Den nyudnævnte kommunaldirektør er overrasket. Der er ingen graffiti på toiletterne, intet papiraffald på gulvene, men i stedet orden og renlighed overalt. Kommunaldirektøren er på introduktions-rundtur til kommunens skoler. Det, han ser, svarer ikke til hans forestillinger om en dansk folkeskole.
Har de en særligt effektiv morgenrengøring eller blot dydsmønstre af elever på denne skole? Skolelederen har forklaringen, velvidende at han er på den kreative side af reglerne, fortæller innovationseksperten Annemette Digmann.
- Det er eleverne selv, der står for rengøringen, mod til gengæld at få penge til ekstra lejrture, udflugter og arrangementer. De penge, der spares på rengøringen, går til at gøre det ekstra spændende at gå i skole. Det er selvfølgelig mod reglerne at lade eleverne tage sig af rengøring, fagforeningerne er imod den slags. Men det er sund fornuft at få mere luft på budgettet på den måde, siger Annemette Digmann.
Uden eksperimenter ingen innovation
Hun siger, at vi her har med en innovativ leder at gøre. Han klarer sit job efter en af Innovationsrådets syv anbefalinger: Tag retten til at løse problemet kreativt. Når gamle rutiner skal brydes for at nå bedre resultater, kan det være nødvendigt at overskride grænser. Der er situationer, hvor sund fornuft og ikke regler må styre. Uden eksperimenter ingen innovation.
Resultatet på denne skole, der ligger på Djursland, er, at toiletterne ikke mere er beskidte få timer efter morgenrengøringen. At eleverne lærer at tage ansvar for miljøet på skolen. Og at de selv har aktier i, at det bliver muligt at komme ud og se og opleve noget, der giver undervisningen et løft.
Skolen stryger gevinsten
Hvordan den nye kommunaldirektør reagerede på, at skolelederen bøjer reglerne? Han accepterer. En kreativ, lokal tilgang får lov at overleve. Og skolen får selv lov til at stryge hele gevinsten – alle de sparede økonomiske midler.
Det er ellers ikke nogen selvfølge, at den politiske og administrative top i en kommune, et amt eller – snart – en region holder fingrene væk, når en institution er god til at få budgettet til at slå til. Systemet har en iboende trang til at score pengene.
Annemette Digmann nævner et konkret eksempel: Sammen med lærerstaben lykkedes det en dygtig rektor på et gymnasium i Århus-området at fordele undervisningen langt mere effektivt på klasserne og underviserne. Den slags er lidt af et puslespil, men med kreativitet, smidighed og sund fornuft blev der frisat adskillige timer på gymnasiet.
Dækker hinanden ind
Sidegevinsten var, at gymnasielærerne nu kunne dække ind for hinanden i tilfælde af sygdom. Der skulle ikke hentes fremmede vikarer. Det store vikarbudget skrumpede ind.
- Da amtsdirektøren opdager det, er han interesseret i, at en del af de sparede midler ryger tilbage i amtskassen. Det kan selvfølgelig være rimeligt nok. Der kan jo være andre offentlige områder og sektorer, der ud fra et helhedssyn trænger til flere penge. Men der bør også være en grænse set fra den enkelte institutions synspunkt. Derfor bør en innovativ leder lave en kontrakt opadtil i sit system: Så og så meget kan vi selv beholde. Ellers får man let en kommunal tankegang, der siger: Ingen skal opdage, at vi kan spare ved at gøre tingene fornuftigere.
At gøre tingene mere smart – det kan sygehusvæsenet også. Vi skifter nu sammen med Annemette Digmann scene til en hospitalsafdeling på Randers Centralsygehus, hvor stressede sygeplejersker har for mange overarbejdstimer. Dyrt for afdelingen og hårdt for sygeplejerskerne selv.
Så hvad skal man stille op?
En undersøgelse af sammenhængen mellem vagtplaner og antallet af patienter bliver nu sat i værk. Vagterne og behovene hænger slet ikke sammen: Patienterne fordeler sig ikke jævnt over hele ugen, så hvorfor skal der altid være lige mange på arbejde? Svaret ligger lige for: Det skal der heller ikke. Vagterne skal gøres mere fleksible og følge patienternes ugerytme.
