Projektet for skoleledere skulle undersøge, om det er muligt at gentænke og udvikle skoleledelse via en relativ begrænset indsats – både for de involverede skoleledere og for de tilknyttede konsulenter.
Det fokus er centralt, fordi skolelederne oplever, at mængden af opgaver vokser samtidig med, at de har svært ved at prioritere mellem dem. Megen energi går på at håndtere frem for at organisere.
Projektet måtte ikke give lederne ekstraarbejde eller virke som en yderligere byrde oven i ledelsesarbejdet. Opgaver skulle skæres væk, omorganiseres eller forstås på andre måder. Den fælles indsats for ledere og konsulent var derfor at levere nye rum for tanke og handling i ledelse af skoler samt om muligt at skabe nye begreber for denne tænkning.
Nedtone det rigtige
Defineret som et innovationsprojekt havde vi som deltagere indirekte pålagt os selv at nedtone det normative og "rigtige" – at noget er eller bør være. I et innovationsprojekt som dette skal der derfor spørges til ”det selvfølgelige” og til vores forståelser.
Forestillingerne om ”det rigtige” står ofte i vejen for, at vi kan se ”noget andet” og noget mere. Den metodiske udfordring var derfor et spørgsmål om, hvordan vi kunne undgå at gøre mere af alt det, der ikke virker – hvad enten det er i form af vores ord eller vores handlinger.
Undgå automatpilot
Vi var på jagt efter, hvordan vi kunne lave snit ind i skoleledernes ledelsespraksis, så vi undgik, at automatpiloten, svarene og handlingerne blot leverede mere af det samme.
Vi ville vide, hvordan vi kunne åbne for, at både tekst og kontekst – det vi arbejdede med og betingelser for det – på en og samme gang kunne sættes i bevægelse og blive genstand for et innovativt blik?
Franske tanker
I de franske tænkeres – Gilles Deleuze og Felix Guattaris arbejde - står skabelsen af begreber centralt. De bruger paradokserne og sammenstødet mellem det tænkte og de aktuelle handlinger i den daglige praksis som afsæt for ny tænkning og dannelse af begreber.
Når sammenstødene sker, er det for dem et udtryk for, at der i os alle er et enormt innovativt reservoir, der kun venter på, at vi tager os selv seriøst og danner nye blikke på fastlåste forståelser.
Andre tanker og handlinger kræver ganske enkelt andre figurer og begreber, andre snit, nye sammensætninger.
Find andre ord
Det handler om at dekode det vedtagne, rutinerne, vanerne – at finde andre ord og begreber der kan vise, at det, vi ser som god latin her og nu, er bestemt af mennesker og derfor, hvis vi vil, kan laves om.
Det handler om at tage det uopdyrkede land og felt af muligheder tilbage, som vores ord og begreber har lukket inde for at markere og begrænse, at ikke alt er ønskeligt og skal være muligt. Vi skal deterritorialisere eller tilbageerobre det land, hvor alt er muligt – for at bruge et af Deluezes og Guattaris begreber.
Gør kun det nødvendige
At dekode og at deterritorialisere er at undersøge relationer, udfordre sammenhænge og måder at sætte ting i relation til hinanden på. Og vi skal bruge kraftige opløsningsmidler. Men dekodningen skaber for lederen mulighed for at udvide sit strategiske ledelsesrum.
Når ledere stiller spørgsmålet:
"Hvad kan jeg nøjes med ... og alligevel præstere sublim ledelse" – kan sætningen i praksis betyde: "Hvordan kan jeg ved at nøjes med ... nå frem til at præstere..." – altså at det netop er det ”at nøjes med”, der er vejen frem til sublim ledelse!
Skubber det sublime
Meningen er jo, at lederne ved at gøre alt for meget og det unødvendige skubber den sublime ledelse fra sig og dermed kommer til at nøjes med den ledelse, der er tid til, når det unødvendige – eller det som andre står og tripper for at gøre som en del af deres arbejde, hvis de kan få lov at se det – er overstået.
Kraft til at overskride
Frihedsgraderne skabes gennem rhizomer: Det levede liv og vores tanker har en iboende kraft til at ville overskride, eksperimentere og kombinere – også det utænkelige og ikke umiddelbart tilladelige.
Det er derfor, vi har regler, værdier, normer, etik, love, retningslinjer – ellers var de ikke nødvendige. Vi har en rhizomastisk kraft i os, der forsøger at sammenstille ting på nye måder, at bryde det vedtagne.
Tynde i kanten
Rhizomet står for mangfoldigheden og er som svampens mycelier (trådværk, red.) eller netværket: Ethvert (konstrueret) punkt kan principielt forbindes med alle andre.
Og hver gang et begreb skabes, er der gennem det nye begreb trukket andre forbindelseslinjer mellem det, der før hen gjorde, at vi mente, at verden hang sammen – og nu efterfølgende muligvis gør, at vi finder tidligere forståelser lidt tynde i kanten.
Urkraft
Innovationens urkraft befinder sig i dette felt. Men vi er alle oppe imod det, som Deleuze og Guattari beskriver som:
”Mennesker konstruerer hele tiden en skærm til at beskytte sig med, og på indersiden optegner de et firmament (himmelhvælving) og nedskriver deres vedtagne forudsætninger, deres holdninger; men digteren, kunstneren laver en flænge i skærmen, han river tilmed firmamentet op, for at lade lidt af det frie og stormfulde kaos komme ind og for i et pludseligt lys at indramme et syn, der viser sig gennem flængen…” (Deleuze & Guattari 1996:256)
Skab flænger i skærmen
Når jeg taler om at ”ikke-gøre ledelse” og om at skabe anti-hukommelse, så handler det netop om, at vi bliver nødt til at skabe flænger i den beskyttende skærm for at lade det frie og stormfulde kaos luge ud i det vedtagne, som vi har konstateret ikke virker.
Vi skal ”ikke-gøre ledelse”, så vores trang til at relatere til noget kendt bliver frigjort. Og vi skal opgive illusionen om det rigtige og lære at mærke kraften fra prototypens måde at skabe spørgsmål på.
Dømt til at optegne
Kaos handler ikke om, at alt skal gøres muligt, eller at vi skal slippe alt, hvad vi tidligere gjorde, men om at vi sammensætter kaos, så det bringer os nyt livgivende syn på sagen.
Set i det Deleuzianske teoretiske perspektiv bliver vi spurgt, om vi derfor ikke er ”dømt til at forsøge at optegne vort eget plan (uden om alle de teoretiske bud på ledelse vi i øvrigt møder), uden at vide hvilke planer det vil gennemskære?
Er det ikke at rekonstruere en form for kaos?
Vi skal lave virkeligheder, som endnu ikke er, og ikke kalkere det vi har mere end nok af. Til at skabe denne flænge og skabe et nyt syn, opstod der i projekterne ideen om den Trojanske Hest, Dogmeprincippernes oversættelse til ledelsesprincipper, med mere – læs senere.
Viden låst fast
Ledernes viden om skole, ledelse og pædagogik er principielt låst fast. Ellers var de ikke ledere og autoriseret som lærere!
Det er svært at undersøge, hvad ledelse også kan være, fordi en lang række forestillinger og perspektiver fungerer som sprogligt og tankemæssigt politi for, at ikke alt skal være muligt.
Til ledelsesfadet
Bestemte antagelser og de rette perspektiver på skoleledelse, fungerer oven i købet som en form for ”logins”. Du kommer ikke til ledelsesfadet, hvis du tænker og handler væsentligt anderledes, end hvad den etablerede ledelsespraksis og teori tillader.
Det ærgerlige er, at når vi på forhånd har taget stilling til og skabt forståelse for, hvilken viden og værdier – for eksempel nærvær og tilgængelighed – der har værdi indenfor et bestemt område, så forsvinder mulighederne for anderledes handlinger.
Eller som Deleuze og Guattarri formulerer det, så stoppes flugtlinjerne eller den nye praksis på grund af det sproglige politi og ords måde at fastlåse tankebaner på.
Annullér lysten til det kendte
Hypotesen fra min side har været, at det livgivende og nye sker, når vi annullerer tanken om kontrol og lysten til at flytte rundt med det kendte og indenfor det kendte.
Der skal eksperimenteres med vores samlinger af forståelser – de samlinger der tilrettelægger, hvad vi kan tænke, og dermed også handle i forhold til.
Stormflod af forestillinger
Udsagnene: ”Jeg er leder”, ” Jeg er skole-leder”, ”Jeg er lærer”, ”Jeg er kemiker”, ”Jeg er konsulent” er kraftige suppeterninger.
