Når netværk gør knuder

Artiklen er baseret på uddrag fra bogen "Ledelse af Netværk - virksomhedens skjulte ressource", der udkom på Børsens Forlag den 17. august.

Netværk er en uundgåelig del af organisationer. Din virksomhed består af en lang række formelle og uformelle netværk, der alle har indflydelse på, hvordan arbejdet bliver udført, på kvaliteten af arbejdsmiljøet, og på hvordan den enkelte medarbejder fungerer.

Interessant nok er der i Danmark – i modsætning til i udlandet, særligt USA – ikke den samme interesse for interne netværk i organisationer. Når vi taler om netværk herhjemme, er det ofte med henvisning til forretningsforbindelser, karrierefremmende relationer etc., og ikke de netværk som i det daglige betyder mest: Netværkene i egen virksomhed. Her bliver de mange gode råd om netværk en tand mere komplicerede, fordi netværkene er bundet af den organisatoriske kontekst og spiller sammen med det formelle system på en ikke altid lige gennemskuelig måde.

Desværre bliver meget af det skrevne om interne netværk kogt ned til generelle og vage råd som "skab tillid i virksomheden" eller endnu værre "skab flere relationer mellem afdelingerne". Men det er ikke så nemt at lede netværk, som det af og til bliver udlagt, og det kræver, at man som leder har en stor forståelse for, hvilke redskaber og muligheder man har til rådighed.

En ledelsesdisciplin
Der er talrige eksempler på, at både det formelle system og de sociale mekanismer forhindrer netværkene i at opstå og udvikle sig i en hensigtsmæssig retning. Besynderligt nok har der været meget lidt fokus på netværks negative egenskaber og problematiske konsekvenser. Det skyldes til dels den begejstring, som alle nye begreber oplever – en slags hvedebrødsdage hvor man konsekvent fremhæver det positive og ignorerer alt andet.
Denne artikel kan give dig en indsigt i, hvorfor netværk nogle gange udvikler sig problematisk, og hvordan du som leder kan gribe det an for at rette det op igen.

Det er en uhyre vigtig egenskab for ledere i dag at forstå, hvordan netværk kan være en barriere for effektiv videndeling, ordentligt arbejdsmiljø eller innovation i virksomheden. Det værste i et netværk er typisk ikke, når der mangler relationer. Det kan ofte være langt værre, hvis der eksisterer for mange relationer eller ligefrem negative relationer mellem individer i organisationen.

Netværk er svære at gennemskue
Typisk skelnes der ikke mellem, hvornår et bestemt netværk er gavnligt for den enkelte, for få eller for hele afdelingen eller virksomheden. Problemet er velkendt inden for organisationsteori, hvor man taler om suboptimering, når enkeltpersoner eller dele af en organisation arbejder mod nogle mål, som isoleret set er optimale, men som kan være uheldige eller decideret skadelige for resten af virksomheden.

Ser man på virksomhedens netværk, bliver det kun endnu mere kompliceret, fordi det er mindre tydeligt, hvor grænserne går i netværket end mellem formelle opdelinger som for eksempel afdelinger. Når det ikke er tydeligt, hvem der samarbejder om hvad, hvem der trækker på hvilke ressourcer, og hvor den reelle værdiforøgelse sker, er det meget vanskeligt at vurdere, om ressourcerne bliver brugt mest hensigtsmæssigt.

Én for alle og alle for én?
Da netværk er meget svære at gennemskue for den enkelte person i virksomheden, vil der i første omgang være større fokus på at finde og udvikle de relationer, som er mest gavnlige for den enkelte person. I en ideel verden ville de optimale relationer for den enkelte også være optimale for organisationen.

Der er dog flere grunde til, at det ikke er så enkelt: For det første er individer ikke altid fuldstændig klar over, hvad der ville være det mest gavnlige sæt af relationer. Hvis man ikke ved, hvem der ved hvad, kan man ikke opsøge dem uden videre. Derfor bliver man let styret af vanens magt og går til de samme, som man plejer, fordi man kender dem personligt eller fra andet samarbejde.

For det andet vil det ikke være givet, at personer med stor indsigt i virksomhedens netværk vil bruge den viden til at agere i virksomhedens interesse og ikke deres egen, for eksempel til at opnå en forfremmelse.

