Forfatterne kritiserer den herskende coaching-praksis for i alt for høj grad at tage et psykologisk afsæt. Derved bliver coaching en asymmetrisk, terapeutisk reparationsmaskine med skjulte dagsordener.
Grundsubstansen i den protreptiske samtalepraksis er værdierne, herunder individets og organisationens evne til at forholde sig redeligt, kritisk og praktisk til dem. Protreptikken sætter fokus på den menneskelige dimension – i modsætning til medarbejderdimensionen og personlighedsdimensionen – og eftersporer den grundfølelse, der kan fortælle os, om vi er i færd med at blive den, vi gerne vil være, eller oven i købet, om vi tør blive den, vi er.
Deraf bogens titel. Først menneske, dernæst leder. God ledelse forudsætter, at man som leder er den, man er.
Arbejdslivet disciplinering
Deltagelse i arbejdslivet har til alle tider været forbundet med adfærds- og personlighedsdisciplinering, som primært tager udgangspunkt i virksomhedens strategiske interesser.
I ”gamle dage” handlede det om at komme og gå til tiden og i øvrigt udføre det, som man fik besked på. Hverken mere eller mindre. Som en anden Pinocchio blev medarbejderen ført gennem arbejdsdagen af funktionsbeskrivelser samt lederens ordrer og kontrolforanstaltninger. Da arbejdsgrupper blev et udbredt organiseringsprincip, blev disciplineringen af mere social karakter. Medarbejderen som menneske var noget, der hørte ”fritiden” til. I fritiden kunne man være sig selv. Være menneske.
Virksomhedernes livsvilkår er i moderne tid karakteriseret ved:
- større kompleksitet,
- større arbejdsmæssig differentiering,
- kort levetid for såvel produkter som serviceydelser samt
- en tiltagende paranoia ved den massive konkurrence
I det perspektiv har virksomhederne behov for ikke alene veluddannede men også engagerede, samarbejdende og ikke mindst selvkørende medarbejdere. Og det vel at mærke uden at miste den organisatoriske sammenhængskraft.
Bring personen med på arbejde
Den organisatoriske sammenhængskraft kan kun eksistere ved at bringe medarbejderens personlighed i spil. I dag er faglige kvalifikationer et nødvendigt, men langt fra tilstrækkeligt grundlag for ansættelse. Det forventes af den moderne medarbejder, at han eller hun bringer personen med på arbejde. At medarbejderrollen og personidentiteten kommer tættere på hinanden og sammensmelter i gensidig, vertikal organisatorisk solidaritet (i modsætning til tidligere tiders horisontale solidaritet).
Aldrig har brugen af personlighedstests ved rekruttering været større, og aldrig har brugen af adfærds- og holdningsevalueringer været mere udbredte. Virksomhederne sikrer den organisatoriske sammenhængskraft ved at sætte fokus på et hensigtsmæssigt match mellem rolle- og ansvarsstrukturen og de værdier, holdninger og personlige egenskaber, som medarbejderne bringer i spil, når de er på arbejde.
Lederens nye funktion
Denne udvikling forstærkes gennem lederens funktion. Lederens legitimitet er ikke længere knyttet til den faglige kompetence. I dag har lederen en langt bredere social identitet karakteriseret ved fortolkningsevne, meningsskabelse, motivation, formidler og ikke mindst vogter af de organisatoriske værdier, holdninger, principper etc.
”Ingen vil anerkendes af en leder, der ikke er tydelig i landskabet, og hvis holdninger, principper og fremgangsmåder man ikke kan identificere.” (s.20)
Det handler for lederen om at opvise personlige – ikke faglige eller ledelsesmæssige –kompetencer, der kan frigøre medarbejderens potentialer, og det forudsætter en sammensmeltning mellem lederrolledimensionen og persondimensionen. Det stiller krav til lederen om at fremme henholdsvis dæmpe udvalgte personlige egenskaber og kompetencer. Lederen må så at sige vie sit liv til arbejdet.
