De klassiske ledelsesdyder mangler ofte, når danske virksomheder udøver mangfoldighedsledelse. Det konkluderer Associate Professor Jakob Lauring i sin Ph.d.-afhandling.
Vrksomhedsledelserne forsømmer i mange tilfælde at udtrykke strategierne for mangfoldighedsledelse klart samt at sørge for at afgrænse dem og sikre, at de er realistiske. De glemmer ligeledes at undersøge muligheder og resurser ved mangfoldigheden.
I stedet for at gå i dybden med strategier og mål begrunder ledelsen sit initiativ til mere mangfoldighed med, at der er en direkte forbindelse mellem menneskelig forskellighed og profit. Den misforståelse vokser ifølge Jakob Lauring frem fra teorier i moderne ledelseslitteratur, der går ud fra, at virksomhedens betingelser er konstante og uforanderlige.
Jakob Lauring kritiserer teorierne for at gøre gældende, at virksomheder nærmest af sig selv opnår økonomiske fordele, når de forvandler den brede vifte af viden, som personer med anderledes baggrund bidrager med, til kreativitet og innovation.
Uforanderlig
Til at punktere den tese tager Jakob Lauring antropologiske undersøgelser i brug. Hans analyse baserer sig på kvalitative data i form af 82 interview og øvrige observationer.
Dermed adskiller fundamentet for hans analyse sig fra de såkaldt funktionelt orienterede forskningsmetoder. Han mener, at funktionalistiske teorier for mangfoldighedsledelse forudsætter en entydig og stabil ledelsessituation.
Den forudsætning gør – ifølge forskeren – at udøverne af de funktionalistiske teorier ofte behandler begreber som viden, vidensdeling, mangfoldighed, kultur, socialitet og etnicitet som faste, uforanderlige størrelser. Størrelser, der kan indsættes i modeller for, hvordan ledelsen optimerer sin forretning. Jakob Laurings indvending går på, at de begreber er relative.
Blæser teorier op
- Funktionelle ledelsesteorier har tendens til at blæse teorier og forsøg op til at være virkelighed. Den slags teorier indeholder kausale og lineære elementer. Det vil sige, at en handling er mere rigtig end andre, siger Jakob Lauring til Ledelseidag.dk.
Han nævner ledelsesdisciplinen organisationsdesign: Ifølge den passer én bestemt type design altid til visse typer af virkelighed, mener han. Det tager han afstand fra.
- Der hælder jeg mere til at se på det dynamiske. Jeg udelukker ikke, at en funktionel ledelsesteori som mangfoldighedsledelse kan ramme plet. Det kan ske, at der er sammenhæng mellem teori og virkelighed. For eksempel hvis en dansk virksomhed har et stort tyrkisk marked – eller tag Arla i Mellemøsten. Men de fleste danske virksomheder har ikke et stort marked i Tyrkiet. Tag en kommunes park- og anlægsforvaltning: De behøver ikke nye ideer fra fremmede kulturer, de vil bare have luget og ryddet op. Det er her, at kæden hopper af.
Tre indsigelser
Han når i afhandlingen frem til tre hovedindsigelser mod det, han kalder ”den dominerende del af den ledelseslitteratur, der arbejder liberalt med begrebet mangfoldighed”:
- Mangfoldighedsledelse fører ikke altid til forretningsmæssige fordele, fordi virksomheders behov for forretningsrelevant viden er så specifikt, at svage minoriteter på arbejdsmarkedet sjældent besidder den viden.
- Ledelse af en mangfoldig medarbejdergruppe er dybt kompliceret. Høj grad af afklaring og præcision er nødvendig, inden det er muligt at udtale sig om positive økonomiske effekter af en sådan medarbejdergruppe.
- Sammenhængen mellem mangfoldighed, viden og bundlinje er uforudsigelig og svær at vurdere. Ledelsen må derfor opstille klare, afgrænsede målsætninger for, hvad den vil med mangfoldighedsledelse. Her skal de klassiske ledelsesdyder tænkes med.
- Det eneste generelle, vi kan sige om mangfoldighedsledelse, er, at det er situationsbestemt, om det virker. Det er muligt, at en virksomhed får et bedre resultat af at ansætte ti døve, men det er ikke til at forudsige, siger Jakob Lauring.
Ansvar hos de professionelle
Han placerer også en del af ansvaret for den fremherskende definering af begrebet mangfoldighedsledelse på professionelle eksperter (se faktaboksen).
