Kunst er en dør til innovation

Du kender formen på denne artikel, for sådan ser artikler i ledelseidag.dk ud. Jeg vil skrive om kreativitet og innovation og opfordre til nytænkning i artiklens indhold, mens formen stadig vil signalere tradition og vanetænkning.

Det er et paradoks og uklar kommunikation. Dette er én af udfordringerne i innovationsudvikling: at skabe kreativitet både i indhold og form i organisationen.

Denne artikel skrives med et kunstnerisk afsæt og er refleksioner over erfaringer fra projekt CPH:AIR, et længere udviklingsforløb jeg gennemførte i Københavns Lufthavne i 2005. Projektet havde som mål at gøre medarbejderne mere kreative og virksomhedskulturen mere innovativ.

Projekt CPH:AIR kan som andre kreative virksomhedsinterventioner disse år ses som udtryk for en hel ny samfunds- og markedslogik, en logik som Institut for Fremtidsforskning kalder Creative Man logikken (2005).

Strategisk anvendelse af kunstneriske tilgange
Kunstnere inddrages oftere og oftere i virksomheders stræben mod at blive mere kreative og innovative. Indsatsen kan ske på fire niveauer med en stigende indgriben i organisationen:

• Kunsten kan bruges som dekoration. Mange virksomheder har kunstforeninger, som sørger for, at kantiner og andre fælles rum har skiftende udstillinger.
• Kunsten kan bruges som underholdning og event og skabe gode og sjove oplevelser. Måske inviteres musikere til at underholde på et seminar.
• Kunsten/kunstnere kan også inddrages, når teambuilding og kommunikation er på programmet.
• Endelig kan kunsten/kunstneren inddrages på et mere strategisk niveau i forbindelse med forandringsprocesser, udvikling af virksomhedskulturen, lederudvikling og innovation (Darsø, 2004).

Især på det sidste niveau, den strategiske intervention, har samtidskunstnere væsentligt at byde ind med.

Flere kunstforståelser på markedet
Ikke alle er måske klar over, at der findes forskellige kunstforståelser. En modernistisk traditionel forståelse som medfører idéen om en mytologisk eksotisk kunstnerfigur, der har unikke skaberevner og skaber sublime oplevelser - og et nutidigt postmoderne kunstsyn der afspejler sig i samtidskunsten og mere bygger på en demokratisk platform med kunstneren som ligeværdig aktør på den sociale arena.

Samtidskunstneren bevæger sig typisk ud af gallerierne og ind i det offentlige og private rum. I denne opfattelse har kunstneren ikke genistatus men antager mere menneskelig karakter (Dolmer, 2003).

Samtidskunstens strategier
Samtidskunstnere finder det interessant at arbejde i og med det sociale felt, med kommunikation og med værker, der har processuel og ofte midlertidig karakter. Vi arbejder med ”det sociale materiale”, menneskemøder, menneskeartefakter af enhver slags, og bringer det i nye spil.

Mange samtidskunstnere arbejder med og mod eksisterende strukturer, ændrer de eksisterende formgivninger og det aktuelle indhold i de fysiske rum. Vi har opmærksomhed på, hvordan de fysiske organiseringer af rum og sociale strukturer gensidigt betinger hinanden (Dolmer, 2003).

Nye mulighedsrum
I forhold til samarbejder mellem kunstnere og virksomheder udvider den samtidskunstneriske tilgang virkeområdet betragteligt. Det handler ikke (kun) om en udveksling mellem den fremmede kunstneriske og lidt mystiske tilgang til verden og stoffet og det rationelle erhvervsliv. Samarbejdet kan også handle om dialog, om ligeværdige udvekslinger, om forandring og forskydning af sociale strukturer og praksisser, om udvikling af virkeligheden.

En kunstnerisk tilgang til innovation i virksomheder kan altså bestå af konkret kreativ træning, en øvelse i at sanse og opleve omgivelserne og arbejdsopgaverne på nye måder, måske via kunstneriske udtryk og metoder. Og den kan udmønte sig i nye dialog- og refleksionsrum, en anden optik, hvorigennem nye muligheder for udvikling tegner sig.

(Be)grib kunsten
Måske kan dette indblik udvide forståelsen og rummet for samarbejder mellem kunstnere og erhvervsliv. Og måske kan det bidrage til at afstemme forventninger og forestillinger i begge lejre.