Forfatterne skriver:
”Gennem et flygtigt blik kan denne udvikling synes positiv. Vi får tilsyneladende humanistiske ledere, ledere der virkeliggør værdier, og som agerer normativt. Men et mere grundigt blik vil afsløre, at de egenskaber, som herigennem trækkes ind i organisationen og stilles til rådighed for denne, er individets sidste ”rest”, dets reservoir, dets frirum.” (side 22).
I forfatternes optik lider vi af den vrangforestilling, at vi som ledere bliver mere humane, hvis vi giver mere frirum til medarbejderne. Men praksis viser, skriver de, at de færreste organisationer overlader valget af udfoldelsesmuligheder til den enkelte medarbejder. Vi måler og adfærdsdirigerer som aldrig før, og det samtidigt med at begrebet selvledelse formentlig er det mest anvendte i dagens ledelsesdebat.
”Vi holder bare så meget styr på hinanden, at frihed ikke kun virkeliggøres under ansvar, men i sikker skikkelse af raffineret undertrykkelse.” (side 24)
Mestring af ”intimteknologierne”
For Poula Helth og Ole Fogh Kirkeby kredser den sociale virkelighed om fænomenet frihed. Og friheden ligger ikke i at udvikle og tilpasse sin arbejdsidentitet, skriver de. Friheden ligger i at have reel kontakt med sin menneskelighed. I ledelsesperspektiv handler det om at gøre magtudøvelsen menneskelig og om vilje til ordentlighed. Det forudsætter opmærksomhed, handlekraft og autencitet.
I den moderne lederrolle er en af de vigtigste ledelseskompetencer mestring af de såkaldte intimteknologier. Forfatterne anfører tre typer af intimteknologier:
- At gøre værdier virkelige
- At give autentisk anerkendelse
- At udvikle intens dialog face-to-face (coaching)
Coaching – et tveægget sværd
Som coaching-værktøjet anvendes i dag, har den primært afsæt i virksomhedens strategiske interesser (“den strategisk-instrumentale coaching”), og coaching synes at være det foretrukne ledelsesværktøj til den metakontrol, der holder snor i den omsiggribende, organisatoriske decentralisering i form af selvledelse og selvkontrol.
”Intim teknologien er rettet mod sindelagskontrol, passionsmåling, commitmentsføling og entusiasmemåling, men er samtidig forbundet med den feed-back og anerkendelse face-to-face, der er en nødvendig forudsætning for det store spillerum for optimal performance ved uddelegering af initiativ, ved indirekte styring via værdier og ved projektarbejdsformen”. (side 99)
Forfatterne argumenterer for, at coaching i sin nuværende form er et tveægget sværd med en indbygget ”snigende risiko for manipulation og måske endda hjernevask”.
”God coaching kan aldrig være strategisk, indoktrinerende, dogmatisk og instrumental, men må underkaste sig Immanuel Kants smukke princip, at vi skal behandle den anden som mål, aldrig som middel”. (side 100)
2. generations coaching
En af bogens hovedpointer er at introducere efterfølgeren til den filosofiske samtalepraksis – protreptikken:
”Protreptik betyder læren om, hvordan man vender et menneske mod det væsentlige i dets liv. Det er et filosofisk-pædagogisk program for vejledning af voksne”. (side 107)
Programmet har tre grundmoduler:
- At lære at eksplicitere holdninger og værdigrundlag
- At lære af sin erfaring
- At lære at lade sig godt råde
Tre grundfølelser i protreptikkens samtalepraksis
Protreptikkens samtalepraksis kredser om tre grundindstillinger eller grundfølelser, der relaterer sig til lederens muligheder for at ”virkeliggøre begivenhedens ethos”. De er:
1. Fællesskabet:
Grundindstillingen til fællesskabet handler om ”muligheden for at lade fællesskabet ske” – i bogen kaldet processuel metabolisme. Det handler om forvandlingsledelse, og grundfølelsen hos lederen selv er velvilje, tillid, solidaritet og dyb loyalitet. Det handler om søgen ”efter det ægte vi, en vilje hos lederen til ordentlighed ”for de andres skyld”.