Alle udsagnene rejser en tsunami af forestillinger og forud konterede forståelser og handlinger.
For at få det livgivende frem, for at udfordre fasttømrede tænkemåder, skal spørgsmålet om ledelse forskydes, så det kommer til at handle om, hvordan ledelse sker på ny?
Den opdrift, vi skal lade os bære af, kommer fra vores irritation eller konstatering af, at ”noget må kunne gøre anderledes, når det, vi gør nu, ikke duer.”
Det vi ikke ved
Vores interesse må derfor rette sig mod noget, vi ikke kender i forvejen. Det levende og spændende i sådant et forløb opstår, fordi vi i fællesskab undersøger et felt uden direkte at vide det præcise endepunkt.
Det betyder ikke, at søgningen er uden mål. Mål er nødvendige for at komme i gang. Men det eneste ene vi – jeg og lederne – kan være sammen om (vel og mærke hvis vi vil lave noget nyt), er det, vi ikke ved!
Annullerer hierarkier
Fokus flyttes dermed fra, at ”vi skal kende hinanden, før vi kan gøre noget sammen” til, at ”vi kommer til at kende hinanden gennem det, vi gør”.
Dette afsæt er med til at annullere etablerede hierarkier i grupper og fokusere det, vi er sammen om: undersøgelse af hvad der kan forberede en praksis gennem revurdering af ord og forståelser, der netop styrer praksis!
Ingen af os kunne på forhånd vide, hvor vi ville ende i vores undersøgelsesarbejde. Vi kunne for eksempel ikke vide, hvad oversættelsen af dogmereglerne til ledelsesforståelser ville vise og afføde af handlinger, eller hvad jagten på ledelsesopgaver, der skulle fjernes, ville byde ind med.
Åben opmærksomhed
En lang række begreber styrer vores måde at tænke og handle på. Selvom vi leder efter ”ordreord” – som f.eks. ”nærvær” – og dermed skaber en fokuseret opmærksomhed, er det ikke en fokusering på noget kendt.
Der er snarere tale om en åben opmærksomhed – både fokuseret og vidt åben.
Vi søger ikke firkantede og præfabrikerede svar på, hvordan ledelse skal være, eller en fastnaglen af at ”nærvær” er det mest begrænsende ordreord for ledelsesudøvelse. Søgningen og den åbnende interesse drejer sig snarere om at blive opmærksom på, at ordreordene er der, og at de gør noget ved os, og at noget andet kan ske, når vi handler anderledes.
Rejser nye spørgsmål
Derigennem bliver proto-typing som arbejdsmetode introduceret for skolelederne. Prototypens fornemmeste funktion er at rejse nye spørgsmål og dermed invitere til nye undersøgelser og nye handlinger på den rute, som vores innovationsspørgsmål og vision har tegnet konturerne af.
I denne fælles ”rettethed” opstår et kollektivt flow. Vi er uden for dig og mig, men går efter det samme, fordi vi søger det, der endnu ikke er sket.
Bevidstheden om en yoyo
Eller som musikeren Peter Bastian beskriver det:
” ... i det øjeblik din bevidsthed er rettet mod for eksempel en yoyo, og min bevidsthed er rettet mod en yoyo – så vil vi have en forskellig forhistorie om det. Du vil rette din bevidsthed mod et eller andet, som er betinget af din forhistorie. Det eneste, vi kan rette vores opmærksomhed mod – og som er fuldstændig det samme - det er det, der endnu ikke er sket. Det er en retten sig imod og en voldsom nysgerrighed efter noget, der ikke er skabt endnu. Det er en oplevelse af fuldkomment samvær”.
Den sublime ledelse
Netop ved at jeg som mig og de som dem jagter det ukendte i for eksempel dogmereglernes ”oversættelse” – fra film, fra stemning – til udtryk i pædagogik og ledelse, er vi i feltet af fritstillet interesse eller begær – for eksempel udtrykt i denne tvivl:
"Vil dogmereglernes oversættelse mon kunne føre mig tættere på en endnu ikke cementeret forestilling om ”den sublime ledelse”?. ”Samlingen”, som begæret retter sig mod, kan her være forestillingen om mere tid til familie, venner, skiture, plads til at kvalificere mig selv, visionen om de selvstyrende lærer med overblik med mere.