Fritænkerbrevets anbefaling
Det sker i første omgang som et forsøg. En ”prøvehandling” som Innovationsrådet kalder det i sit fritænkerbrev til offentlige ledere. Da prøvehandlingen falder heldigt ud for alle og giver en bedre rytme, gør afdelingen den nye vagtplanlægning permanent.
- Man må jo ikke sådan lige lave om på hospitalsnormeringerne. Men med en prøvehandling kan der være plads til for en innovativ afdeling at prøve, om nye ideer fungerer i praksis eller ej, siger Annemette Digmann.
Hun peger på, at afdelingen med succes gik i gang med flere prøvehandlinger. Måske kunne sygeplejerskerne uddelegere flere opgaver? Måske kunne opgaverne deles, så det ikke rutinemæssigt længere var faggrænser, der bestemmer, hvem der løser opgaven? Patienten kunne sættes mere i centrum. Og der blev sat handling bag ordene. Nu fik social - og sundhedsassistenterne lov at lægge drop på lige for med sygeplejerskerne.
Idéer skal prøves
Tankegangen er, at det offentlige lokalt finder på nye ændringer og prøver dem af. Laver dem om, hvis de ikke duer. Og at ingen ide bliver til en ny arbejdsgang, før den er prøvet af – gennem en prøvehandling.
- Giv medarbejderne fri tre timer om ugen – for eksempel fredag eftermiddag – så de kan arbejde med nye ideer, helst tværfagligt. Man kunne gøre det som led i frikommune-forsøg (en tanke som De Radikale har genoplivet for nylig og foreslået indført, red.). Altså lade et mindre antal kommuner lave prøvehandlinger og se, om ideerne duer, inden resten af det kommunale Danmark går om bord i dem, siger Annemette Digmann.
Innovation ved et tilfælde
Endelig er der den form for innovation, der ikke nødvendigvis er iscenesat af en leder. Her er historien: En sygeplejerske får pludselig mere tid til at tænke over de indgroede rutiner på danske hospitaler. Hun går derhjemme, hun er på barsel. Landets sygehuse bruger masser af resurser og timer på at lægge såkaldte stiklagener på hospitalssengene. Det er lagener, der skal beskytte madrasserne neden under mod væde fra patienterne.
Det er pokkers besværligt og tidskrævende for personalet, men sådan har man altid gjort.
Der er blot én ting, alle har overset. Stiklagenerne er ikke længere nødvendige. Den nyere madras-teknologi har gjort dem overflødige. Alligevel har hospitalerne opretholdt en rutine uden at sætte spørgsmålstegn ved den.
Estimat på landsplan
Sygeplejersken offentliggør sin pointe i fagbladet Sygeplejersken. Hun har tilmed lavet et estimat på, hvor mange stillinger der på landsplan kan spares ved at gå over til en mere fornuftig arbejdsgang.
Det giver et stort ramaskrig, da nogle faktisk benytter stiklagnerne, når de skal vende patienterne. Men hun har fat i den lange ende. Der er jo opfundet andre måder at vende patienter på.
- Innovation opstår ofte ved et tilfælde. En kvinde går på barsel og får øje på rutiner, der er unødvendige. Derfor gælder det om for politikerne og lederne at skabe frirum til, at tilfældet får lov at opstå, siger Annemette Digmann.
Syv veje til innovativ velfærd: •Hold missionen for øje.
- Tag retten til at løse problemer kreativt
- Skab rum for udvikling og afprøvning af nye ideer.
- Eksperimentér og opdag nye veje.
- Iscenesæt forstyrrelser så rutinerne brydes.
- Inddrag brugerne.
- Skab utraditionelt samarbejde på tværs.
Anbefalinger fra en gruppe under Innovationsrådet. Annemette Digmann har været med i gruppen, der har lavet et såkaldt ”Visionscharter” for den offentlige sektor. Læs mere om det såkaldte visionscharter.
