At svømme eller drukne - Hvordan man lærer at blive leder

"Det var sådan en underlig fornemmelse at komme ind igennem døren, hvor alle vidste, hvem jeg var, og jeg faktisk ikke vidste, hvem de andre var. Og så komme her ind på kontoret og finde ud af, hvordan dagen var her. Og hvor er min plads her i afdelingen, hvor min plads var på den dag."

Citatet beskriver de tanker, som lederen erindrer, gik igennem hovedet på hende den dag, hun begyndte som afdelingssygeplejerske. Det illustrerer dels den usikkerhed, som afdelingssygeplejersken møder lederarbejdet med i overgangen fra sygeplejearbejdet, dels at lederen ser sig selv i forhold til en form for fællesskab, hvor hun får en hovedrolle.

Citatet stammer fra undertegnedes p.hd. afhandling "At svømme eller drukne - Hvordan man lærer at blive leder". Nærværende artikel bygger dels på afhandlingens empiriske resultater dels på internationale forskningsresultater indenfor samme område. I artiklen illustrerer jeg forskellige temaer knyttet til identitetsændringen med citater fra ph.d. afdelingens interviewmateriale.

Afhandlingens fundament er interview med otte nye afdelingssygeplejersker, som kan karakteriseres således:

• De er ledere for det plejepersonale, som har den direkte kontakt med patienterne
• De er i deres første lederjob med personaleansvar
• De er placeret mellem plejepersonalet og oversygeplejersken
• Seks er kvinder, to er mænd
• Deres arbejdsplads er en sygehusafdeling
• De er uden lederuddannelse
• De har mellem syv og 50 medarbejdere, som refererer direkte til dem
• De er i 30’erne eller 40’erne

Hvad siger forskningen?
Forskningen viser entydigt, at overgangen fra medarbejder til leder er en kritisk fase, hvor den ny leder bevæger sig væk fra en medarbejderrolle, ændrer sit perspektiv og danner en identitet som leder (Gabarro 1987, McCall m.fl 1988, Hill 1992, Haaland 2002, Wisborg 2006). Overgangen fra medarbejder til leder konstituerer en grundlæggende omdannelse af arbejdsidentiteten i form af, at individer lærer at føle, tænke og vurdere som ledere.

Overgangen er ikke afgrænset til at erhverve sig nye ledelseskompetencer eller opbygge relationer til andre i organisationen (Hill 1992: 5-6). Det handler om at give slip på grundlæggende holdninger og vaner og eksperimentere med nye måder at tænke og være på som leder. Ledernes vanskeligste opgave det første år er at lære at håndtere opgaver og situationer med mennesker snarere end de mere tekniske driftsopgaver (Hill 1992:7).

Forskningen fremhæver betydningen af, at lederne havde en solid faglig baggrund, som de brugte til at opbygge viden og færdigheder indenfor ledelse – og i sidste ende til at danne en identitet som leder (Hill 1992: 211). Lederne havde en relevant faglig ekspertise i forhold til deres specifikke organisation, som hjalp dem til at løse en myriade af tekniske problemer i det første år. Det var en kilde til selvtillid. Desuden skabte den faglige ekspertise en troværdighed i forhold til medarbejderne, som de kunne bruge til at opbygge yderligere magt og indflydelse. Nærværende undersøgelse finder frem til tilsvarende resultater og betoner samtidig, at en solid platform i afsnittets speciale hjælper den nye leder med at definere indholdet i sin ledelse (Wisborg 2006: 206).

Den læring, der er forbundet med at blive leder for første gang, kan opdeles i to sammenhængende dele. Den første del er knyttet til det konkrete lederjob som eksempelvis driftsfører, afdelingsygeplejerske, butikschef eller HR-manager og vil være forskellig fra leder til leder. Ledelsesopgaverne vil være delvis forskellige, og det samme vil den læring, der er forbundet med at udføre ledelsesopgaverne. Den anden del knytter sig til selve identitetsændringen. Her er der i højere grad tale om nogle generelle træk knyttet til overgangsprocesserne.