Fra kvæk til frø
Mine forestillinger om handlinger i projektet var bundet op på en innovationsstrategi om at ”ikke-gøre verden” – i modsætning til ”at gøre verden”. ”At gøre verden” er som Peter Bastian udtrykker det: "en bevægelse fra ”at jeg hører et kvæk”, til ”at jeg hører en frø”. Jeg hører ikke verden, men min forhistorie.
”At ikke-gøre verden” er den modsatte bevægelse. Når vi stræber efter at "ikke-gøre verden", sker der det, at vores interesse bliver fuldstændig frigjort fra ens automatiske trang til at relatere til noget kendt.
Det vil dog aldrig kunne være sådan, at din historie forsvinder, men den bliver et neutralt element i din perception.
Således vurderer jeg, at oversættelsen af dogmereglerne og "spottingen og sporingen af trojanske heste" på den ene side gjorde, at deltagerne relaterede til noget kendt om ledelse og pædagogik, men også til en bestræbelse om at arbejdet og sammenspillet skulle blive til noget andet og til noget fælles.
Rhizomet og begæret
Deleuze og Guattari tillægger rhizomet – de mange muliges kombinationer - stor betydning, fordi det altid er ”gennem rhizomet, at begær bevæger sig og dannes” (Deleuze og Guattari 1987: 14).
Budskabet er, at vi skal arbejde for at skabe åbninger i de meningskæder, vi danner, og holde dem åbne så længe så muligt, så nye forbindelser bliver mulige.
At åbne meningskæderne er at give plads til kaos, men også til den fanden i voldskhed, der kendes, i bestræbelsen om at ville skabe noget, der endnu ikke er set, mærket eller gjort tidligere.
Begæret driver
Begæret er drivkraften, og det får næring, netop når mulighederne for nye sammensætninger og konstruktioner tegner sig. Lad mig give et eksempel:
Når nærvær og tilgængelighed blandt ledere opløses til at være noget mere og noget andet end for eksempel altid at være til rådighed (fysisk, mail, telefon), åbner der sig en hel række nye handlinger for lederne.
Måske skærpes lederens undersøgelsestrang i udsigten til at slippe fri for en arbejdsbyrde og at få mere tid til familien med mere. Principielt er det underordnet, når blot opløsningen af fastlåste kategorier åbner for dannelse af nye forbindelser – rhizomer.
Fravær giver nærvær
Hvornår og hvordan er nærvær nærværende og har værdi? Og kunne det forholde sig sådan, at den nærværende leder opnår sit nærvær ved at være fraværende – på afstand af sin organisation?
Denne form for dekodning og opdagelse af, at noget kan være anderledes, skaber en fornyet fokusering på ledelse, der netop bæres af den opdagelsesrejsendes energi og nysgerrighed. Begær er ren og skær konstruktion, hvor noget efterstræbelsesværdigt samles i strømme – små glimt af imødekommende ansigter, presseomtale, visioners styrke, elevernes sprog, vindens hvisken i træerne på en forårsdag, kæresten min.
Alle glimtene er med til at forstærke bevægelsen hen mod at skabe nye begreber og ny livs- og ledelseskraft.
Lav et kort
Opgaven i ledergrupperne var at skabe åbninger i de eksisterende opfattelser. Sprængningen af det faste sætter en masse fragmenter i spil, hvilket gør, at lederne kan komme til at forfølge andre mulige spor af sammenhænge.
Der skulle tegnes nye kort og ikke kalkeres, idet den rigide gentagelse, når vi kalkerer, blot tømmer os for energi. Deleuze og Guattari opfordrer os til at lave rhizomer:
”Rhizomet er … et kort og ikke en kalkering. Lav et kort og ikke en kalkering …. det som adskiller kort fra kalkeringen er, at det fuldstændig er orienteret mod at eksperimentere i kontakten med virkeligheden. Kortet reproducerer ikke et ubevidst indelukke på sig selv (f.eks. ledelsesteoriens rationelle forståelses (cfj)) ; det konstruerer det ubevidste. Det fremmer forbindelser mellem områder (der før ikke var mulige (cfj)).” (D&G 1987:12)
Intet punkt har fortrin
Korttegning kan starte hvor som helst. Intet privilegeret punkt har fortrin. Korttegningen bliver ødelagt, hvis du beder om, at bestemte tanker skal på plads, før andre tanker kan tænkes.