Virksomheder kan have de forskellige kunstforståelser for øje, når de indleder samarbejder med kunstnere. Opfattes kunsten og kunstneren som værende en særlig og lidt (for) fremmed fugl, som nok kan underholde og skabe gode oplevelser, men som ikke kan begribes og anvendes i det daglige arbejdsliv?

Eller opfattes kunstneren som et menneske med særlige udviklings- og forandringskompetencer, der kan skabe de nødvendige brud på den sociale orden?

Virksomheder kan optimere udbyttet af samarbejdet med kunstnere ved netop at tænke strategisk: På hvilket niveau ønsker vi at skabe forandring? Vil vi vedligeholde vores nuværende arbejdsform, eller vil vi skabe nyt? Ønsker vi krusninger i overfladen eller dybe struktur- og kulturforandringer?

Artist-in-residence i Københavns Lufthavne
Hensigten med at installere en kunstner i Københavns Lufthavne var strategisk: At skabe konstruktive, kreative forstyrrelser der gav genlyd i organisationen og i den enkelte medarbejder. Forstyrrelser der skabte revner i vanetænkningen og tillod nye måder at tænke, handle, kommunikere og arbejde på.

Samtidig var projektet en undersøgelse af kunstnerens potentiale som forandringsagent.

Skulle mine kunstneriske kompetencer og æstetiske erfaringer gøre gavn i virksomheden som andet og mere end underholdende events, ville det kræve tid og rum. Begge dele blev rundhåndet stillet til rådighed af ledelsen i Københavns Lufthavne.

Lufthuller og turbulens
Visionen var at skabe et kreativt kraftcenter. Konkret gav det sig udslag i kreative workshops for en gruppe medarbejdere:

• I en CPH:AIR-side på virksomhedens intranet hvor medarbejdere fra andre afdelinger kunne følge projektets gang i ord og billeder og gå i direkte dialog med deltagerne.
• I kantineforstyrrelser hvor bordene blev omrokeret til stor irritation for nogle og stor begejstring hos andre.
• I ugentlig åbent værksted som medarbejdere kunne bruge som åndehul og frirum.
• I en artikel i det interne medarbejderblad om huskunstneren der udfordrer vanetænkning.
• I oplæg for kunstforeningen.
• I sparring ved indretning af kreative rum og i løbende ledermøder.

Kreativ kompetence er mere end et værktøj
”Jeg har ikke fået en skruenøgle, men en evne til at spørge ind til flere ting.”, sagde en medarbejder fra Københavns Lufthavne ved det afsluttende interview, jeg foretog i forbindelse med evalueringen af projektet (Grum, 005).

Citatet udtrykker et væsentligt aspekt ved kreativ og innovativ udvikling. Opgaven er at udvikle menneskelige egenskaber snarere end at anvende bestemte redskaber.

Det drejer sig om at udvikle evnen til at vide og fornemme, hvilket redskab, hvilken person, hvilken ting jeg skal inddrage og bringe i spil i situationen. At have modet til at skabe nye koblinger mellem ting og sager, at kunne forestille sig helt nye anvendelsesmuligheder. Det handler om at træne et kreativt mindset, at udvikle et forandringsberedskab.

Rammer, rum og relation giver kreativitet
Evalueringen af projektet i Københavns Lufthavne viste, at det var kombinationen af rammerne, relationen og forskellige kreative metoder, der skabte rum forkreativitet og innovation (Grum, 2005).

Rammer i form af en fysisk base, klare spilleregler og en kreativ optik – og en relation mellem kunstner og medarbejdere præget af tillid, åbenhed og anerkendelse.

Som nævnt i indledningen handler kreativitet ikke blot om at tilegne sig de rette kompetencer, men også om at skabe de rette betingelser, det rette miljø og de rette relationer, så den grundlæggende skaberevne, vi alle besidder, kan komme til udtryk og anvendelse.

Bæredygtig innovation
En opgave er at frigøre de kreative ressurser i virksomheden. En anden opgave er at forankre dem. De kreative og innovative kompetencer skal styrkes og trænes, men blikket må også vendes mod innovationsstrukturen. Mod selve organisationens form og infrastruktur.

“You have to build an infrastructure to support transition from the old, noninnovative culture to the new innovative one. You need to put into place new structures, mechanisms and procedures to move towards a more innovative culture.”
(Horibe, 2000)

Det dobbelte blik
Spørgsmålet er, hvordan den enkelte virksomhed udvikler og fremmer en kreativitets- og innovationsfremmende infrastruktur – udvikler en form og en struktur der spiller med og ikke mod initiativer, idéer og nytænkning.

