Der foregår naturligvis allerede innovation mange steder i det offentlige; men megen offentlig innovation er i høj grad foregået i ubemærkethed. Det nye er, at ledere på alle niveauer er nødt til at have bevidst fokus på innovationsprocesserne.
Innovation betyder fornyelse, og man kan både arbejde med at forny produkter og processer. Det er vigtigt, at innovationen fører til merværdi for organisationen enten ved at arbejdsgange forenkles, ved at viden flyder bedre, eller ved at opgaveløsningen udvikles til fordel for brugeren.
I denne sammenhæng vil jeg springe over en gennemgang af de forskellige former for innovation, men i stedet skitsere de kendetegn, der dukkede op, da vi studerede de konkrete projekter.
Innovationens særkende
Innovation er kendetegnet ved, at:
- Der skal være tale om kendt eller ny viden brugt eller kombineret på nye måder.
- Idéerne skal omsættes til praksis, og de skal tilføre organisationen en merværdi.
- Der er tale om en dristig og eksperimenterende tilgang, og man må kunne tåle, at resultatet ikke kendes på forhånd.
Innovation er både noget, der iscenesættes bevidst som særlige begivenheder, samtidig med at innovation også findes skjult i hverdagens arbejde. Og det er måske især dér, vi skal blive bedre til at fange idéen og holde den fast. Vi skal både igangsætte planlagte innovationsforløb og have innovation gjort til en del af den daglige drift.
Af og til hører vi ledere og medarbejdere sige: Vi har ikke tid til udvikling, da vi bliver presset på resurserne fra alle side. Svaret kan være at igangsætte et innovativt projekt, netop fordi man er tvunget til at forholde sig til, om opgaverne kan løses anderledes.
Igangsættere
Innovation begynder et sted. Vi har gennem vores analyse af de forskellige innovationsprojekter identificeret fire forhold, der igangsætter innovationer i det offentlige. De to førstnævnte kan opfattes som negative i deres udgangspunkt, mens de to sidste har et mere positivt udgangspunkt.
1. Når virksomheden sættes under pres af noget, der sker i omverdenen, åbner det en mulighed for, at man indfører nye metoder eller udvikler nye produkter. Det kan være store besparelser, der udfordrer arbejdspladsen til at finde kreative løsninger eller strukturændringer og lukninger, der tvinger ledelsen til radikal nytænkning. Når det er krav fra omverdenen, der er igangsætteren, bliver innovationen ofte initieret af topledelsen. Det er den øverste ledelse, der vælger at forholde sig offensivt til omstillingskravet og enten selv giver sig i kast med noget nyt eller tillader, at rammerne for nytænkning og kreative handlingsforslag udvides.
2. Når noget opleves som en irritation; når tilbagevendende problemer eller udfordringer ikke finder en løsning; når man er kørt fast, så er der mulighed for, at noget nyt kan opstå.
3. Mange offentlige ansatte er ildsjæle, der gerne vil være med til at sætte en velfærdsdagsorden. De har udviklet høje faglige standarder, som de gerne vil videreudvikle og formidle, så de kan blive til samfundsmæssig nytte. Det kan være en vigtig ledelsesopgave at have øje for medarbejdernes ambitioner og opstille rammer for, at disse ambitioner kan få lov til at udfolde sig innovativt.
4. I mange af projekterne, er det et tilfælde, der har igangsat en innovation. En medarbejder går på barsel og kommer til at undre sig over nogle af de daglige rutiner, som hun nu kan se på afstand. Når man undres eller får et spørgsmål, man ikke kan svare på, giver det ofte lyst til at undersøge sagen nærmere, og derved kan nye idéer opstå.
Andre igangsættere
Drivkræfterne til innovation er mangfoldige, og der findes flere end dem, jeg her peger på. Det er karakteristisk, at ledere eller medarbejdere i vores cases ofte har været i en situation, hvor de kendte og fastlagte måder at løse opgaverne på er blevet udfordret eller pludselig er kommet til at fremstå i et nyt lys.