Der er, hvad der er, og ud fra det må myceliet brede sig. Det handler om at ændre måden, vi værdisætter vores tankespor på – og måske handler det om, at vi ændrer måden, vi opfatter værdien af værdi på. At vi i ledelsessammenhænge ser de voksende mycelier som den innovative kraft, der bringer os ud af fastlåste situationer eller undgår, at vi kommer i dem.
I det følgende giver jeg kort en præsentation af, hvordan dekodning, begær og rhizomdannelse kom i spil i skolederprojektet ved hjælp af dogmeprincipper, ideen om den trojanske hest og bespænd.
Dogmeprincipper
På den ene side er det tilfældigt, at dogmeprincipperne kom til at fylde. På den anden side har innovationsspørgsmålene næsten tigget om at lade sig inspirere af denne tænkning.
Projekterne fokuserede generelt på, at ”det overflødige” skulle smides væk.
Denne bestræbelse kræver paradoksalt nok en anden form for fokuseret opmærksomhed. Vi kender alle til, hvor svært det er at droppe eller omorganisere opgaver, fordi de over tid grundlæggende konstituerer os i jobbet og i vores relationer. For at flå vores eksisterende opfattelser og træstrukturer op ved rode, skal vi se noget andet, og efter noget andet for at kunne se os selv.
Derfor er det, som jeg skrev tidligere, en bestræbelse på "at ikke-gøre ledelse".
Filmens rodfræser
Dogmeprincipperne – som de blev skabt i forbindelse med den filmiske skabelsesproces – kan ses som en filmens rodfræser, selvom dogmerne i sig selv paradoksalt nok skaber en ny ramme for, hvad der kan tænkes og siges.
Overføringsværdien til ledelsesområdet vil altid kunne diskuteres. Men det centrale er, at der gennem de 10 princippers møde med en ledelsestænkning både vil kunne ske en overskridelse af dogmebegrebernes ramme og ledelsestænkningens ramme. Mødet mellem de forskellige størrelser – dogmebegreb, film, ledelse, pædagogik understøtter innovationsprojekternes bestræbelse, netop via oversættelsens energiudladning og nyskabelse.
Det er kombinationen, der skaber bevægelsen mod noget andet.
Genovervejer udtrykket fra bunden
Dogmebegrebets allervigtigste funktion i filmverden er, at de involverede må genoverveje det filmiske udtryk fra bunden. Dogmetanken som pædagogisk projekt handler om at sætte processer i gang, så de deltagende tvinges til at overveje og tage stilling til at "finde deres egen sandhed".
I det ene af projekterne fik det sin form i overvejelserne over, hvordan man opnår sublim ledelse?
Dogme prioriterer sekundet
Dogme er en metode til at skære klichéer og vanetænkning bort. Og det er en måde til at opmuntre til improvisation og til at gå efter at gribe øjeblikket frem for at konstruere et helstøbt værk. Dogme prioriterer sekundet frem for helheden, hvilket kræver sin bestemte form for tilstedeværelse af de involverede.
Med innovationsspørgsmålene i baghovedet er dogmeprincipperne endvidere aktuelle, fordi:
- Dogme handler om at slippe kontrollen
- Dogme er en kunstnerisk frigørelse
- Dogme handler om æstetik – om at fjerne overfladelak
- Dogme sætter fokus på selve filmens væsen - på filmen som kunst og håndværk
- Dogme giver skuespillerne et langt større medansvar
Jagtede overflødige opgaver
Arbejdet med at oversætte dogmereglerne strakte sig på en af skolerne over det andet og tredje møde. Opgaven var ikke minutiøst at drøfte de enkelte oversættelser – dette er en opgave lederne tager fat i efterfølgende, som et led i deres ledelsesarbejde og teamopbygning.
Sideløbende med dogmereglerne jagtede lederne ”overflødige” opgaver, som de enten kunne lægge helt fra sig, uddelegere eller omorganisere. Den oprindelige aftale var, at de til deres ugentlige møde skulle beskrive de opgaver, som de havde lagt fra sig, omorganiseret eller uddelegeret.
Denne kadence kom dog ikke til at holde stik, men en lang række opgaver flyttede hænder.
Undlad at tage æren
På det sidste af tre møder drøftede vi, hvad konsekvensen af de omsatte dogmeregler ville betyde for ledernes handlinger. En lille detalje i oversættelsen af dogme 10 blev drøftet.