Forskningen i netværk har primært fokuseret på, hvordan bestemte netværkspositioner gavner den enkelte, men en forudsætning for, at de enkelte kan få stor værdi i en bestemt position, er netop, at andre ikke har de samme relationer, og at man for eksempel er med til at binde ellers adskilte dele af netværket sammen. Med andre ord: Andres savn, den enkeltes gavn.

Homogene netværk går ud over innovationen
Når man fatter sympati for en anden person og opbygger tillid til vedkommende, er det ofte fordi man deler et eller flere fællestræk. Det kan både være synlige træk som køn, alder, og hudfarve eller mindre synlige forhold som faglig baggrund, social baggrund og religion. Derudover vil den effekt også optræde mellem folk, der tænker ens og har de samme værdier.

Denne mekanisme har mange navne, for eksempel Rip Rap Rup-effekten om mandlige chefers præference for mandlige kolleger på chefposter, Kylle Pylle Rylle om kvindenetværk og generelt inden for netværksanalysen bruges det engelske ord homophily.

I mange tilfælde er det ikke noget problem, at det forholder sig sådan, men når mennesker udvikler relationer over tid på baggrund af en grad af fælleshed, vil det typisk medføre, at netværket som helhed vil bevæge sig imod klynger af ensartede personer. Disse klynger vil typisk skabe en form for generaliseret tillid og tryghed for medlemmerne, men ud fra et innovations og videnledelsesperspektiv kan det volde problemer med sådanne homogene klynger. Dels vil der ikke være meget nytænkning ved, at enstænkende mennesker interagerer, og dels kan der ligefrem være mere eller mindre bevidst afgrænsning fra anderledes tænkende.

Det er med andre ord nødvendigt at forstå og inddrage de mindre rationelle handlinger og tænkemåder, som kan have indflydelse på delingen af viden i en organisation. Forskellige små magtkampe og forhandlinger om forskellige former for anerkendelse og ressourcer kan i høj grad spille ind på en måde, der hæmmer den organisatoriske videndeling.

Ikke i virksomhedens interesse
En årsag til at grupper eller individer kan afgrænse andre fra deling af viden kan være, at de ser en fordel i at holde en viden for sig selv. En leder, som er usikker på sine kvalifikationer, kan eksempelvis afskære sine underordnede fra en bestemt viden for at gøre sig selv uundværlig. Men det er lige så ofte en gruppe, der afgrænser andre fra viden på grund af manglende gensidig forståelse på tværs af de forskellige referencerammer.

Ofte vil det kræve en grad af tillid og gensidig forståelse at være i stand til at overføre og modtage kompleks viden. Det er forbundet med et betydeligt ressourceforbrug at etablere og vedligeholde den slags forbindelser, og derfor er mange mere tilbøjelige til at bruge flere kræfter på at fastholde eksisterende relationer inden for gruppen, frem for at udvikle nye der kunne være mere gavnlige for eksempelvis innovation.

Derfor skal man som leder forstå, at de relationer, den enkelte skaber, ofte er et udtryk af tilfældigheder (Hvem sidder tættest på?, Hvem har man mødt i kantinen?) og personlige præferencer (Hvem finder jeg attraktiv?, Hvem kan jeg lide at være sammen med?). De relationer kan være stærke og nødvendige, men vil typisk ikke være de mest hensigtsmæssige for virksomheden.

Effektive netværk kræver en indsats
Omvendt er der mange eksempler på, at de meget konstruerede og formaliserede netværk i virksomheder ikke fungerer, da de er skabt uden forståelse for, hvad det er for sociale mekanismer, der får folk til at bruge hinanden. Ligeledes er der mange eksempler på, hvordan samarbejde på tværs af organisatoriske skel bliver opfordret med den ene hånd, men bliver effektivt forpurret af, at der fra ledelsens side fokuseres (og dermed belønnes) meget ensidigt ud fra snævre afdelingsmål.

Derfor må en leder forstå, at gode og effektive netværk kræver en indsats på flere fronter, og at der ikke er nogen nemme løsninger. Det er ikke noget at "tegne et par stiplede streger" på et organisationsdiagram, og så tro at de relationer giver noget brugbart resultat. Det er nemmest at ændre på de formelle strukturer på kort sigt, fordi det ulige er meget nemmere at trække nogle nye streger på et organisationsdiagram end at ændre den måde, folk samarbejder og kommunikerer med hinanden.