Det dobbelte blik – på både kompetencer og struktur – er nødvendig for at skabe ”bæredygtig innovation”, her i betydningen at skabe procedurer der muliggør og bærer de innovative processer til dørs i organisationen.

Ledelsesopgaven bliver at designe og udforme organisationsstrukturen og arbejdsprocedurerne således at de understøtter og ikke hæmmer kreativitet og innovation.

Forhindringer – et praktisk eksempel:
I virksomhed X er det kulturen, at alle skal kunne komme i kontakt med alle altid. Det vil sige, telefonerne skal være åbne fra 8 til 16. Under et idéudviklingsmøde, der har til hensigt at skabe mere kreativitet og innovation i virksomheden, kommer en medarbejder med den idé at indføre egentid mellem 8 og 9. Hensigten er at signalere til omverdenen og resten af virksomheden, at i denne time skabes der overblik, der planlægges, reflekteres, samles op og udvikles nye tanker og idéer, og derfor skal kun nødopkald sættes igennem.

Her ser vi en mulig ændring af infrastrukturen. Etableringen af et frirum til kreativ aktivitet. Et frirum der ville være relevant og anvendeligt for medarbejderen.

Men hvad sker der? Forslaget fejes af banen. Telefonerne skal være åbne! Medarbejderens motivation for at skabe nyt falder drastisk.

Dette er et eksempel på, når infrastrukturen arbejder mod kreativitet og innovation.

Timeout
Vi laver en timeout: Virksomheden har ønske om, at telefoner besvares. Medarbejderne har ønske om uforstyrret reflektionstid for at være i stand til at skabe nyt. Virksomheden har også brug for nye og forbedrede arbejdsgange og for nyskabende medarbejdere.

At skabe en innovativ infrastruktur handler lige præcis om også i denne situation at være kreativ og sætte de to forhold sammen på en ny måde: Behovet for at telefonerne besvares og behovet for nyskabelse hos både medarbejdere og virksomhed.

Kunne man ansætte en sekretær? Kunne medarbejderne på skift være telefonpasser? Hvilke andre kreative løsninger kunne skabes?

Creative man
Industrisamfundet skabte den moderne virksomhed som organisation med hierarki som styrende organisationsform (Instituttet for Fremtidsforskning, 2005).

Meget tyder på, at den traditionelle hierarkiske organisationsform hæmmer mere, end den fremmer innovation, og at det er nødvendigt at klæde virksomheder, ledere og medarbejdere på til den innovative udfordring. De skal klædes på til at kunne manøvrere i Creative Man’s tidsalder, som Instituttet for Fremtidsforskning kalder det (2005).

Den kreative tidsalder
I bogen Creative Man (2005) tegner Instituttet for Fremtidsforskning et overbevisende billede af samfundsudviklingens konsekvenser for såvel virksomheder som medarbejdere.

Lederen som medskaber ”Creative Man som medarbejder stiller større krav til virksomheden” (Institutet for Fremtidsforskning, 2005). Innovationsledelse er mere end forandringsledelse. Forandringsledel-se smager stadig af tilpasning, af håndtering af forandringer der kommer ude eller inde fra. Kreativitets- og innovationsledelse må gå skridtet videre. Fokus må holdes på at skabe forandringen. Være aktivt (med)skabende snarere end passivt reagerende. Sat på spidsen: At være forandringen. At være "a creative man". Kan ledere og virksomheder komme videre i innovationsarbejdet ved at lære af samtidskunstneriske erfaringer, arbejdsmetoder og arbejdslogikker? Institut for Fremtidsforskning trækker det hårdt op. Hvis ikke erhvervslivet formår at tilfredsstille de ansattes behov for at være innovative og kreative, kan de få svært ved at tiltrække og fastholde deres medarbejdere i den ønskede grad. Organisationsformen skal restruktureres for at skabe rum til kreativitet og innovation. Dette er et vilkår og en udfordring. Der er hjælp og inspiration at hente - også i samtidskunsten.

 

Instituttet udpeger to betydelige drivkræfter: På den ene side det vestlige samfunds behov for mere kreativitet og innovation for at kunne klare sig i konkurrencen med de fremvoksende økonomier i Asien, og på den anden side det vestlige menneskes individuelle og personlige behov for selvrealisering gennem udfoldelse af kreative talenter og innovative evner.

Dette får konsekvenser: For måden arbejdet og livet indrettes på, og for måden lederne møder og håndterer sine medarbejdere på.