Ordlyden i dogmet er: Instruktøren må ikke tage æren. Der var lidt forskellig ordlyd i ledernes oversættelser, men her er et eksempel:
"Her er det lederen/ledelsens opgave ikke at tage æren/roserne, men at få fremhævet dem som har gjort det "virkelige" arbejde."
Ros og støtte
Dogmeoversættelsen åbnede for en drøftelse af spørgsmålet:
- Hvordan rose og understøtte?
- Hvad vil det sige?
- Hvordan gør vi det?
Dogmets praktiske værdi
Det handlede altså om at finde ud af, hvordan de skulle vurdere, at en handling eller indsats er fremmende for skolen.
Drøftelsen kan virke banal, men ikke desto mindre kunne lederne pludselig se dette dogmes praktiske værdi som en måde til at understøtte skolens vision, værdier og strategier i al almindelighed.
Det betød, at lederne blev nødt til at tale om og eventuelt skabe de ”filtre”, hvorigennem de også strategisk kunne se på medarbejdernes handlinger. Dette også for at undgå oplevelsen af at opføre sig som lallende rosevrag for blot at være på god fod med medarbejderne.
Resultatet blev, at lederne så at sige ”levede det strategiske” og ikke kun talte om det.
Trojanske heste og benspænd
Den Trojanske hest kan ses som et frihedsbegreb, der udfordrer vores naivitet og forestillinger om repræsentationen. Den gør os opmærksom på, at uskylden altid må udfordres, hvor indbydende den end er.
Ting er, hvad de tager sig ud for, men de er også noget andet. Gave og gift. Den trojanske hest som en mytologisk prototype i sig selv udfordrer i høj grad ledelsespraksis og lærerpraksis; der er meget myte i ”ledelse” i forståelse af ”nærvær", "tilgængelighed", "karisma" etc.
En trojansk hest betegner en krigslist, hvor fjenden lokkes til selv at lukke en hær ind bag sine forsvarsværker. Trojanske heste foregiver at gøre en ting, men gør i virkeligheden også noget andet, der resulterer i en sårbarhed. Vi kender den gamle myte.
|
Da det efter 10 års belejring ikke er lykkedes grækerne at erobre byen Troja, bygger de en kæmpestor hul hest af træ. Odysseus gemmer sig inde i hesten med nogle udvalgte krigere, mens resten af den græske hær trækker sig lidt væk fra byen og gemmer sig. Nogle få mænd sættes til at ro alle de græske skibe væk fra Trojas strande. Trojanerne tror nu, at grækerne har opgivet belejringen og har efterladt hesten som afskedsgave. Byporten åbnes, hesten trækkes ind, og så er der ellers fest i gaderne. Sent samme aften, da trojanerne alle er døsige efter de enorme mængder vin de har drukket for at fejre sejren, lister Odysseus og hans mænd ud af hesten og åbner byporten for resten af hæren. Det er da en smal sag for de udhvilede, ædru græske soldater at besejre døddrukne fjender.
Fra Wikepedia
|
Hesten opsporer flugtlinjer
Som tidligere nævnt taler Deleuze og Guattari om flugtlinjer, der kan forstås som den nye praksis, vi forsøger at få i spil, når en gammel ikke længere fungerer eller af en eller anden grund ikke længere er mulig.
Den trojanske hest er fantastisk god til at opspore de flugtlinjer, der altid dannes, når vi sætter verden på en for stram formel. Jf. begrebet om nærvær, der risikerer at fastlåse ledere i bestemte handlemønstre, men som også ved lidt snilde kan blive til noget andet og mere strategisk.
Overskud af mening
Den Trojanske hest kan ses i forhold til det, den gør. Den bliver en skærende kant, der afkoder og river vores eksisterende måde at se ting på op med rode. Hesten er, hvad den viser sig at være, men den er også noget andet.
Den trojanske hest minder os om på en og samme gang at se efter både kontekst og tekst. Hvorfor undrede Spartas folk sig ikke over den gavmilde heste-gave, sædvane eller ej?
Hesten påminder os om, at der i alle sammenhænge altid vil være et overskud af mening, der blot venter på at blive skabt i en ny orden, og som nødvendigvis ikke kan og skal hænges op på "fornuft" og de rationaler, der har skabt det nuværende.
Hesten er slidt op
Den Trojanske hest er speciel ved, at den aldrig støtter en gentagelse af det samme. Når hesten en gang har vist sig i en bestemt udgave, er den slidt op, men som på computeren kommer den tilbage, men i en anden form.
