Human Resource Management (HRM) fylder mere på den faglige stjernehimmel end nogensinde før.
Virksomheder lægger stor vægt på det, forskningen er i vækst, og et stigende antal studerende vælger HRM-uddannelser. Som eksempel på det sidste kan nævnes, at studenteroptaget på cand. merc.-HRM linjen ved CBS er fordoblet inden for det seneste år, og nu etableres endnu en kandidatuddannelse, nemlig cand. soc. i HRM. Det forventes, at der til efteråret optages i alt 180 studerende på de to uddannelser.
Samfundsdebatten viser også, at HRM stikker hovedet frem på mange af de vigtigste udviklingsområder:
- Kommunalreformen og nedlæggelse af amterne, der i praksis påvirker en halv millioner mennesker og deres jobs, viser det
- Fraværet på danske arbejdspladser svarer til 140.000 fuldtidsansatte, og dårligt arbejdsmiljø koster 45 mia. om året
- Der er en skrigende mangel på arbejdskraft, blandt andet fordi ungdomsårgangene er de mindste i 100 år, samtidig med at 170.000 seniorer står uden for arbejdsmarkedet
- Vi sender industri til Østeuropa og Asien, men skaber til gengæld i Danmark flere og flere videntunge virksomheder
- Senest ser vi regeringens udspil til en gennemgribende kvalitetsreform, der som væsentlige ingredienser får ledelse, medarbejderinddragelse og motivation.
Når kikkerten bevidst (?) sættes for det blinde øje
Alligevel dukker der lejlighedsvis dommedagsprofetier op. Ja, Ledelseidag.dk bragte endda i februar en klumme med overskriften "HRM bliver utilstrækkeligt", der talte om HRM som noget, der engang var – som om det allerede var forsvundet fra jordens overflade. Man kunne næsten føle sig fristet til at indrykke den velkendte annonce om, at ethvert rygte om en snarlig død er stærkt overdrevent!
Et retorisk fejlgreb
En del af kritikken skyldes et retorisk – bevidst eller ubevidst - kneb eller fejlgreb, nemlig at man angriber dét, som HRM erstatter, frem for hvad HRM er.
HRM kom til verden i begyndelsen af 80’erne og erstattede personaleadministration og -udvikling (på engelsk Personnel Management). Det er dermed hverken fagligt velbegrundet eller sobert, hvis man farer i flæsket på begrebet Personnel Management og så lader som om, at man kritiserer HRM-begrebet. Hvordan sker det da? Det sker blandt andet ved at plaffe de tre ord Human, Ressource og Management ned.
Kritik af ordet HUMAN
Kritikken mod Human går på, at man hævdes kun at beskæftige sig med bløde værdier i HRM og eventuelt lægger trykket på 2. stavelse, human. Ja, nogle kører helt ud i overdrevet og blander Human Relations ind i billedet til trods for, at dette begreb havde sin storhedstid for 50 år siden.
Når man i HRM taler om human, skyldes det den strategiske betydning, som viden- og servicearbejde har i udviklede samfund. Produktionen er ikke længere fysisk, men immateriel, og dermed bliver både produktet, kvalitetsmål og organisatoriske succeskriterier knyttet til ord som kompetent, engageret, indlevelsesfuld eller serviceminded. Det giver videnvirksomheder og -samfund en afhængighed af mennesker (som bærer af konkurrencekraft), som er helt unik.
Som Peter Drucker har udtrykt det: ”En videnvirksomhed er i dag mere afhængig af medarbejderne, end disse er af virksomheden.”. HRM er derfor ikke en julemand med bløde pakker. HRM er en forskningsdisciplin og et praksisfelt, der analyserer og påvirker organisatoriske processer.
Kritik af ordet RESSOURCE
Så er der nogen, der har ondt af, at man bruger ordet ressource. Argumentet er, at mennesker ikke er ressourcer, men har ressourcer. Ja, det har de, men mennesker udgør også en ressource i den forstand, at det for virksomheden er noget unikt, noget kostbart, noget man ikke har ubegrænset af, noget man skal værne om, og noget der normalt kun kan anvendes i raffineret form. Vi er som samfund meget afhængig af naturens resurser, og virksomheden er afhængig af de menneskelige ressourcer. Dermed kan det ses som en kompliment til fagområdet at bruge ordet ressource, snarere end som udtryk for en tingsliggørelse.
Kritik af ordet MANAGEMENT
Endelig er der nogle, der får det tredje ord i HRM, nemlig management, galt i halsen. HRM er imidlertid intimt forbundet med ledelse, for den organisatoriske strategi og HR-strategien smelter i stigende grad sammen. Personalerelaterede udgifter udgør ofte op imod 80 procent af de samlede omkostninger, og det konkrete personaleansvar ligger (specielt i Danmark) solidt plantet hos den enkelte leder ude i organisationen.
Det er rigtigt, at HRM ikke kun omfatter management, men også leadership, og dette opfanges ikke af forkortelsen HRM. Ser man imidlertid på, hvad HRM både forskningsmæssigt og i praksis handler om, inkluderer det også leadership – og i øvrigt også en række bredere problemstillinger om arbejdslivet. Og så er der i øvrigt den vigtige pointe, at ledelse – ikke mindst i Skandinavien – er udtryk for samspilsprocesser, der godt kan involvere ledere, men som disse ikke har monopol på. Ledelse indebærer udøvelse af indflydelse, uanset hvem, hvad og hvordan.