På den baggrund er det ikke bemærkelsesværdigt, at vi finder andre igangsættere end de planlagte og strukturerede innovationstiltag, som innovationslitteraturen peger på. Det får os dog ikke til at konkludere, at de gængse koncepter og redskaber ikke virker; de er ganske udmærkede, hvis man står over for at gennemføre planlagte innovationsprogrammer.
Hvordan designe et tilfælde
Når innovationen ofte sker i hverdagen og tilfældigt, betyder det, at man som leder skal have øje for at styrke den kultur, der kan sikre, at den umiddelbare medarbejder- eller brugerdrevne innovation kan foregå. Hvordan sørger man for eksempel for, at der er plads til tilstrækkeligt mange tilfælde på arbejdspladsen? Og hvordan designer man et tilfælde? Det er lige så vigtigt at være bevidst om, at udefrakommende "trusler" faktisk kan vendes til at blive muligheder for innovation. Hvis man vil det!
Det betyder, at lederne må være optaget af at undersøge, hvordan besparelser, omstillinger og forandringer kan bruges til at skabe noget nyt. Endelig er det en god idé at etablere lærings- og refleksionsrum, hvor man kan forholde sig til de daglige irritationer lidt på afstand og planlægge innovative handlinger, der kan fjerne eller mindske irritationen.
Metoder til innovation
Der findes planlagte og strukturerede innovationsprojekter, og der findes innovationer, der ikke slavisk følger en drejebog. Det er vores erfaring, at det er vanskeligt på forhånd at planlægge sig til, hvilke idéer og nye tanker der vil blive implementeret og reelt skabe en merværdi. Derfor er der stor forskel på innovationsprojekternes succes, tempo, omfang og gennemslagskraft, men det betyder omvendt ikke, at innovationer er planløse og tilfældige.
Innovationer er drevet af et dynamisk samspil mellem på den ene side idéerne, det skabende og det genererende – det vi endnu ikke kender til – og på den anden side det vurderende og systematiserende – det at forholde idéerne til det vi allerede ved. For det vil være sådan, at ingen idé kan omsættes til praksis uden at inddrage lederes og medarbejderes konkrete viden om arbejdsgangene i den offentlige virksomhed, der innoverer.
Forbered innovation
I stedet for at tale om at planlægge en innovation, taler vi om at forberede sig på at innovere. Overordnet er innovation ikke et projekt med en afgrænset tidsramme og derfor heller ikke noget, man forbereder sig til på én gang, men noget man kontinuerligt gør sig parat til. Vi taler om en innovationskultur. Det betyder, at man er parat til at udvikle og eksperimentere med de gode idéer, er parat til at agere og til at vurdere og systematisere, så man opnår de bedst mulige resultater.
Metoder til innovation følger ikke nogen retlinet bevægelse. De forskellige elementer i metoden griber ind i hinanden, netop fordi idéerne opstår og genopstår på alle tidspunkter i processen. Det stiller et krav til innovative, offentlige virksomheder om ikke blot at innovere, men også at lade innovationen sprede sig.
Minimér driften
Nogle af de konkrete metoder, vi er stødt på, kan i kort form beskrives således:
- Klare enkle mål uden regulativer og krav om detailstyring skaber rammer for innovation.
- Samarbejde mellem den offentlige og den private sektor kan føre til nyskabelser.
- Når man knytter implementering af ny teknologi og strukturelle reformer sammen med analyse af arbejdsgange og opgaver, skaber man mulighed for innovation.
- Hvis man organiserer arbejdstiden anderledes og eksempelvis minimerer driftsopgaverne, kan man skabe rum for udvikling.
- Gør man brug af al tilgængelig viden og deler viden, kan utraditionelle løsninger opstå.