- Ledelsesskribenter med flere anvender analogier, uden at der er belæg for dem: Blandet salat smager bedre end en skål med agurker. Men salat er altså ikke det samme som ledelse.
Han tager dog selv effektfulde sproglige billeder i brug, når han beskriver formålet med sin forskning:
- Funktionelle teoretikere giver virksomheder en ”hammer” til deres mangfoldighedsløsninger. Jeg prøver derimod med min forskning med rod i det situationsbestemte at give virksomhederne et par briller, så de rammer rigtigt med hammeren.
Dogme om succes
Når det bliver et dogme, at mangfoldighed lønner sig, fristes ledelserne rundt om på landets virksomheder til at hævde, at det også er tilfældet for deres vedkommende – selv om de ikke har undersøgt, om det hænger sådan sammen. For hvem vil ikke gerne kunne finde ud af det, alle de andre kan finde ud af. Især når mangfoldighedsledelse er et plusord, der rent faktisk trækker jobansøgninger til.
Konsekvenserne kan imidlertid være alvorlige, hvis ledelsen – uden reelt at have belæg for det – hævder, at virksomhedens mangfoldighedspolitik giver succes på bundlinjen. Ifølge Jakob Lauring gennemskuer medarbejderne hurtigt, hvis mangfoldighedspolitikken reelt koster mere, end den tjener ind:
- Internt er det demotiverende, hvis lederne siger, at mangfoldighed er en styrke for virksomheden, mens de ansatte reelt ikke mærker det. Og det er demotiverende for minoriteten, hvis de oplever at være der udelukkende, fordi de er en minoritet.
Urentable døve
Men hvorfor kan mangfoldighedsledelse koste mange resurser?
- Mangfoldighedsledelse kan betale sig, hvis man for eksempel skal åbne et nyt marked i Tyrkiet. Men ofte vil det være urentabelt at tage for eksempel døve eller indvandrere ind. Måske skal virksomheden bekoste en døvetolk. Dermed ikke sagt, at virksomheder ikke skal tage et ansvar. Ledelsen bør bare lade være med at pakke det ind i liberal retorik og stikke omgivelserne blår i øjnene. De andre ansatte kan godt se, når det koster mere at ansætte bestemte personer.
Spørgsmål om penge
Jakob Lauring advarer overordnet mod udelukkende at gøre mangfoldighed til et spørgsmål om penge. Han opfordrer virksomheder til at være ærlige om deres begrundelser for at have en mangfoldig medarbejderskare.
- Ved at lægge sådan en ”kan-det-betale-sig”-logik ned over begrebet mangfoldighed, sætter det de personer, det ikke kan betale sig at ansætte, i en bås og udenfor på langt sigt. I stedet for at sige at al mangfoldighed kan betale sig, så lad en del af mangfoldighedsledelsen gå ud på at skabe PR og en anden på at tjene penge, når det reelt kan betale sig at ansætte andre personer. Adskil den forretningsmæssige mangfoldighed fra den etiske, siger han og tilføjer, at han tror, det er en fejl helt at undlade at tale om udfordringerne ved at profitere af mangfoldighedsledelse.
Skaber ny viden
Den unge forsker afgrænsede sine undersøgelser til miljøer med megen udveksling af idéer og forskning. For idéen i at lede mangfoldigt er at skabe ny viden, mener han.
- I videnlette virksomheder giver mangfoldighed mindre mening, for der handler det mindre om at få ny viden gennem folk med anden baggrund. Her tages for eksempel indvandrere ind på grund af mangel på arbejdskraft. Men målet med mangfoldig ledelse er at skabe synergier gennem nye tanker.
Han påpeger, at en stor del af de danske virksomheder ikke arbejder innovativt.
- Så hvad får de ud af at ansætte to muslimer? Ofte siger vi, at en ansat med anderledes baggrund skaber innovation, fordi vi vil tro det.
Succeshistorier
Stødte du i din forskning på eksempler på virksomheder, der har succes med at lægge strategi med mangfoldighed in mente?
- Novo Nordisk. Deres udenlandske marked udgør 98 procent. De er gode til at tænke, hvad kinesiske eller spanske læger efterspørger, i stedet for udelukkende at fokusere på hvad danske læger vil have. Novo undlader at tænke etnocentrisk. De spurgte dog ikke deres egne ansatte i Spanien eller Kina, da de ikke kendte hinanden. De ansatte i koncernen arbejdede ikke i netværk, fortæller han.
