Den klassiske definition på rekruttering er, at virksomheden søger og skaffer jobkandidater i tilstrækkeligt antal og af en god kvalitet, så virksomheden kan udvælge de bedst egnede til de ledige job.
Denne definition hviler på en række antagelser, som i stigende grad ikke er opfyldt, nemlig at det er virksomheden, der er den udfarende, at den har nok ansøgere – af den rette slags – og at den rent faktisk får besat det eller de ledige job med de(n) bedste.
Når der er grund til at dryppe malurt i bægeret, skyldes det flere forhold. For det første forudsætter den traditionelle definition af rekruttering en rationel handlemåde fra de to parters side, og dette kan være en tvivlsom antagelse. For det andet er rekruttering et samspil, hvor begge parter – også personen – kan vælge både til og fra!
Nej tak til de gode stillinger
Både ved intern og ekstern rekruttering oplever virksomheder i stigende grad, at medarbejderne vælger ikke at sige ja til de stillinger, som, virksomheden ellers mente, lige var noget for dem. Det gælder også lederstillinger.
Rekruttering er således ikke blot en ”hvervekampagne” for virksomheden, men også en forhandlingssituation mellem to ligeværdige (ikke ligestillede) parter. Hvorfor ligeværdige? Fordi virksomheden i mange tilfælde er lige så afhængig af medarbejderen, som denne er af virksomheden.
Et dårligt image
At hele brancher kan have et rekrutterings- og imageproblem, er detailhandelen et eksempel på. En undersøgelse blandt knap 2.000 erhvervsledere viser, at detailhandelen har et dårligere image end nogen anden branche i dansk erhvervsliv, og at der tilmed er sket en voldsom forværring i de seneste år (Berl. Tid., 24.5.2005). En anden undersøgelse viser, at kun halvdelen af de ansatte inden for detailhandelen finder den attraktiv at arbejde i (JP, 24.9.2004). Dermed er de jo ikke de bedste ambassadører – hverken over for kunder eller i deres netværk.
Medarbejdere i en virksomhed eller branche er meget påvirkelige af det omdømme, som denne virksomhed/branche har i omgivelserne. Således er arbejdspresset på Københavns Kommunes 15 lokalcentre så stort, at de kun besvarer halvdelen af borgernes telefonopkald. Det betyder, at borgerne ringer forgæves 160.000 gange om måneden! (JP, 2.6.2005). En sådan ond cirkel skaber frustration hos borgere, politikere og ansatte, og det påvirker organisationens omdømme negativt, så det kan blive sværere fremover at tiltrække de bedste medarbejdere.
At have hjertet med på arbejde
Det er vigtigt for virksomheder at fremstå som attraktive i de potentielle ansøgeres øjne, for ikke blot forventes medarbejdere at medbringe både hjerne og hjerte, når de går på arbejde i en moderne viden- eller servicevirksomhed. De vælger også arbejdsplads med hjertet, og derfor vælger de ofte virksomheder fra, som har et dårligt image.
Det kan der være mange grunde til, og medierne spiller i denne henseende en stor rolle. Det kan dog også have noget med virksomhedens produkter at gøre. Tankevækkende er det således, at House of Prince i stillingsannoncer lover både indflydelse på egen arbejdssituation, godt arbejdsmiljø, medarbejderudvikling og gode løn- og ansættelsesforhold, men samtidig må skrive i bunden af stillingsannoncen: ”Det er vores holdning, at rygning indebærer en risiko for helbredet og er vanedannende.” (Søndagsavisen, 10.9.2006).
Medarbejderen er sit eget projekt
Det er sværere end nogensinde for en arbejdsgiver at finde og fastholde medarbejdere, der ikke blot har den fornødne kompetence, men også engagements- og følelsesmæssigt kan bindes til virksomheden. Medarbejderne tager i stigende grad udgangspunkt i deres egne krav og forventninger, når de vurderer, hvad arbejdslivet bringer.
Spørgsmålet er ikke, hvordan jeg passer ind i virksomheden, men hvordan virksomheden passer til mig. Hvilke muligheder bliver der givet mig, hvad får jeg for det, og hvordan er udviklingsmulighederne?