Indholdet i de følgende afsnit
I de følgende afsnit fremhæver jeg nogle karakteristika ved identitetsændringen:

• Indledningsvis beskriver jeg et grundlæggende træk, der gør overgangen vanskelig: Nye lederes kompetencer og anerkendelse kommer under pres i det første år som leder
• De skal etablere en distance til det sociale liv i afdelingen
• De skal lære at leve med den kritik, der ofte er knyttet til at besidde en lederpost
• De bliver mere hårdhudede, idet de vænner sig til det pres og de belastninger, som præger ledelsesarbejdet
• De ændrer deres perspektiver, fra et medarbejderperspektiv til et lederperspektiv med større vægt på organisationen
• Igennem egne initiativer, der forandrer organisationen, kan de præge identitetsdannelsen
• At der er grænser for, hvad de kan bruge deres nærmeste chef til
• At det at blive leder er et individuelt projekt. Ledelse er alene-leder arbejde præget af et utilstrækkeligt socialt læringsmiljø.

Kompetencer og anerkendelse under pres
Når nye ledere svinger et ben over i lederverdenen, bliver de kastet ud på det dybe vand uden nødvendigvis at kunne mestre svømmetagene. Nye ledere er ofte uden egentlig lederuddannelse, de har ikke været i lære som leder, og de har meget begrænsede erfaringer med ledelsesopgaver. En leder fortæller:

"Jeg synes, det er svært, fordi jeg betragter mig selv som en meget faglig person. Nu skal jeg så lige pludselig vurderes på noget andet. Og jeg er bange for lige pludselig ikke at kunne finde ud af de mest elementære ting, hvis jeg ikke har det i hænderne en gang imellem, så det har været en svær omgang."

Den ny leder har altid fået anerkendelse udfra en vurdering af, at han er en dygtig fagperson. Og forudsætningen for at blive tilbudt et arbejde som leder er, at nogen anerkender den ny leders evner og præstationer som fagperson. Det gør den ny leder bange, hvis han ikke kan finde ud af de mest elementære opgaver.

Nye lederes anerkendelsesrelationer kommer således under dobbelt pres i overgangen fra medarbejder til leder. De holder op med at gøre det, de har været kompetente til og værdsatte for som medarbejdere, samtidig med at de er usikre på, hvad de skal gøre som leder, og om de kan blive gode til det. Nye ledere erfarer meget hurtigt, at de bliver mindre kompetente til at udøve deres gamle fag. De daglige rutiner, der tidligere lå i fingrene og tankemønstrene, er vanskelige at opretholde.

Distance til det sociale liv
Nye ledere skal finde en anden placering i det sociale fællesskab, de skal skille sig ud fra medarbejderne og lære at stå alene. En ny leder fortæller:

"Det, synes jeg, har været utrolig hårdt, for jeg er meget social i min væremåde og omgangsform. Jeg kan jo ikke den ene dag have en svær samtale med en af dem og så den anden dag stå skulder om skulder og sladre om en tredje på afdelingen. Det er lidt koldt, man bliver lidt ensom. Ja, det gør man."

Lederjobbet "stiller krav om", at nye ledere etablerer en distance til medarbejderne, som berører deltagelsen i fællesskabets sociale liv. Lederen taler om, at overgangen til ledelse er præget af tab og ensomhed. Et andet udtryk for distancen er, at der bliver lagt en dæmper på den fri kommunikationsform. Lederne kan ikke spøge med kollegaerne på samme måde som tidligere, og de skal hele tiden være bevidste om deres position i forhold til medarbejderne. De skal konstant have hjernen med på arbejde og kontrollere deres spontanitet.

Lære at leve med kritikken
Den ny leders placering mellem medarbejderne og ledelsen ovenover indebærer, at lederen skal agere i et spændingsfelt præget af delvis forskellige interesser. Ind imellem vil lederen opleve kritik fra medarbejderside, og der er læreprocesser knyttet til, at den ny leder skal kunne leve med kritikken.