”Gennem protreptikken vil det åbenbares, hvem hun er, for mennesket viser sig altid i det, vi deler med de andre, når vores sociale uniformer er skrællet af”. (side 141)
2. Fortællingen
Den anden grundindstilling handler om lederens evne som fortæller – den diegetiske funktion.
”Den person, der fører ordet og har den episke autoritet, må kunne sætte en social enhed ind i både en vertikal og horisontal kontekst”. (side 141)
En ordentlig fortæller er en, der ”udforsker beskedenhedens univers”, og som ikke falder
”…for fristelsen til at spinde organisationen ind i den fortællings edderkoppespind, i hvis centrum den selvgode og selvtilfredse mening venter, dødsikker på bytte. Hun (lederen) ved, fortællinger skal holde meningen med organisationens begivenhed åben, og at spændingen mellem prægnans og ambivalens ved begivenhedens betydning er forudsætningen for, at den enkelte medarbejder kan tænke frit”. (side 142)
3. Humanismen:
Humanisme er det tredje grundelement i protreptikkens samtalepraksis. Humanisme handler om at være ”forpligtet over for menneskehedens fremtid”. Det vil sige en kosmopolitisk grundindstilling, der handler om tolerance forstået som gæstfrihed og gavmildhed.
Forfatterne afslutter den teoretiske del af bogen på følgende måde:
”Protreptikken, som filosofiens praktiske side, bringer os i fornyet kontakt med mennesket i os selv og gør os på én gang herrer i vort eget hus og til ansvarlige for udformningen og balanceringen af de to andre dimensioner, medarbejderen og personen, således at de bliver måder, hvorpå lederen kan blive opmærksom på sit liv. Det sker ved at sætte fokus på fællesskabets, fortællingens og den globale humanismes krav til lederen som menneske.” (side 148)
De otte selvfortællinger
Bogens anden del består af otte redigerede selvfortællinger fra otte danske topledere i såvel den private som offentlige sektor. Disse er:
Anette Laigaard, Administrerende direktør, Fredensborg Kommune
Christina Hvid, administrerende direktør for Danske Slagterier
Ib Oustrup, administrerende direktør for Ingeniørforeningen
Jens Chr. Birch, kommunaldirektør i Næstved Kommune
Kresten Schultz Jørgensen, salgs- og marketingdirektør på Det Kongelige Teater
Lars Monrad-Gylling, direktør for KMD
Lone de Neergaard, chef i Sundhedsstyrelsen
Suzanne Aaholm, kommunaldirektør i Køge Kommune
De otte fortællinger bruges til at illustrere de tre grundlæggende dimensioner, medarbejder, person og menneske. Fortællingerne er bearbejdede og strukturerede således, at de passer ind i det perspektiv, som den teoretiske del af bogen anlægger. Men fortællingerne får i øvrigt lov til at tale for sig selv og overlades til læseren egen fortolkning af meningen med den gode ledelse.
Hvem er denne bogs læsere?
Bogen er for den erfarne leder og typisk også for den leder, der allerede har erfaret, at personlige refleksioner i coaching eller mentoring-forløb kan have positiv virkning på det praktiske liv som leder. Som forfatterne selv formulerer det, er protreptikken ”en form for masterclass ikke for de udvalgte, men for dem der har indset, at erkendelse af menneskets plads i ledelse er afgørende for god ledelse”. (side 134)
Anbefaling
Bogen er ikke stramt styret, og dens indhold er ej heller nyt i den forstand, at dele af bogens teoretiske afsnit har fundet vej til den ivrige læser af dansk ledelseslitteratur i tidligere bøger og artikler af samme forfattere. Det ændrer imidlertid ikke ved det faktum, at bogen er meget inspirerende og rig på indsigter. Den er et vigtigt og helt nødvendigt supplement til dagens ledelseslitteratur og må give stof til eftertanke hos mangen en topchef.
Poula Helth & Ole Fogh Kirkeby: ”Menneske og leder – bliv den du er”, Børsens Forlag 2007, 460,00 kroner