Den trojanske hest er alle steder. Visheden om dens eksistens er med til at skabe et immumsystem i vores tænkning, der aktiveres, hver gang vi forfalder til at skabe for fastlåste kategorier at se verden igennem.
Netop opdagelsen af kategorier og styreords betydning opleves på en af skolerne som en utrolig hjælpsom arbejdsform.
Benspænd
Ideén om benspænd griber mange lederes virkelighed. Igen og igen bliver de nødt til at vende tilsyneladende umulige opgaver til udvikling og drivkraft for nye personlige og organisatoriske erkendelser.
Ideen med at operere med benspænd udspringer af filmen "De fem bespænd" af Lars von Trier. Gennem benspænd udfordrer Trier Jørn Leth ved at stille ham opgaver, der i sit udgangspunkt virker umulige og frastødende, men som viser sig at give Jørgen Leth mulighed for at overskride sig selv og derigennem skabe en fornyet vitalitet.
Filmen er i sin grundtone optimistisk, da den viser, at de tilsyneladende benspænd kan vendes til en styrke. En form for træning hvor de mentale modeller af det mulige udfordres.
Benspænd per mail
Benspænd er både leveret skriftligt på mail og i de konkrete personlige møder med lederne. Ledernes ”heroiske missioner” – eller pædagogområdets hellige køer har inspireret til indholdet i benspændene.
Hvis nærvær for eksempel vurderes at være det altafgørende i ledelsesudøvelsen, så er opgaven, hvordan lederen kan være fraværende nærværende, eller hvordan nærvær bliver noget værd.
Benspændene har den anderledes handling som sit pejlemærke uden at måtte ende i etisk uforsvarlige indsatser: ”Prøv det du ikke tidligere kunne forestille dig at gøre.”, lyder opfordringen.
Benspænd giver form til prototyper. Og prototyper stiller nye spørgsmål. Bevægelsen eller forskydningen væk fra det fastlåste får dermed god næring. Og dermed er handlingen med til at skabe forvandling – mentalt og i praksis.
Det enkle, det svære og det nødvendige
Det, vi gjorde i projekterne, var på sin vis banalt. Vi opdagede og udlevede, at tingene ikke behøver at være, som de er. At der i den fælles og fritstillede undersøgelse af ”tingenes tilstand” var mulighed for at kunne komme til at tænke og handle anderledes ved at tage fat i det partielle (en hændelse, et ord, et begreb) og give det nye kombinationer.
Vi skubbede til de territorier, som forskellige begreber og forståelser altid besætter. En ledelses- og organisationsudvikling vil derfor altid stå over for at opfinde nye begreber, eller genopdage og forskyde gamle, der kan fravriste de fastlåste forståelser deres manglende energiudladninger.
Energien i ledelse skabes gennem resultater. Energien til ledelse kommer gennem undersøgelse af: Hvad kan gøres anderledes?
De trojanske heste, de filmiske dogmeprincipper og benspændene var hver især på deres måde med til at lave en flænge i skærmen og i rammen for at lade lidt af det frie og stormfulde kaos komme ind, så noget kunne gøres anderledes.
Inspirationslitteratur
Carlsen, M. m.fl. (red.) 2001. Flugtlinier: om Deleuzes filosofi. Teori & æstetik; bind 10. Museum Tusculanums Forlag. Københavns Universitet.
Deleuze & Guattari 2004 [1972]. Anti-Oedipus. University of Minnesota. London
Deleuze, G. 1997. Kontrol og tilbliven. Samtale med Toni Negri. I: Slagmark nr. 26. 1997.
Deleuze, G. og Guattari, F. 1996. Hvad er filosofi. Gyldendal. København.
Deleuze, G. 1995. Et filosofisk begreb. I: Kritik 1995. 28. årg., 118. p. 66-67. Kbh.
Deleuze & Guattari 1987 [1980]. A Thousand Plateaus – capitalism and schizophrenia. University of Minnesota Press. Minneapolis. London.
Lohmann, J. 2003. Produktion af subjektivitet – en analyse af begrebet biopolitik i Empire. I: Distinktion, Nr. 6, 2003, 87-97
Thanem, T and Linstead, S. 2006. The trembling Organisation: Order, Change and the Philosophy of the Virtual. In: Fuglsang, M and Sørensen, B. M. (ed.). 2006. Deleuze and the Social. Edinburgh University Press.
