være en god del af markedet, der ville finde et meget anderledes forretningskoncept spændende. Man var også bevidst om, at satsningen formentlig ville sortere nogle kunder eller potentielle kunder fra. Men som Jyske Banks markedsføringsdirektør sagde i forbindelse med udviklingen af forretningsstrategien "Jyske Forskelle": ”Hvis bare 15 procent af markedet kan lide vores måde at gøre det på, har vi nok at gå efter de kommende år.”. Dette antyder jo Blue ocean-strategi, idet banken sigter på en særlig del af markedet og dermed godt ved, at en del potentielle kunder formentlig vil vælge dem fra.
Jyske Banks marked er således privatkunder og erhvervskunder, der ønsker en anderledes bank i forhold til udstråling, værdier og til dels produkter. Bankens analyse af, om det marked er til stede, baseres på data fra andre brancher, hvor det tyder på, at kunderne til meget anderledes udstråling altid vil være til stede.
Jyske Banks Blue ocean-strategi
Med forretningsstrategien lancerede Jyske Bank visionen: "Gør en forskel". Det skulle nu være endnu mere klart for både kunder og ansatte, at forskelligheden og evnen til at give kunderne en anderledes oplevelse skulle være i centrum. Vi har i vores bog valgt at kritisere visionen for at være så bred og generel, at den har svært ved at opfylde den rolle, en vision har som styrende for organisationen. Se mere herom i "Jyske Bank på det blå ocean" side 73ff.
Sammen med visionen kommunikerede Jyske Bank strategien til at være: "Nye kommunikationsformer + anderledes produkter = kvalitetsbaseret salg". Denne ligning definerer kernen i bankens forretningsstrategi "Jyske Forskelle" i form af de nye produkter, den omfattende it-understøttelse til at kommunikere med samt medarbejdernes adfærd i det kvalitetsbaserede salg.
Jyske Banks strategilærred, der skulle bære "Jyske Forskelle", fik følgende udseende:
Figur 4: Jyske Banks strategilærred med udgangspunkt i "Jyske Forskelle"
Kilde: Lægaard og Mouritsen: Jyske Bank på det blå ocean, JP forlag, 2007 s. 88.
Strategilærredet har vi lavet for at illustrere de værdiparametre, som Jyske Bank har valgt at differentiere sig på overfor kunderne. Bonusløn har vi fået kritik for at tage med, da det er en intern faktor, men der er ingen tvivl om, at Jyske Bank anser det som et kundevendt konkurrenceparameter. De sidste fire værdiparametre omkring synlige produkter, unik indretning, unikke internetfaciliteter og det uhøjtidelige brand er efter vores opfattelse de blå oceaner Jyske Bank har fundet, som ikke endnu var til stede i banksektoren.
Organisering – og kultur der understøtter strategien
Skærme, produkter og teknologi kan kopieres. Det er på adfærden, vi for alvor skal slå dem.
Anders Dam, Ordførende direktør Jyske Bank |
Der er i Jyske Banks strategi indbygget nogle modsætninger, der skal håndteres for at få tingene til at skabe merværdi. Banken arbejder med et koncept og et brand, der skal illustrere bankens differentiering. Altså er der behov for fokus på ensretning i rådgivning, markedsføring, kundebehandling med mere for at skabe den rette kundeoplevelse. Samtidig har et af Jyske Banks væsentligste nøgleord i styring været "decentralisering". Man har altid ønsket beslutningerne så tæt på kunden som muligt samt lokalt særpræg. Dilemmaet imellem centralt koncept og decentral kundeoplevelse var en udfordring, Jyske Bank måtte håndtere, da organisationen skulle klargøres til at kunne løfte strategien.
Central styring og decentral udførelse
Dette er blevet til en form, vi kan kalde central styring og decentral udførelse. Således er væsentlige daglige beslutninger lagt så langt ud til kunderne som muligt, mens beslutninger omkring bankens koncept i form af indretning, it-understøttelse, produkter, rådgivningsprocesser og andet er beskrevet centralt for at understøtte bankens klare profil så godt som muligt.
- I bankens afdelingsnet (filialer) blev de nye tiltag suppleret af en ny rolle som vært, der har til opgave at guide kunderne i det nye lokale. Værten tager imod og sikrer, at kunden får en anderledes oplevelse ud af et besøg i banken. Samtidig blev nogle af de øvrige roller skærpet, så der kun var tre yderligere roller i afdelingsnettet: rådgiver, kundemedarbejder og kasserer. Alle disse tiltag skulle skabe så præcis en organisation mod kunden som mulig for at understøtte strategien.
- I de centrale funktioner skete der også organisatoriske justeringer for at sikre bankens profil, idet man samlede alle markedsføringsopgaver et sted for at skabe 100 procent ensartethed i bankens markedsføringsprofil. Hovedsageligt for at styrke brandet om at ”gøre en forskel” i alle kontaktpunkter med kunden. Ligeledes samlede man alle økonomifunktioner et sted for at styrke opfølgningen og styringen af økonomien generelt, da man vurderede opfølgningen på konceptets anvendelse som centralt for implementeringen.
- I forhold til medarbejderne blev der igangsat en uddannelse af alle i afdelingsnettet af fire dages varighed for at lære produkter, indretning og de nye rådgivningsprocesser at kende. Dette blev kombineret med et projekt, der over de kommende år skal skærpe den løbende kompetenceudvikling af rollerne i afdelingsnettet og sikre, at forretningsstrategien bliver forankret.
- Organisationen af ledelsen kom også i spil. Dog lidt sent, må man sige, da det skete efter lanceringen af forretningsstrategien og tilsyneladende, da man opdagede et for ufleksibelt ledelsessystem til opgaven. Der blev i den forbindelse centraliseret en række nøglefunktioner, og man kan sige, at magten i høj grad flyttede til Silkeborg. Ikke overraskende som følge af ønsket om central styring overfor decentral udførelse. Endvidere dannede banken en executiv komite, der betød en slankning af den øverste ledelse. Executiv komiteen består af de gængse centrale roller, mens funktoner, der historisk har været repræsenteret i bankens ledelse, røg ud.
Alt i alt en række organisatoriske justeringer der skal gøre organisationen klar til at løfte strategien, hvilket er meget centralt i strategiarbejde og nogle gange forsømmes. Det betyder stor risiko for, at strategiprocessen knækker i udførelsesfasen.
Jyske Banks arbejde med organisering og kultur i forbindelse med strategiimplementeringen har vi illustreret med værktøjet fra Blue Ocean: Den firfasede handlingsramme.
Figur 5: Jyske Banks skab – fjern – opprioriter – nedprioriter matrix på organisation og ledelse