Fra individ til team til netværk
Det er i moderne virksomheder en stor ledelsesmæssig udfordring for alvor at belønne positiv teamadfærd i modsætning til blot individuelle præstationer, da mange af de belønningsmekanismer, der er til rådighed, primært retter sig mod den enkelte person.

Det problem bliver endnu større, hvis mange af arbejdsprocesserne er organiserede i løsere koblede netværksstrukturer. Fordi netværk ikke er klart afgrænsede i modsætning til grupper, teams, afdelinger og andre mere formelle opdelinger, giver det en stor ledelsesmæssig udfordring, når der skal placeres ansvar og uddeles belønning og eventuelle sanktioner.

Det kræver et stort indblik i de arbejdsgange, der foregår i virksomheden, at være i stand til at vurdere, hvilke typer netværksadfærd der er gavnlige på kort, mellem og lang sigt. En leder vil nemt kunne påstå, at man støtter adfærd, der fremmer videndeling på tværs af afdelinger, men når det kommer til stykket, oplever man tit, at det er den enkelte afdelings kortsigtede mål, budgetter og ressourcebegrænsninger, der kommer i første række.

Omvendt ser man også eksempler på, at nogle personer har for meget netværksaktivitet med personer uden for deres team eller afdeling. Det medfører, at ressourcerne ikke nødvendigvis bliver brugt optimalt, og at nogen risikerer at underperforme i forhold til deres egne mål, fordi de bliver brugt for meget af andre. Det kan selvfølgelig også ske inden for en afdeling, og jeg har set flere eksempler på, at der er en uhensigtsmæssig skævvridning i netværksadfærden.

Eksempelvis har jeg analyseret en virksomhed, hvoraf tre afdelinger var særligt interessante for virksomheden. Det var vigtigt, at de tre afdelinger fungerede godt sammen, og en netværksanalyse viste, at der var meget mere kommunikation mellem dem, end ledelsen var klar over.

Det medførte, at ledelsen i denne virksomhed tog op til overvejelse, om de formelle opdelinger af folk i tre forskellige afdelinger var hensigtsmæssig i forhold til det arbejde, der skulle udføres, herunder om det var muligt at belønne medarbejdere for det arbejde, de udførte på tværs af afdelingerne i netværket. Med andre ord: Er den måde, der samarbejdes og kommunikeres på, optimal i forhold til organisationens mål – og er de formelle rammer og organisatoriske opdelinger tilpasset netværkene?

Lederens ansvar
Netværkene i virksomheden er ledelsens ansvar, specielt når de udvikler sig problematisk. Derfor er det vigtigt for ledere at indse, at netværk stort set aldrig er rent faglige eller rent personlige. Ingen faglige relationer er fri for følelser, personlige præferencer og andre ufaglige elementer, ligesom de personlige relationer ofte vil være udgangspunkt eller forudsætning for effektive faglige relationer.

Dernæst er det nødvendigt at se nøgternt på netværket og forstå, at ikke kun manglende forbindelser kan være et problem, da man oftere hører folk beklage sig over mængden af e-mail, møder og information end det modsatte. Derfor kan det undre, at der i mange virksomheder er så stort et fokus på at skabe flere forbindelser på kryds og tværs, når mange organisationer er ved at segne under kommunikationsmængden og de mange relationer, der skal skabes og vedligeholdes.

Det er således væsentligt at gøre sig klart hvorfor og for hvem, der er problemer i netværket, og hvad konsekvenserne er. Lige fra dårligt arbejdsmiljø, manglende videndeling, overbelastning af enkeltpersoner og uheldige magtstrukturer. Samtidig er det min erfaring, at netværkene selv opstår i samspil med en række faktorer, og derfor nogle gange skal ses som symptomer eller konsekvenser af den ledelse, der udøves.

Ondt i netværket
Netværk er ikke – som man ofte får indtrykket af – altid af det gode. Meget af det, der gør livet surt for mange i virksomheder som mobning, sladder, isolation, er konsekvenser af den måde, netværkene fungerer på.

Paradoksalt nok tænker individer meget egoistisk, når det skaber relationer, og derfor kan der opstå en række uhensigtsmæssigheder for både enkeltpersoner og for virksomheden. Det sker for eksempel, når man søger informationer hos en kollega, som man godt kan lide at være sammen med, i stedet for hos den, der ved mest om emnet, men som man måske ikke bryder sig om.