- Man kan sætte innovative processer i gang ved at:
- skabe forstyrrelser – og understøtte at der fortsat sker forstyrrelser
- være lydhør over for nye idéer og omsætte dem til handling
- eksperimentere og teste nye tiltag inden de gennemføres i stor skala
- tage små og overskuelige skridt
- evaluere og ændre det der ikke dur
- Alle resultater skal gøres tydelige. Det kan ske ved at anvende dokumentation og måling som redskaber til fortsatte innovationer.
- Aflæringsprocesser kan være nødvendige. Det vil for eksempel skabe innovation at aflære 0-fejlskulturens normer.
Ledelse og innovation
Ledelse af innovation er dét, en leder gør for at understøtte, at der genereres idéer og eksperimenteres, at der ageres, vurderes og systematiseres. Man kan også sige, at ledelse er at støtte og skabe rammer for innovation – uanset hvem der gør det.
Innovationsledelse inddrager et helhedsperspektiv og langsigtede mål. Innovationsledelse anlægger et udviklingsperspektiv, ser innovationen i lyset af organisationens værdier, og innovationsledelse prioriterer og foretager valg imellem alternativer. Nogle gange er det primært lederen, som gør det; men oftere og oftere er det i virkeligheden medarbejderes opgave, enten fordi de foretrækker at lede sig selv, eller fordi det i praksis ikke kan være meget anderledes.
Kigger vi på tværs af de mange eksempler på innovation, vi er stødt på, ser vi mange forskellige måder at lede indsatsen på. Nogle er meget langsigtede og indirekte. De kan dreje sig om at fortolke og påvirke de ydre vilkår for innovation eller om at fastsætte de indre rammer. Der er tale om at ledelsen arbejder med innovation på det strategiske niveau.
Ledelse tæt på det innovative arbejde
Andre former for ledelse af innovation er mere kortsigtede og dermed også mere direkte. Her udøves der ledelse tæt på det innovative arbejde – processer trimmes og medarbejdere coaches. Vi ser, at de forskellige former for innovation understøttes af flere forskellige former for ledelse. Nogle gange fastsætter lederne bedre rammer for eksperimenter ved at tilføre særlige resurser og kompetencer, andre gange ved at sørge for at medarbejderne har en kombination af opgaver, der inviterer den pågældende til at eksperimentere.
Ledelse har afgørende betydning for, hvad der er muligt! Den konkrete ledelsesudøvelse har således også betydning for arbejdspladsens innovationsevne, idet det er lederen, der sætter rammen for den innovation, der er mulig på arbejdspladsen. Hvis du som leder eksempelvis hylder en 0-fejls kultur, er der ikke de store muligheder for medarbejderne til at eksperimentere.
Den personlige lederudfordring
Der er skrevet meget om de personlige egenskaber, der ligger bag det gode lederskab. Men er der også egenskaber eller værdier, der i særlig grad understøtter innovation. Ja, det mener vi, at der er!
Hvis I forestiller jer den leder, der af natur er regelrytter og fejlfinder, i modsætning til den leder der dristigt kaster arbejdspladsen ud i et eksperiment med chancen for at miste fodfæstet, så er ingen i tvivl om, hvem der er bedst til innovation.
Og det er måske den første og vigtigste egenskab, vi møder her: Evnen til at trives med usikkerhed og evnen til for et øjeblik at sætte den sikre drift på spil, for eksempelvis at undersøge om en anden organisationsform kan sikre en mere effektiv løsning af opgaverne. Når man kaster arbejdspladsen ud på dybt vand, skal man som leder kunne rumme den modstand og den usikkerhed, der uvægerligt vil opstå.
Mange ledere har indført eller forsøgt at indføre New Ways of Working, der er en anderledes måde at indrette arbejdspladsen på, således at vision og mål understøttes af de fysiske rammer, it-løsninger og så videre. Hvis man vil vende op og ned på indretningen og flytte på vaner og grænser, så skal man have is i maven og hele tiden kunne se den overordnede vision for sig. Det kræver ikke bare mod men også vedholdenhed.