"Jeg har svoret, at jeg skal lære ikke at tage tingene sådan under huden. Jeg skal blive bedre til at acceptere, at vi er så forskellige alle sammen, og vi kommer alle sammen med vores. Nogle ting må jeg bare sige nå til, og sådan er det. For jeg kan mærke, at jeg bruger meget tid på at reflektere, og at jeg også bliver ked af det, når medarbejderne kommer med noget, der er helt urimeligt. Så hvis jeg skal blive ved med at være leder eller en karriere indenfor det her, så skal jeg øve mig på at kunne skåne mig selv lidt på det følelsesmæssige plan."

Citatet illustrerer, at det er en dyb følelsesmæssig proces, dels at acceptere at medarbejderne kan have andre perspektiver end en selv, dels at være objekt for medarbejdernes kritik. Lederen skal lære at skåne sig selv, og det gør hun ved ikke at tage tingene sådan under huden. Der er modsætninger i ledelsesarbejdet, som skaber en grobund for, at medarbejderne kommer med kritik af lederen. Og der er læreprocesser knyttet til at vænne sig til kritikken.

Nye ledere bliver mere hårdhudede
Mange nye ledere oplever, at de i løbet af det første lederår gennemgår nogle processer, hvor de gradvist bliver mere hårdhudede. En ny leder ser tilbage på det første år:

"Hvis jeg skal sige, hvordan jeg efterhånden har det i min stilling. Jeg føler, at jeg har mere hår på brystet, og jeg er mere hårdhudet. Jeg er ikke så nærtagende, i samme grad."

Lederen har fået "mere hår på brystet". En anden leder fortæller: "Jeg oplever det ikke så hårdt nu, og er nok også blevet bedre til måske at gøre mig lidt hårdere en gang i mellem", da hun beskriver, hvordan hun har ændret sin oplevelse af at deltage i konflikter med medarbejderne i løbet af året.

Det første år er karakteriseret ved, at lederne langsomt vænner sig til at være placeret i spændingsfeltet, og det bliver mindre belastende for dem at varetage den ny rolle. De udvikler en form for hårdhudethed overfor det pres og de belastninger, som er i ledelsesarbejdet.

Ændrede perspektiver
Nye ledere identificerer sig i starten med ledelsesværdier, som er orienteret mod medarbejderne, men i løbet af året identificerer de sig i højere grad med ledelsen ovenover. Lederne ændrer deres perspektiver på organisationen – fra et medarbejderperspektiv til et driftsperspektiv. En ny leder fortæller:

"Jeg tror, jeg var indstillet på at imødekomme flere ønsker, der meget tog udgangspunkt i medarbejderne. Kunne det være en fordel for hende at have et fleksjob? Så må vi da se at finde ud af det. Hvor jeg i dag måske tænker lidt mere: Hvad får jeg ud af at få et fleksjob, hvad koster det mig, og er det muligt for driften?".

En anden perspektivændring består i, at de fleste ledere bevæger sig fra et overvejende mekanisk syn på organisationen i starten af lederåret til en mere organisk organisationsopfattelse. Det hænger sammen med, at de får et bedre indblik i, hvordan organisationen fungerer. Flere finder ud af, at der er et spillerum på grænsen mellem medarbejderne og den overordnede ledelse, som de kan anvende i deres ledelse.

Et tredje aspekt af perspektivændringen er, at lederen mod slutningen af året har et mere komplekst billede af organisationen, som skaber et bedre grundlag for at træffe beslutninger:

"I dag har jeg en anden forståelse af nogle sammenhænge, som gør, at jeg er i stand til at træffe nogle beslutninger på en anden baggrund. Og hvis man som leder skal se en masse aspekter, som har indflydelse på ens beslutninger, så jeg måske kun halvdelen af den lagkage før, og nu ser jeg måske lidt mere af den."

