Innovation og innovationsledelse er væsentlige udfordringer for mange virksomheder, og der er stor efterspørgsel på værktøjer og metoder, som gør det nemmere at håndtere innovation. Ifølge april nummeret af Ledelse i Dag er der dog håb forude for dem, der gerne ser, at innovation bliver lettere at have med at gøre.
Af Morten Thanning Vendelø, lektor og ph.d., Institut for Informatik, Copenhagen Business School
lid@lederne.dk
01. juni 2006
Anders Drejer forudser således, ”...at vi om ti år ser tilbage på disse år og griner højt af, hvor lidt vi i grunden vidste om innovation og ledelse af innovation”.
Men dette udsagn giver et fordrejet billede af vores viden om innovation og innovationsledelse. For det første har vi omfattende viden om innovation og dens ustyrlighed, og for det andet har innovationsforskere i mange år og vedholdende, men uden held, forsøgt at løse innovationsgåden.
Identificere succesfuld innovation
Et eksempel herpå er: The Minnesota Innovation Research Program (MIRP), der blev etableret i 1983. Udgangspunktet for MIRP var, at man ville identificere opskriften på succesfuld innovation. MIRP iværksatte detaljerede følgestudier af en lang række innovationsprocesser, og studierne ophørte først, når innovationsprocesserne sluttede.
På trods af, at MIRP studerede et stor antal innovationsprocesser, både succesfuld og fejlslagne, lykkedes det ikke at finde opskriften på succesfuld innovation. Alligevel er MIRP ikke en fiasko. Programmet har nemlig frembragt meget ny viden om innovationsprocessernes dynamik og kompleksitet.
Selvom der således i de senere år er produceret meget ny og væsentlig viden om innovation, så er innovation fortsat omgærdet af myter, som må afmonteres, før innovation kan håndteres mere intelligent.
To eksempler på sådanne myter er: Myten om den gode idé og myten om topledelsens involvering.
Myten om den gode idé
Hvor tit oplever vi ikke, at en kollega udbryde: ”Jeg har fået en god idé.!” Min reaktion er typisk: ”Du har ikke fået en god idé, du har fået en ny idé”.
Der er flere årsager til denne reaktion. For det første ved vi, at statistisk set viser langt de fleste nye idéer sig at være dårlige idéer, og derfor er det med stor sandsynlighed også tilfældet for den idé, som jeg netop er blevet præsenteret for.
For det andet har vi som udgangspunkt meget dårlige forudsætninger for at afgøre, om en nye idé er god eller dårlig. Derfor bliver vores bedømmelse af den nye idé som god eller dårlig et spørgsmål om tro, og selvom tro siges at kunne flytte bjerge, så er det kun ved at udvikle en ny idé, at vi kan finde ud af, om den er god eller dårlig.
For kun ved at udvikle idéen får vi viden, der gør det muligt at bedømme kvaliteten af den. Dette betyder også, at vi bør have langt mere fokus på læreprocesser, der skaber kompetente idéudviklere.
Respekt for fejlslagen innovation
I den forbindelse er det værd at bemærke, at der nok er en årsag til, at man i Silicon Valley har respekt for personer, som har været involveret i fejlslagne innovationer. Man antager, at de har lært af deres fiaskoer og derfor er i stand til at håndtere fremtidige innovationer mere intelligent.
Dette er ikke ubegrundet, da der er gode grunde til at antage, at vi udvikler mere intelligent adfærd som følge af vores fiaskoer end af vores succeser, blandt andet fordi succes avler selvtillid langt hurtigere end kompetencer.
Myten om topledelsens involvering
Vigtigheden af topledelsens involvering og opbakning igennem alle faser af innovation fremhæves gerne, når succesfaktorerne for innovation beskrives. Men sådanne udsagn er udtryk for en naiv og simplificeret forståelse af topledelsens rolle i relation til innovation.
For det første findes der mange eksempler på, at virksomheder har innoveret med succes, på trods af at topledelsen ikke har været involveret, og i visse tilfælde end ikke har haft kendskab til innovationen før sent i forløbet.
Usund opbakning
For det andet er konstant opbakning fra topledelsen ikke sundt for innovationsprocessen. Topledelsens opbakning skaber typisk slack, altså et overskud af resurser, i den del af virksomheden som innoverer, og slack tillader uproduktiv adfærd, fordi slack gør det muligt for innovationsgrupper at bruge resurser på uforstyrret at udvikle for eksempel produktkoncepter, som har svært ved at bevise deres levedygtighed.
Topledelsens involvering kan også blive problematisk, hvis involveringen betyder, at topledelsen konstant overvåger innovationsprocessen og griber ind, når den finder, at processen er ved at køre af sporet. Frekvente interventioner har nemlig en tendens til at forstyrre de læreprocesser, som er nødvendige, hvis innovationsgruppen skal innovere med succes.
Når myterne er afmonteret, hvad så?
En afmontering af myterne om innovation betyder ikke, at det er nytteløst at uddanne i innovationsledelse, men det er vigtigt, at de myter, der præger debatten om innovation og innovationsledelse, ikke danner basis for de uddannelsesaktiviteter, som finder sted.
I stedet må enhver uddannelse i innovationsledelse respektere og tage udgangspunkt i innovationsprocessens kompleksitet. Innovation vil altid være en usikker aktivitet, med uforudsigelige resultater. Innovation forstyrres ofte af politiske processer i virksomheden, fordi innovation potentielt set forskyder magten imellem forskellige dele af virksomheden.
En uddannelse i innovationsledelsesuddannelse må derfor give kompetencer, som sætter innovationsledere i stand til at:
a) skabe rum for innovation i deres organisation
b) navigere innovationer igennem deres organisation
c) skabe de læreprocesser der er så nødvendige
d) håndtere netværksprocesser og politiske processer i forbindelse med innovation
Morten Thanning Vendelø forsker i:
