Ideelt set fungerer en organisation som en integration af tekniske, økonomiske og menneskelige resurser, der arbejder sammen mod fælles mål.
Dette ideal betinger tilsvarende HR funktionens overordnede opgave; nemlig at fremme integration, skabe motiverende arbejdsvilkår der matcher de menneskelige funktionsbetingelser og altså fremme samarbejdet om de fælles mål.
Det er en opgave, der forudsætter såvel menneskeforståelse som organisationsforståelse - og lige så vigtigt at få samme forståelse udmøntet i praktiske metoder og operationel handling. Her kommer først forståelsen af organisatoriske fænomener ind i billedet og dernæst - ideelt set - de tilsvarende redskaber og værktøjer, vi har til rådighed, og som knytter sig her til.
Metode og formål i clinch
Men under begreberne ”redskaber” og ”værktøjer” ligger der et bevidsthedsindhold, der refererer til en maskinmetaforisk tankegang – en underliggende funktionalisme. Eller sagt på en anden måde, vores metodeanvendelse ligger ofte ikke i det samme paradigme som formålet med HR. Redskaber anvendes jo til at ordne ting og skrue på maskiner, og overført til HR anvendes de til at måle, veje og kontrollere.
Mål og midler skal hænge sammen. Bliver vi for redskabsorienterede og maskintænkende i vore bestræbelser på at realisere et ideal om en velfungerende organisation, defineret som ovenfor, så opererer vi selv i modstrid med det ideal, vi er ansat til at fremme, og bliver selv maskiner der forsøger at implementere et humanistisk ideal.
Formidling mellem virksomheder
Mens metoder, redskaber og teori førhen oftest blev formidlet gennem konsulentvirksomhederne, er tilfældet nu i kraft af informationsteknologien at formidlingen af HRD og HRM viden også sker direkte virksomhederne imellem. HR-ansatte læser flittigt faglitteratur, deltager i netværk og diskuterer metoder med hinanden, og der forekommer en righoldig udveksling af erfaringer, der fordeles og deles.
Rigtig mange personaleudviklere er i markedet for metoder, og antallet af tilgangsvinkler og redskaber er svulmet til en størrelsesorden, de færreste har et klart overblik over.
På positivsiden sker der klart en professionalisering af HRD og HRM bestræbelserne mange steder, men knapt så positivt er det, at tilgængeligheden af en stigende mangfoldighed af metoder og redskaber – specielt psykologisk teknologi – synes at forudsætte en grundviden, som mange brugere af samme teknologi knapt så let kommer i besiddelse af.
Afgrund af viden
Ind i mellem ser vi praktiske eksempler på denne afgrund mellem viden om psykologi og anvendelsen af psykologisk teknologi: Psykologiske tests som anvendes til et andet formål, end de var tiltænkt, kompetencevurde-ringssystemer som udlånes fra den ene virksomhed til den næste i en helt anden branche, 360 graders målinger og tilfredsheds-evalueringsske-maer som distribueres uafhængigt af den sammenhæng, de oprindeligt var udviklet til. Alt sammen eksempler på, at bevidstheden om anvendelsen af redskaber og værktøjer nogle gange er større end fokus på mål og formål.
Mit indtryk er, at den nemme tilgængelighed af metoder og redskaber er et tveægget sværd. På den ene side er der mange rigtig gode redskaber i omløb. En moderne HRD afdeling kan for så vidt udrette hvad som helst, hvis vi alene ser på redskabssiden. Men på den anden side synes denne nemme tilgængelighed at udmønte sig i, at bevidstheden og dialogen om målene svinder ind og ofte blot bliver til en diskussion om foretrukne midler.
Det sker ikke bare internt i virksomhederne. Det sker også i flere konsulentvirksomheder, der ligefrem skilter med, at de udelukkende arbejder ”systemisk” eller ”NLP” baseret, eller hvad det nu er. De reklamerer dermed direkte med en åben varedeklaration af snæversyn og forudindtagethed, som ikke synes at hindre dem i at få kunder. Mangel på udsyn eller begrænset åbenhed synes mere at være en markedsfordel i branchen end det modsatte.
”Kulturanalyse er spild af penge”
Jeg oplever som konsulent indimellem kategoribemærkninger, som ”vi går ikke ind for tests i vores virksomhed”, ”vi tror, klimamålinger skaber mere frustration end tilfredshed”, ”kulturanalyser er spild af penge” og så videre. Rækken af subjektive og ureflekterede forbehold, parti og antipati synes omtrent uendelig i nogle virksomheders tanker om organisationsudvikling. De mest vedholdende i den type virksomheder er endog direkte stolte af deres snæversyn, som de selv benævner som en professionel vinkel, de anlægger.
Lidt for mange er i HRD bestræbelserne kommet derhen, at de forholder sig personligt og forudindtaget til psykologisk teknologi. Der findes bestemte redskaber, nogle kan gå ind for, og der er tilsvarende metoder og redskaber, de samme mennesker kan forholde sig til at være imod.