Egne initiativer præger dannelsen af en lederidentitet
Den ny leders selvstændige initiativer ser ud til at præge dannelsen af en ny identitet som leder. I det følgende citat fortæller en leder om, hvordan det har præget hans selvforståelse at have gennemført en stor forandring med succes:

"En ting er at passe den daglige drift, men formåede jeg nu også at lave nogle tiltag, som gjorde en forskel. Havde jeg evnen til som leder at løfte mig op i helikopter perspektiv og sige, kan jeg gøre nogen ting anderledes her i afsnittet, som bliver en succes. Er jeg i stand til at få øje på det? Der har jeg nu en forståelse af, at jeg godt kan gå ind og spotte nogle problematikker og lave om på dem og gøre det bedre."

De fleste af ledernes egne initiativer er udtryk for en form for faglig ledelse. I løbet af det første år omdefinerer og omformer flere ledere deres faglighed til ledelse. De nye lederes egne initiativer giver dem en mulighed for at sætte deres personlige præg på medarbejderne og på organisationen, og det skaber en ny forståelse af sig selv som leder.

Den ny leder og den nærmeste chef
Mange nye ledere har et godt samarbejde med deres nærmeste chef, selvom mange ikke får den fulde nytte af samspillet. De ledere, som i starten af jobbet er placeret tæt på medarbejderne og de tidligere kollegaer, har svært ved at gøre brug af chefens ressourcer. Det hænger sammen med, at chefen repræsenterer andre perspektiver og værdier end medarbejderne. Konflikter med medarbejdergruppen og vanskelige samtaler er ofte en anledning til, at den ny leder etablerer et tættere samarbejde med chefen.

Men der er grænser for, hvordan en ny leder kan bruge sin nærmeste chef. En leder fortæller om, hvordan hun gerne vil fremstå over for sin chef:

"Der er ingen tvivl om, at når jeg kommer til min chef, så vil jeg gerne være en dygtig leder. Jeg vil helst ikke være hende, der bryder sammen og siger: "Jeg magter det ikke." Chefen er ikke en neutral sparringspartner for mig."

Lederen fremhæver, at chefen ikke er en neutral sparringspartner, og lederen vil helst ikke udstille sin afmagt og sårbarhed. Chefen er både sparringspartner og evaluator. Chefen har kompetence til at afskedige lederen, ligesom hun kan fremme eller hindre den ny leders karriere som leder.

Alene-leder arbejde – et utilstrækkeligt læringsmiljø
Nye ledere arbejder som alene-leder. Der er ikke andre ledere, de kan kigge over skulderen, der er ingen sidemandsoplæring, og der er ikke en kollega ved hånden, når en ny leder skal spise frokost i kantinen. Det er uigennemsigtigt, hvor andre ledere kommer fra, og hvor de er på vej hen. Andre ledere kan være rollemodel, men de er ikke levende illustrationer af, hvordan man lærer at blive leder. Der er ikke i særlig høj grad fælles opgaver eller et fællesskab, som en nye leder kan opbygge et tilhørsforhold til. Der er et fællesskabsunderskud, som nye ledere sjældent er i stand til at gøre noget ved på egen hånd.

Organisationens ansvar at tilrettelægge lederudvikling
Kombinationen af, at overgangen fra medarbejder til leder er meget vanskelig, og det sociale læringsmiljø er utilstrækkeligt, betyder, at organisationer må organisere nye lederes udvikling og læreprocesser i de første år. Den ny leder vil ofte være så overvældet og overbelastet i det første år som leder, at det er urealistisk, at lederen kan tage vare på egne læreprocesser og udvikling. Det er derfor op til organisationen at tage ansvaret for at tilrettelægge lederudviklingen.

Nye ledere går i meget høj grad ud i deres organisation for at få information og rådgivning, når de står overfor konkrete ledelsesproblemer. Det kan hænge sammen med, at nye ledere ikke har en viden og erfaring i ledelse, som de kan gå ind i. Lederne er åbne overfor at søge hjælp og støtte fra organisationen eksempelvis i form af rådgivning fra andre ledere. Set fra en organisationsvinkel er det et fordelagtigt udgangspunkt for at kunne præge nye lederes ledelsesværdier og ledelsesadfærd.