Fremtidens udfordring til virksomheder og ledere
Fremtidens udfordring for virksomheder bliver ifølge instituttet netop at udvikle organisationstyper, der på den ene side understøtter individets skabertrang og kreativitet, og på den anden side omsætter de enkelte bidrag til gavn for virksomhedens overordnede mål.

Udfordringen for virksomhederne bliver også at organisere kreativitet for alle medarbejdere i organisationen.

Ikke kun for forskere og udviklere. Kreativiteten kan komme fra alle steder i organisationen.

Lederen som formskaber
Vi kan med fordel tænke lederen ind i formen og rammerne, ind i den infrastruktur, der skal muliggøre kreative og innovative processer. Lederen er en del af den helhed. Det er hende, der er strukturens menneskelige ansigt. Det er hende, der i samspil med andre ledere faciliterer, håndterer, navigerer og koordinerer virksomhedens processer og bevægelser.

”Hvis ledelsen forventer en kreativ kultur, så må vi jo også forvente at vi har en kreativ ledelse, at de kan lede kreative medarbejdere og har forståelse for, hvad kreative medarbejdere kan finde på at komme med.”
(medarbejderudsagn, Charlotte Grum, 2005)

Måske kan det give nye perspektiver at tænke lederen som form- og relationsskaber. Formskaber af alt fra fysiske rum til arbejdsopgaver, telefontider, mødeform og mellemmenneskelige relationer. Relationsskaber af både gunstige mellemmenneskelige forhold - og af gunstige forhold mellem medarbejdere og struktur.

Og igen drage en parallel til samtidskunstnerens domæne og arbejdsfelt: det sociale materiale og forskydningen af eksisterende formgivninger.

CPH:AIR  CPH:AIR projektet er dokumenteret i en intern evalueringsrapport med overskriften På vej mod en innovativ kultur. Rapporten beskriver projektets mål og metoder og giver et detaljeret indblik i udbyttet for virksomheden og deltagerne baseret på kvalitative interviews. Derudover indeholder rapporten en samlet konklusion, forslag til hvordan det innovative klima vedligeholdes samt Charlotte Grums anbefaling til ”næste skridt” for organisationen. Derudover lavede Charlotte Grum et kreativt katalog ”CPH:AIR. Som ringe i vandet” der i ord og billeder beskriver projektet. Det har forord af Mogens Kornbo, underdirektør i Københavns Lufthavne. Kataloget kan ses og downloades på www.charlottegrum.dk.

 

Erhvervs-Ph.d. i bæredygtig innovation i SMV’er Med tilknytning til Learning Lab Denmark på Danmarks Pædagogiske Universitet og forskningsleder Ph.d. i innovation Lotte Darsø, planlægger Charlotte Grum nu et erhvervs-Ph.d. projekt med forventet start 1. april 2007 under arbejdstitlen Bæredygtig innovation – innovativ bæredygtighed. En styrkelse af innovationskraften i små og mellemstore virksomheder. Et bidrag til Danmarks bæredygtighed. Projektet vil udforske, hvordan små og mellemstore virksomheder kan frigøre, anvende og udvikle deres kreative og innovative ressurser, hvordan innovationspotentialet i små og mellemstore virksomheder forankres og ledes og endelig, hvordan der udvikles en innovativ infrastruktur i virksomheden - og mellem virksomheder - der skaber et vedvarende kreativt og innovativt vækstmiljø. Små og mellemstore virksomheder søges til at deltage i projektet. Virksomhederne skal arbejde med bæredygtige processer/produktion, for eksempel indenfor miljø eller energi. Interesserede kan få projektskitse og flere oplysninger ved at henvende sig til Charlotte Grum på c_grum@ofir.dk eller tlf. 2372 1457.

 

Litteratur:
Darsø, L. (2004): Artful Creation. Learning-tales of arts-in-business. Samfundslitteratur.

Dolmer, Løvschall, J. (2003): Den Kreative Alliance? Opgave på Institut for Æstetiske fag, Aarhus Universitet.

Grum, C. (2005): På vej mod en innovativ kultur. Evaluering af CPH:AIR. Københavns Lufthavne.

Grum, C. (2006): CPH:AIR. Som ringe i vandet. Københavns Lufthavne.

Horibe, F. (2001): Creating the innovation culture. John Wiley & Sons.

Høedt-Rasmussen, I. (2005): Mindfulness - Et helhedssyn på Liv og Ledelse. Jurist- og Økonomiforbundets Forlag.

Institut for Fremtidsforskning (2005): Creative Man. Gyldendal