Lederen skal holde ud
Når modstanden møder lederen, nytter det ikke, at han eller hun bliver bange og trækker sin beslutning tilbage. Man må også kunne udholde, at et valg eller et eksperiment mislykkes, og at man er nødt til at lukke det, for derefter at reflektere over hvordan det kunne gå så galt, så man kan lære af sine fejl.
Den innovative leder er nysgerrig, undersøgende og kaster sig gerne ud i eksperimenter.
Hvis et udviklingsprojekt eller eksperiment begynder at gå i stå eller køre af sporet, så er det, man skal være vedholdende og hjælpe medarbejderne til at forsætte og/eller måske forsøge sig med en anden metodik eller noget helt tredje. Picasso sagde: Har man ikke rød, så har man da blå. Det at fokusere på muligheder frem for begrænsninger er en vigtig ledelsesegenskab.
Endelig er man som leder altid rollemodel for medarbejderne. Det betyder i denne sammenhæng, at lederen også må gå foran, også når det drejer sig om at være innovativ; enten ved at sætte sig selv og sin ledelsesadfærd på spil, eller ved selv at kunne få nyskabende idéer og acceptere, at alle andre også er i stand til at være kreative.
Ledelsesudfordringen
Ledelse kan udøves af mange andre end den, der har den formelle ledelsesrolle. Ledelse er således til stede som en funktion i alle organisationer. Og alle skal i perioder påtage sig en ledelsesrolle – således også når opgaven er at udvikle et nyt tilbud eller nye metoder.
Er man projektleder for et hvilket som helst innovationsprojekt, så er det vigtigste at klargøre sit ledelsesrum: Hvilket råderum har jeg? Hvilke beslutnings- og handlekompetencer er jeg udstyret med? Hvilke resurser er til rådighed? Hvilke forventninger er der til mig? Hvem refererer jeg til, og hvordan er ansvarsfordeling mellem mig og den overordnede eller formelle ledelse?
Kan man svare på disse spørgsmål, er der størst chance for, at innovationsprojektet afsluttes med succes!
Løber af sporet
Innovationsprojekter har det med at løbe af sporet eller at bevæge sig i helt andre retninger, end det der var planlagt. Det er sådan set en del af meningen med innovation. Det skal man ikke lade sig forskrække af, men i stedet holde fast i den overordnede idé og gøre plads til løbende evalueringer, hvor målene justeres, og der kan aftales nye metoder til at nå den grundlæggende idé.
Innovation drejer sig jo om dét, der ikke kan forudsiges, og det er en lederopgave at holde fast og stå bag den lokale projektleder. Mister lederen interessen, skal der en helt særlig indsats til fra medarbejdere og projektleder, hvis et projekt skal ende med succes.
Sortér blandt projekterne
Det er en vigtig ledelsesopgave at sikre, at innovationsprojektet hænger sammen med den overordnede vision og strategi, så alle kan se meningen og betydningen af, at projektet vil tilføre organisationen merværdi.
Et innovationsprojekt står sjældent alene. De fleste offentlige arbejdspladser er involverede i mange forskellige udviklingstiltag på én gang. Der er mange, der gerne vil sætte dagsordenen. Hvis der er for mange projekter på samme tid, eller hvis de blot ikke er koordinerede, men også strider mod hinanden, kan der let opstå innovations-træthed.
Det er en ledelsesopgave at sortere i udviklingsmængden og afgøre, hvad der passer ind i den overordnede strategi, og hvad der ikke gør. Hvad er vi nødt til, og hvordan overkommer vi det? Hvilke projekter skal vi beskæftige os med, fordi de har tilknytning til organisationens overordnede mål, og hvilke skal vi prøve at skærme organisationen fra at indgå i?
Ledere er kun i stand til at overskue arbejdspladsens innovationskompe-tence, hvis de af og til placerer sig i det overordnede strategiske rum, hvorfra de kan overskue ikke blot antallet af innovationer og sammenhængen mellem dem, men også hvad der vil være brug for i fremtiden. Det er ikke muligt at få øje på dette perspektiv, hvis lederne primært beskæftiger sig med den daglige drift.