Organisationer må tilrettelægge aktiviteter, så de er opsøgende og opfølgende i forhold til deres nye ledere - så dannelsen af lederidentiteten i mindre grad bliver et individuelt projekt. Organisationer må sørge for, at der er ressourcepersoner:

• Som tager sig af og følger op på den ny leder
• Som den ny leder kan gå til
• Som tager den ny leders problemer seriøst

Etablere netværk
Organisationen har en vigtig opgave med at etablere og understøtte fællesskaber og netværk blandt ledere. Nye ledere har sjældent etableret netværk til andre ledere, når de begynder på deres lederjob. Og de har sjældent overskud til selv at opbygge et netværk til andre ledere.

Netværksdannelsen begynder ideelt set allerede på førlederkurser, hvor etablering af netværk kan være en fundamental del af lederkurset. Her kan lederaspiranten afklare, om ledelse er noget for ham, og han kan forberede sig på overgangen fra medarbejder til leder.

Organisationer kan skabe netværk til andre nye ledere. Det har en særlig værdi at kunne spejle sig i andre nye ledere og finde ud af, at der er andre, der gennemlever de samme vanskelige overgangsprocesser som en selv. Netværket bidrager til at udfylde det tab, det er for mange nye ledere ikke længere at være en del af medarbejder fællesskabet på samme måde som tidligere. Netværket kan dog ikke stå alene.

Adgang til ekspertise om ledelse
De fleste nye ledere har begrænset ledelseserfaring, ligesom de er uden egentlig lederuddannelse. De er kastet ud på det dybe vand uden nødvendigvis at kunne mestre svømmetagene. Derfor er det afgørende, at de i de første år kan trække på en ekspertise i ledelse, hvor de kan få ideer og gode råd til, hvordan de skal gribe deres lederrolle an, og hvordan de skal håndtere konkrete ledelsesproblemer. Det er vigtigt, at de kan deltage i frugtbare refleksionsrum, hvor de får mulighed for at bearbejde deres erfaringer med at lede og få nye perspektiver på egen ledelse.

Længerevarende lederuddannelse er en anden måde, hvorpå en leder kan få adgang til viden om ledelse og arbejde med sin egen ledelse. Lederuddannelse, der indebærer et fysisk fravær eksempelvis en dag om ugen, er næppe en god løsning i det første lederår, fordi den ny leder skal sætte sig ind i en helt ny ledelsespraksis og opbygge relationer til medarbejderne og andre aktører i organisationen.

Hvad kan den enkelte leder gøre?
Den ny leder kan lægge vægt på en aftale om et lederudviklingsprogram allerede i forbindelse med stillingsbesættelsen, fordi programmet gerne skal træde i kraft, når den ny leder begynder i sit lederjob. Derudover kan den ny leder afklare forventningerne til den nærmeste chef. Hovedopgaven med at støtte og følge op på en ny leder skal ikke placeres hos den nærmeste chef, fordi vedkommende både er sparringspartner og evaluator. Desuden viser erfaringerne, at mange chefer har vanskeligt ved at fastholde tidskrævende forløb med en ny leder, fordi driftsopgaverne ofte får 1. prioritet. En ny leder kan forvente følgende af sin nærmeste chef:

• Klart formulerede forventninger til den ny leders ledelse
• Tydelig feed back om hvordan det går
• At chefen bibringer den ny leder organisatorisk helhedssyn
• Introduktion til ledergruppen og de uformelle læringsressourcer, der er til stede i organisationen

Derudover kan den ny leder i forbindelse med starten af lederjobbet danne sig et oveblik over, om der er ledere på og udenfor arbejdspladsen, som kan indgå i et ledernetværk.