Det handler ikke længere så meget om at passe ind i den eksisterende organisationskultur og vælge blandt de foreliggende arbejdsopgaver. Medarbejderen vil i højere grad være med til at definere rammerne og vilkårene for samarbejdet. Hvis der er et mismatch mellem person og virksomhed, vælger personen måske virksomheden fra, frem for at forsøge at forbedre sine forhold eller blot resignere.
Zapper og vandrer
Den narcissistiske personlighed er præget af en mere flygtig loyalitet over for virksomheden. Vedkommende zapper rundt karrieremæssigt og er til stadighed på vandring. Det giver ikke blot en rastløshed i organisationen, men gør det også vanskeligt at skabe videndeling.
Selv om problemet i stigende grad er kendt, er vor viden om den rastløse, narcissistiske personlighed alligevel begrænset. Der findes beskrivelser af ungdomskulturen, som tyder på, at de unge ønsker sig et arbejdsliv med høj underholdningsværdi, men samtidig udviser en høj grad af ansvarsfraskrivning over for det selv samme arbejdsliv. Men generelt ved vi for lidt om karriere-zapperen, selv om denne profil i stigende grad fremhæves som morgendagens medarbejdertype.
Når man skal tjene mange herrer
Virksomhedens interaktion med omgivelserne er en stadig vigtigere opgave for HRM (Human Resource Management), fordi flere og flere interessenter kræver at få indblik i og derigennem påvirke, hvordan de menneskelige resurser udnyttes. Det gør det mere uoverskueligt, hvem der sætter dagsordenen for HRM.
På sin vis har arbejdet med menneskelige resurser altid indebåret et tæt samspil med såkaldte interessenter. Medarbejdere, ledere, topledelsen og faglige organisationer har været de klassiske bastioner.
Flere er imidlertid kommet til, og det er i kraft heraf, at begrebet stakeholder relations er kommet i fokus. Virksomheder må mere end før interagere med offentlige myndigheder, interesseorganisationer og medier. Der er også et stadig tættere samspil med kunder og leverandører, som besidder en kompetence af meget stor betydning for virksomhedens produktion.
Det skaber basis for strategiske alliancer med andre virksomheder og forsknings-/uddannelsesinstitutioner samt udstationering, jobbytte og andre former for videndeling med eksterne parter.
De etiske og de bundlinjefikserede
Hertil kommer, at de målsætninger, som virksomheden søger tilgodeset igennem sine handlinger, bliver mere og mere bredspektrede. Hvor det tidligere (primært) hed profitmaksimering i den private sektor og myndighedsudøvelse og sikkerhed i den offentlige sektor, skal virksomhederne i dag i begge sektorer leve op til betydeligt flere krav.
Derfor ser man i dag den paradoksale situation, at mennesker, der drives af et etisk og humanistisk grundsyn, nu står i overført forstand og venter ved det samme stoppested som de bundlinje-fikserede. De skal med samme bus ind i fremtiden, og den fører til et sted, hvor udvikling af menneskelige resurser betragtes som nøglen til bedre indtjening og større velvære.
Etik som trojansk hest
Miljø og etik er de bedst kendte eksempler, og ingen virksomhed kan i dag tillade sig at hævde, at disse to emner ikke er en del af virksomhedens dagsorden. De kommer til at gennemsyre virksomheden fra de overordnede visioner via strategier ned til og med kriterierne for den enkelte medarbejders og leders arbejde.
Intet sted i denne kæde tolereres det længere, at der handles i modstrid med de overordnede etiske, miljømæssige eller på anden måde samfundsmæssige hensyn. Dermed fungerer etik som en trojansk hest, der pludselig står på direktionsgangen, især i internationalt orienterede virksomheder.
Flere virksomheder får da også en etisk politik. I gennemsnit er der en fastlagt etisk politik i 12 procent af alle eksportvirksomheder. Det er ikke kun de største virksomheder, der har en fast etisk politik. Mange mindre virksomheder har også indført dem. (JP, 7.1.2003).
Hvor balancen mellem forretningsmæssige hensyn og etik findes, er svært at vurdere – og er også situationsspecifikt. At denne etiske udfordring er vanskelig, gør det dog hverken lettere eller mere legitimt at feje den ind under gulvtæppet.
Professor Henrik Holt Larsen, Copenhagen Business School