Fortæl historien
Ledelse drejer sig også om at være historiefortæller. Både medarbejdere og omverden skal kunne forstå "meningen i galskaben". Når en plejehjemsleder vil skabe en institution om til et hjem, skal hun kunne fortælle historien igen og igen. Og hun skal både gøre det over for medarbejderne og de eksterne interessenter.
Hvis ikke lederen fortæller sin historie, så gør alle andre det. Lederen kan ikke styre andres meningsdannelse, men kan forsøge at påvirke den – og skal påvirke gennem fortællingen om hvorfor "vi gør, som vi gør". Hvis alle skal kunne koble sig på den nødvendige innovation, er det en ledelsesopgave at være medproducent på fortællingen om den gode idé.
Ligeledes er det vigtigt at sikre, at innovationer får gennemslagskraft i den organisatoriske praksis. Produktion af varm luft er let nok. Det er vanskeligere at omsætte de gode idéer til konkrete anderledes handlinger i praksis. Til gengæld er det et uhyre centralt tema. Hvis medarbejdere og omverden får indtryk af, at innovation og dagligdagens praksis er dekoblede, så er mange resurser spildt. Det er en ledelsesopgave at sikre, at "det nye" får en gang på jorden!
Skab rammerne
En anden ledelsesudfordring er at sætte en ramme for, at læring, kreativitet og idéudvikling kan foregå. Vi har tidligere været inde på, hvordan det kan gøres, men det er lederen, der opstiller de vilkår, hvorunder det kan foregå. Dette kulturskabende arbejde skal man således også være opmærksom på som leder.
Ser man på, hvordan mange af de nybrud, der har skabt en Nobelpris, er opstået, så er det et gennemgående træk, at det er sket ved et tilfælde. Spørgsmålet er, om det er muligt at planlægge tilfældet, eller om vi må vente på, at de opstår? Vi tror på, at man kan skabe en arbejdspladskultur, hvor de geniale nybrud kommer hyppigt – og det er et ledelsesansvar at hjælpe tilfældene på vej.
En af de helt store ledelsesopgaver er at etablere den grundlæggende ramme for, hvordan innovation skal foregå. Hvordan får man skabt en organisationsform, der er åben og kreativ, uden at det hele ender i kaos?
Mange offentlige organisationer er opbygget som fagbureaukratier, med det formål at det altid skal være muligt at placere et ansvar. Det er bureaukratiet godt til! Til gengæld er der ikke meget plads til det nyskabende, så det skal der skabes særlige platforme til. Ledelsen må sikre, at der er plads til de innovative rum og organisationsformer i de store, komplekse fagbureaukratier.
Tabere undskylder
"Vindere har en plan", siger en danseskoleleder på TV og fortsætter: "tabere kommer med undskyldninger"! Hvis vi overfører citatet til offentlig innovation, så kan ledere med fordel lave en plan for den ønskede innovation. De kan opstille forskellige innovationsspørgsmål og lave en plan for, hvornår og hvordan et svar kan frembringes. Det modsatte er, at komme med 117 undskyldninger for, hvorfor innovation og kreativitet ikke er muligt.
Det er ikke min mening at adskille egenskaber og adfærd, idet der er stor sammenhæng mellem de nødvendige personlige kompetencer hos ledere, og de handlinger de skal gennemføre for at understøtte innovation. Men jeg vil gerne fastholde, at man som leder godt kan være både modig og vedholdende, uden at innovation derved bliver en integreret del af det organisatoriske arbejde. De personlige egenskaber skal omsættes til en lang række organisatoriske tiltag for at skabe en innovativ offentlig sektor!
Det er ikke nok at tale om innovation – vi skal også gøre noget ved det!
Hvordan kommer man i gang?