Afslutning
Det er paradoksalt, at nye ledere har et stort uindfriet behov for støtte og læring i overgangen fra medarbejder til leder, samtidig med at virksomheder har en unik mulighed for at præge nye lederes adfærd og værdier. Her er der mulighed for at forme fundamentet for virksomhedens rekruttering af ledere til lederposter på flere forskellige niveauer. Alligevel halter det ganske gevaldigt med målrettede lederudviklingsprogrammer i mange virksomheder.

Undertegnedes ph.d. afhandling og den internationale forskning peger entydigt på, at de fleste nye ledere er overladt til at svømme eller drukne, samtidig med at potentialet for virksomhedernes lederudvikling på dette felt er særdeles stort.

Hvis du vil læse mere
McCall med flere udsendte i 1988 bogen "The Lessons of Experience", hvor de præsenterede en stort anlagt empirisk undersøgelse af 191 succesfulde ledere på højt niveau ansat i de 50 største virksomheder i USA (McCall, M., M. Lombardo og A. Morrison 1988). Undersøgelsen har været indflydelsesrig og danner basis for mange af de efterfølgende undersøgelser. I McCalls undersøgelse blev interviewpersonerne bedt om at identificere tre nøglebegivenheder, som efterfølgende har præget dem som leder. Interviewpersonerne blev bedt om at fortælle, hvad der skete, og hvad de lærte af det. Undersøgelsesresultaterne fortæller noget om sammenhængen mellem forskellige typer hændelser og forskellige typer læring. Bogen er af størst interesse for forskere.

Linda A. Hills "Becoming a manager – mastery of a new identity" fra 1992 er et enkeltstående hovedværk i forskning i nye lederes lærings- og identitetsomdannelse på arbejdspladsen. Hun undersøgte 19 amerikanske mellemledere udfra et omfattende antropologisk inspireret eksplorativt forskningsdesign i to forskellige brancher: Sælgere af større edb systemer og sælgere af finansielle instrumenter. Bogen er skrevet i en direkte skrivestil, der retter sig både mod nye ledere og personer, der arbejder med HR.

Et stort norsk forskningsprojekt om "Hverdagens lederskole" retter sig mod forskellige ledelsesniveauer i forskellige brancher: Skolevæsen, socialforvaltning, lægemiddelvirksomhed, en statslig forvaltning, IKEA og industrivirksomheder. Undersøgelserne har en bred målgruppe af erfarne og mindre erfarne ledere. Undersøgelsens interview retter sig tematisk såvel mod lederes retrospektive fortællinger om kritiske hændelser som leder og fortællinger om aktuelle problemstillinger (Haaland 2002: 48). Viden om selve overgangen fra medarbejder til leder er et delresultat af forskningsprojektet.

Desuden en bog af Frode Haaland og Frode Dale "På randen af ledelse – en veiviser i førstegangs-ledelse" (2005), som retter sig mod nye ledere og HR ansvarlige i organisationer. Bogen giver et væld af gode råd og ideer til, hvordan lederudviklingen for nye ledere skal organiseres samt gode råd til, hvad den ny leder selv kan gøre for at lette overgangen fra medarbejder til leder. Bogen er skrevet på norsk, men alligevel let læst.

 

---

 

Litteraturliste

Gabarro, J. J. (1987): The Dynamics of Taking Charge. Boston: Harvard Business School Press.

Hill, Linda A. (1992): Becoming a manager – how new managers master a new identity. Harvard Business School Press.

Haaland, Frode H. (2002 upubliceret): Læring av ledelse i AS Procesindustri – Teknisk del-rapport fra forskningsprojektet ”Hverdagen lederskole”. Norge, Halden, Høgskolen i Øst-fold.

Haaland, Frode & Dale, Frode (2005): På randen af ledelse – en veiviser i førstegangsledel-se. Gyldendal Norsk Forlag. Oslo.

McCall, M., M. Lombardo og A. Morrison (1988): The lessons of Experience. Lexington, MA: Lexingtong Books.

Wisborg, Steen (2006): At svømme eller drukne – hvordan man lærer at blive leder. Ph.d. afhand-ling. Institut for Uddannelse, læring og filosofi, Aalborg Universitet.