Flere kvinder
Et mindre godt eksempel, som han stødte på i undersøgelsen, var en forskningstung virksomhed, der lagde en strategi om at ansætte flere kvinder. Det lykkedes også, men kun i administrationsafdelingen. Og det medførte ikke bedre mangfoldighed i virksomhedens forskning.
- Det eksempel viser, at man skal arbejde bevidst og strategisk, og at mangfoldighedens succes afhænger af virksomheden og dens omgivelser.
Ingen saudere
Et eksempel på en virksomhed, hvis mangfoldighedsledelse haltede, var Arla. Producenten af mælkeprodukter oplevede i sommer en del omtale i blandt andet Politiken i kølvandet af Jakob Laurings ph.d.. Historien i medierne handlede om, at Arla udelukkende anvendte danske ledere i sit saudiske datterselskab.
- Har man et datterselskab, der skal lancere et produkt til arabere, er det en god idé, at markedsføringsteamet ikke udelukkende består af folk, der er opvokset i Vejle. Danskere med palæstinensisk baggrund ville formentlig skabe bedre kundekontakt, da de vil være bedre til at tale med samarbejdspartnere med flere. Det kan være en ulempe for det interne sammenhold, hvis de personer ikke drikker en øl efter fyraften, men så må man se gennem fingre med det.
Hit blandt konsulenter
Hvad skyldes det efter din mening, at mange ledelsesteoretikere godtager mangfoldighedsledelses positive effekt på økonomien, trods de svagheder du påpeger?
- Intuitivt er det et godt budskab. Det var det, der fangede mig i begyndelsen af min forskning. Og så sælger det for konsulentvirksomhe-derne. Skriv en bog om emnet, og du er sikker på at komme ud som konsulent og implementere mangfoldighedsledelse, siger Jakob Lauring med et skævt grin.
Teorierne bag mangfoldighedsledelse
Flere teoretikere har hævdet, at kulturel mangfoldighed i en organisation kan give bedre markedskendskab og bredere forståelse for forskellige kundetypers behov. En tese er, at medarbejderne kan anvende deres etniske eller lokale viden til at give et samlet og mere nuanceret billede af kunder og forbrugere.
De fordele kan ifølge teorierne drages både udenfor et land (på et marked i et andet land) eller blandt kunder og interessenter i selve landet. For eksempel gennem salg til herboende grupper med anden etnisk baggrund.
Blandt de videnskabelige publikationer, der anfører disse teser, er Hildebrandt & Brandis Mangfoldighedsledelse. Om mangfoldighed i virksomheds- og samfundsperspektiv. Børsen 2003. En noget ældre publikation er Thomas & Elys Making difference matter: A new paradigm for managing diversity. Harvard Business Review september-oktober 1996.
Kilde: Ledelse og Erhvervsøkonomi 3, 2004
|
|
Tænk ledelse ind i mangfoldigheden
Torben Møller-Hansen er direktør i Foreningen Nydansker. Han medgiver Jakob Lauring, at mangfoldighedsledel-se ikke nødvendigvis af sig selv fører til den store gevinst.
Torben Møller-Hansen mener, at virksomhederne ofte forsømmer at tænke de sædvanlige, nyttige ledelsesredskaber med, når de for eksempel tager en gruppe nydanskere ind.
- Jeg kender ikke ret mange danske virksomheder, der leder lige så stringent med hensyn til mangfoldighed som på andre ledelsesområder. Det kunne de gøre ved at bruge de kendte ledelsesredskaber: Hav mål og sørg for at revidere processen løbende undervejs. Sig ja til mangfoldighedsle-delse, men husk også at gå til det med et almindeligt ledelsesperspektiv, lyder budskabet fra Torben Møller-Hansen.
Bryd muren til nydanskere
Han tilføjer, at den leder, der kan bringe rekrutteringen i sin virksomhed ud af dødvandet ved at bryde muren til nydanskere, virkelig vinder noget i en tid med mangel på arbejdskraft. Som eksempel på det nævner han et projekt, som Danske Bank og Forenin-gen Nydansker gennemfører i fælles-skab. En gruppe nydanskere har fået job i banken. Nogle som ekspedienter og andre med back up-funktioner.
- Projektet er en succes, måske i virkeligheden fordi det blev til et decideret ledelsesprojekt med mål og stringens med baggrund i mangfoldighed frem for udelukkende at være et mangfoldighedsprojekt, siger Torben Møller-Hansen. Han understre-ger, at linje- og mellemlederne om nogen har udfordringen inde på livet.
|