Hvad er HRM da?
Kernen i HRM-begrebet er de processer, der kendetegner samspillet mellem personer (typisk medarbejdere og ledere), arbejdsopgaver (ofte grupperet i jobs) og organisatoriske rammevilkår (internt og eksternt).
Eksempler på centrale temaer er derfor match mellem person og job, kompetence- og karriereudvikling, jobudvikling, engagement, incitamenter, leder- og ledelsesudvikling.
Alle disse ”nære” problemstillinger er imidlertid forankret i en organisatorisk virkelighed, og derfor er for eksempel samspillet mellem individuel og organisatorisk læring, udvikling af organisationsstruktur og -kultur samt ikke mindst integration af virksomheds- og HR-strategi også vigtige HRM-områder.
Eftersom virksomheden ikke er en stat i staten, bliver omverdensrelationer også en del af HRM. Det er især tydeligt i viden- og servicevirksomheder, for de er netop kendetegnet ved, at den enkelte medarbejder ofte har direkte øjenkontakt med kunden, brugeren, borgeren, klienten, patienten, eller hvad det måtte hedde. Det er netop dét, der giver HRM større udbredelse og forankring end nogensinde før. ”Produktionen” er immateriel, den opstår i mødet med kunden, den består af menneskelig adfærd, og den er sårbar, for den kan ikke trækkes tilbage – og kvalitet bestemmes af, hvorvidt den enkelte medarbejder er i stand til og har lyst til at levere et ”produkt” af høj kvalitet.
Udfordringer for HRM
Den givne definition af HRM-begrebet leder direkte frem til nogle af de udfordringer, som HRM står over for – forskningsmæssigt såvel som i praksis. Disse udfordringer viser, at HRM på den ene side udvikler sig, men også fortsat må træde i pedalerne for at bevare den gule førertrøje. Lad os tage nogle eksempler:
1. Danske virksomheder ligger i top med hensyn til at placere personaleansvaret hos lederne. Med de mere og mere dynamiske organisationsmodeller (for eksempel projekt, virtuel og netværksorganisation) forsvinder de klassiske lederroller. Derfor skal der findes nye måder at varetage personaleansvaret på.
2. HRM er strategisk forankret, og derfor satses der i disse år meget på værdibaseret ledelse, tværorganisatorisk sammenhængskraft, gennemsigtig og helhedsledelse. Dette er en bevægelse væk fra hierarkiske småpyramider inden i den store pyramide eller et forsøg på at nedbryde grænser mellem fagprofessioner med silokarakter. Nye relationer opstår – og kræves – på tværs af tidligere skel.
3. Der er også en stigende erkendelse af, at erfaringsbaseret læring (learning on the job, learning by doing) er en særdeles kraftigt virkende medicin, når det gælder kompetenceudvikling, men den kan i praksis være svær at få øje på, få taget alvorligt og få prioriteret. Synergien mellem individuel og organisatorisk kompetence er helt afgørende, især når kompetence defineres som at være god til det rigtige og ikke blot være rigtig god.
4. I takt med at virksomheder erkender, at de ikke kan trække vindebroen op i forhold til det omgivende samfund, har også HRM fået en bredere platform. Som tidligere nævnt er medarbejderne i viden- og servicevirksomheder ofte i direkte nærkontakt med omgivelserne, når de er på arbejde. De ser kunden, patienten, eleven, klienten og den ældre medborger i øjnene, og det har ført til en ophævelse af det klassiske skel mellem intern og ekstern kommunikation. Skellet mellem virksomhedens ydre omdømme og dens indre ”arvesølv” (kultur og identitet) udviskes også. HRM er en central aktør i skabelsen af overblik og harmoni imellem disse mange påvirkningsprocesser, der som udgangspunkt godt kan stritte i alle retninger.
5. Som et sidste eksempel skal nævnes den stigende individualisme og fleksibilitet på arbejdsmarkedet. Den påvirker grundlæggende de fleste indsatsområder inden for HRM, uanset om det er work life balance, fleksibel arbejdstid og -sted eller individualisering af løn og personalegoder.
Interessen for HRM har aldrig været større
Træerne vokser dermed ikke ind i himlen, og der er masser at tage fat på for HRM-området. Udgangspunktet er imidlertid godt, for interessen har aldrig været større.
Erkendelsen af, at det kan være svært med, men går ikke uden HRM, har bredt sig fra fagområdets indre cirkler til almindelige ledere, medarbejdere, faglige organisationer, medier og politiske beslutningstagere. De menneskelige og økonomiske konsekvenser ved henholdsvis god og dårlig HRM-praksis er umådelige, og den tiøre er faldet.
Nogle gange er dette sket, fordi man har indhøstet bitre erfaringer. Andre gange er det sket, fordi man har oplevet, at konkurrencekraft og organisatorisk succes kunne spores tilbage til velfungerende HRM-praksis. Man ligger, som man har redt…