Når vi er kommet dertil, skal vi nok til at se lidt mere nuanceret på tingene og genkalde os noget af vores børnelærdom, nemlig at mål og midler hænger uløseligt sammen. Det er dog sjældent redskaberne i sig selv, der skaber positive eller skuffende resultater, men nok mere hvad vi anvender dem til, og hvordan vi anvender dem.
Tag afstand til redskaber
Jeg har talt indgående med mange HR folk om det, de selv benævner ”redskabsjunglen”, og de fortæller mig samtidig, at det kan være vanskeligt at følge med. I denne fornemmelse af mangfoldighed kan det være fristende at holde sig til bestemte metoder og anvende de redskaber, man selv føler sig fortrolig med. Det kan måske endda forekomme praktisk at tage afstand til redskaber, man ikke føler sig fortrolig med.
Det bliver dog langt nemmere at holde styr på redskabernes tilsyneladende mangfoldighed, hvis man har en klar og entydig ”knagerække” at hænge nye metoder op på. Nye redskaber repræsenterer nemlig forbavsende sjældent helt nye tanker.
Jeg er overbevist om, at fornemmelsen af, at der er meget nyt at følge med i inden for HRD, skyldes, at den knagerække af psykologisk indsigt mangler, og/eller at man mere simpelt glemmer at forholde sig målsat til de redskaber, man vælger at anvende.
Ved man nemlig, hvad man vil opnå, og kender man til relativt få psykologiske erkendelser og kendsgerninger, så kan man faktisk både gennemskue og kategorisere redskaberne, forstå deres udgangspunkt og hensigt og dermed foretage langt mere kvalificerede valg af virkemidler og metoder. Og endnu bedre, man bliver – afhængigt af personlig flair og empati – mere og mere uafhængig af redskaber i takt med, at man erhverver sig en dybere forståelse af mennesker, såvel som de samarbejdsmæssige forudsætninger for menneskelig udfoldelse i organisationen.
HRD et strategisk redskab
Rigtigt mange steder er det lykkedes HRD afdelingerne bredt set at placere sig i samklang med virksomhedernes forretningsmæssige udfordringer. Dermed er HRD samtidig blevet et strategisk redskab i virksomhedernes forretningsudvikling. I denne direkte opkobling på ledelsessystemets bestræbelser sker der endvidere ofte et sammenstød imellem to måder at tænke på. HRD ansvarlige bør tænke i baner af mennesker, organisatorisk dynamik, samarbejde og ledelse. De forretningsmæssige ledere tænker i baner af investeringer, økonomi, teknik og markeder. Vi skal i dette mellemrum passe på, at HRD bevarer sit fokus på mennesker, organisation og ledelse. Udviklingens sprog og driftens sprog er ikke altid forenelige, og der vil altid være en forståelseskløft. Der er tale om to paradigmer.
Fordi HRD aktiviteterne altid er på vej og i proces, har vi vanskeligt ved at bevise værdien af en målrettet HRD indsats. Vi kan hjælpe en forandringsproces igennem med succes og sikre, at menneskene i organisationen mentalt bliver involveret og afstemt i forhold til nye tiltag, og således at det hele går godt. Men vi kan aldrig bevise, hvordan det alternativt var gået for organisationen, hvis der ikke havde været en aktiv HRD indsats.
HR må bevare sit sprog
HR er blevet en del af ledelsessystemet. Det er godt, for det giver gennemslagskraft, men det, vi så samtidig skal sikre, er, at HR funktionerne ikke helt mister sit sprog og sin terminologi. Det skal bevares internt i funktionerne, fordi sprog og bevidsthed hænger sammen, og terminologien er, som i alle fag, direkte knyttet til en bestemt faglighed.
Bevarer vi ikke det fokus, så har vi sejret ad helvede til med det øgede HRD fokus, der eksisterer nu. HR cheferne placerer sig centralt i mange af virksomhedernes chefgrupper. Der skal de netop placere sig for at sikre et strategisk fundament for et HRD fokus, ikke blot for at tale driftsorienterede funktionalister efter munden. Jeg kan ikke andet end billige, at det også er vigtigt, at HR har et strategisk forretningsorienteret fokus. Men jeg kan se, at det, HR funktionen kan bidrage med, lige så meget ligger ovenover og nedenunder dette snævre forretningsmæssige fokus.
Faren ved moderne HR
Jeg ser to faremomenter ved moderne HR. Det ene er, at vi i kraft af forandringshastigheden i den globaliserede verden, vi lever i, mister målene af syne. Dette fordi vi sjældent opnår at opleve, at ”værket” er færdigt. Vi er i proces og på vej imod det ideelle. Det andet er, at vi i kombination med dette og i kraft af HR’s relative succes med at placere sig på det strategiske niveau i virksomhederne tvinges til at tænke HRD indenfor samme funktionalistiske paradigme og kortsigtede fokus, som de ledere, der er ansvarlige for økonomi og drift, alt for ofte befinder sig i.
Lars Dencker:
Menneskedyret i HR-junglen – mod en ny bevidsthed om organisation og HRD
Ankerhus performance Learning, 2006
ISBN 87-89303-37-7, 189 sider
Pris: 325 kroner