Derfor er det nødvendigt, at lederen er opmærksom på de måder, hvorpå netværket udvikler sig uhensigtsmæssigt, og hvad det er for nogle mekanismer, der driver det. Ofte vil folk ikke selv være opmærksomme på, at deres måder at knytte og bruge relationerne på kan have negative konsekvenser for andre. Det er yderligere vanskeliggjort af, at en position, der den ene dag fungerer som vigtigt bindeled mellem to afdelinger, kan være en flaskehals den næste dag.

Netværk er symptomer
Afslutningsvis en opfordring til ledere: Prøv, næste gang du bemærker bestemt relations- eller netværksadfærd i egen organisation at tænke på netværkene som en konsekvens af eller symptom på, hvordan organisationen har det.

Alt for ofte bliver det opstillet så simpelt, at bestemte netværk gør dit og dat: Gør den enkelte mere effektiv, organisationen mere innovativ, etc. Men det er sandsynligvis ligeså rigtigt at vende det om: At effektive mennesker har nogle bestemte relationer. At innovative organisationer er kendetegnet ved at bestå af særlige netværk.

Man skal med andre ord ikke låse sig for meget fast i at tænke på, at man skal skabe nogle bestemte relationer i organisationen for at få et ønsket udfald – men i stedet tænke på, om man som leder er med til at skabe de nødvendige rammer for, at netværkene kan opstå – drevet af de enkelte personers behov for at knytte de relationer, de har brug for. Hvad enten det er tilfældigt, aktivt opmuntret af ledelsen, fordi man er (hemmeligt) tiltrukket af en kollega eller blot sidder dør om dør.

Hvis man ser, at netværkene er uhensigtsmæssige, eller decideret skadelige for virksomheden, må man som leder have mod nok til at gribe ind og foretage de ændringer, der skal til. Det er ikke nemt, for man har med noget meget fundamentalt menneskeligt at gøre, men ved ikke at tage fat på netværkenes fundamentale præmisser, risikerer man at fægte i blinde og muligvis gøre mere skade end gavn.

5 ledelsesråd om netværk Forstå din virksomheds netværk: Tving dig selv til at udfordre din fornemmelse af, hvordan netværkene ser ud og påvirker organisationen. Er du og dine ansatte overhovedet klar til at se, hvordan kommunikationen og samarbejdet (ikke) fungerer? Se koblingen mellem formel struktur og netværk: Forstå hvordan både de fysiske rammer og den organisatoriske struktur påvirker netværkene. Det er ikke enten hierarki eller netværk – det er både og! Balancer stram styring og selvnetværksledelse: Relationer mellem ansatte opstår af mange grunde og ofte som svar på et reelt behov. Derfor skal du passe på med at tro, at man kan "designe netværkene" – men omvendt må du ikke have berøringsangst, når netværkene ikke udvikler sig hensigtsmæssigt. Brug personaleledelse aktivt: Ansætter du stadig folk, der er gode team-spillere? Hvordan vurderer du, om en ansøger vil fungere godt i en mere åben og uafgrænset netværksstruktur? Hvordan belønner du, når folk ikke performer i forhold til deres eget job, men hjælper andre med at performe bedre? Forstå dit eget netværk – også over tid! Du er selv en del af virksomhedens netværk, så du bliver nødt til at gøre dig bevidst, hvilken roller du spiller i det? Hjælper du ansatte og lederkolleger med at koble dele af deres netværk sammen? Er du selv brobyggeren? Og hvor vigtigt er det for dit job - og på længere sig din karriere - at du har relationer indenfor og udenfor virksomheden?

 

Hvis du vil læse mere:

Nogle af pionerende inden for brug af netværksanalyse som organisationsudvikling:

• Cross, R., & Parker, A.: The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations. Boston: Harvard Business School Press. 2004.
• Cohen, D., & Prusak, L.: In Good Company - How Social Capital Makes Organizations Work. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. 2001.
• Lesser, E. L., & Prusak, L. (Eds.): Creating Value with Knowledge - Insights from the IBM Institute for Business Value. Oxford: Oxford University Press. 2004.

Generelt om netværk i alt fra Internettet, hjerneceller og mellem mennesker:

• Buchanan, M.: Small World: Uncovering Nature's Hidden Networks. London: Weidenfeld & Nicholson. 2002.
• Barabási, A.-L.: Linked: How Everything is Connected to Everything Else and What It Means for Business, Science, and Everyday Life. New York: Penguin Group. 2003.