Man kan vente på, at tilfældet skal indfinde sig. Rækker tålmodigheden ikke til det, kan man iscenesætte innovation ved eksempelvis at opstille et innovationsspørgsmål. Nogle af de spørgsmål, vi er stødt på, har lydt således:
- Hvad får skoleledere til at elske tilsyn og kontrol? spørger en forvaltning.
- Hvordan bliver jeg bedre til at være en visionær strateg? spørger en institutionsleder.
- Hvordan får vi kompetencerne til at matche mellem kommunens og regionens medarbejdere på sundhedsområdet efter reformen?, spørger en kommune.
- Hvordan implementerer vi nye tiltag med succes og med mindst muligt brug af resurser? spørger en sygehusledelse.
- Hvordan får man drift og udvikling til at gå hånd i hånd?spørger en afdelingsledelse.
Når spørgsmålet er stillet, drejer det sig om finde ud af, hvordan man kreativt kan finde svar.
Det er vores erfaring, at det er de helt enkle metoder, der er langt de mest effektive. Hvor langt kan man nå, hvis man lader sig inspirere af "dogme-reglerne"? Hvordan ser eksempelvis lederudvikling ud, hvis det gennemføres med lav lyssætning og håndholdt kamera? Det samarbejder vi med en række arbejdspladser om for øjeblikket.
Der er stadig plads til offentlige arbejdspladser, der vil være med til at eksperimentere med, hvordan vi skaber en innovativ offentlig sektor. I er velkomne til at henvende jer til amd@rm.dk for at høre nærmere.
Tag retten til at løse problemer kreativt
Den nyudnævnte kommunaldirektør er overrasket. Han er på rundtur på en af kommunens skoler, og det, han ser, svarer ikke til hans forestillinger om en folkeskole. Der er ingen graffiti på toiletterne, ingen papir på gulvene, men i stedet orden og renlighed overalt. Har de en særligt effektiv morgenrengøring eller bare dydsmønstre af elever? Skolelederen har forklaringen. Det er eleverne selv, der holder orden, mod til gengæld at få det der spares på rengøringen til udflugter og ekstra arrangementer. Skolelederen giver forklaringen velvidende, at han med sådan en ordning er lidt på den kreative side af reglerne. Men problemet med toiletter, der hurtigt efter morgenrengøringen igen blev beskidte, er løst. Problemet med at få budgettet til at dække de arrangementer, der gør det ekstra spændende at gå i skole, er også løst. Som en yderligere gevinst lærer eleverne at tage ansvar for miljøet på skolen, og de har selv aktier i, at det bliver muligt at komme ud at se og opleve noget, der giver noget ekstra til undervisningen. Kommunaldirektøren accepterer. En kreativ lokal tilgang kan være en forudsætning for en innovativ fortolkning af reglerne, når blot de er begrundet i institutionens mission.
Prøvehandlinger viser, om nye idéer virker i praksis
På en sygehusafdeling har sygeplejerskerne for mange overarbejdstimer. Det er dyrt for afdelingen og hårdt for sygeplejerskerne. Så hvad skal der ske? En undersøgelse af sammenhængen mellem vagtplaner og antal af patienter sættes i værk, for hvis patienterne ikke fordeler sig jævnt over ugen, hvorfor skal der så altid være lige mange på arbejde? Vagterne gøres mere fleksible, men det er ikke nok. Måske sygeplejerskerne kunne uddelegere flere opgaver? Måske opgaverne kunne deles, så det ikke rent rutinemæssigt er faggrænser, der bestemmer, hvem der løser opgaven? Patienten kunne sættes mere i centrum. Der sættes handling bag ordene, og social- og sundhedsassistenterne får lov at lægge drop på lige fod med sygeplejerskerne. Afdelingen finder på nye ændringer og afprøver dem. Laver dem om, hvis de ikke dur. Kernen i deres innovation kalder de ”prøvehandlinger”. Ingen idé bliver til en ny arbejdsgang, før den er prøvet af og evalueret. Derved bliver det ufarligt at kaste sig ud i nye projekter.
