Tænk Lean

For bare 20 år siden var der ingen, der nogensinde havde hørt om Lean. Et par forskere og nogle få nysgerrige industrifolk havde måske grundet lidt over den alternative – og succesfulde – produktionsmetode hos bilfabrikanten Toyota, men næppe nogen af dem havde formentlig forestillet sig, at metoden en dag skulle brede sig til resten af verden. At den skulle blive til en mindre revolution.

Sådan er det imidlertid gået. Lean er på få år blevet den helt nye trend – og løsning – for mange industrivirksomheder og senest også i en række service-organisationer.

Den oprindelige arbejdsmodel fra fabriksgulvet har vist sig ekstremt succesfuld i så vidt forskellige sektorer som bilværksteder, supermarkeder og sygehusvæsen. Ja, selv det engelske forsvarsministerium har nu overgivet sig til modellen.

- Man kan sige, at Lean er en helt ny måde at tænke på; nogle kalder det en filosofi, og det er rigtigt, at det som model kræver en helt anden, holistisk, indfaldsvinkel til tingene, siger Simon Elias.

Væksthus for Lean-forskning
Han ved, hvad han snakker om. For når det gælder Lean er han en af ildsjældene. I årevis har han ikke beskæftiget sig med andet. Som uddannelseschef, Education & Commercial Director, ved The Lean Enterprise Research Centre under Cardiff Business School er han placeret lige dér, hvor resultaterne først tikker ind og forskerne krydser klinger.

The Lean Enterprise Research Centre er et væksthus for Lean-forskning, og en reference for Lean-dyrkere kloden over. Her, i en rød murstensbygning i det centrale Cardiff, sidder 20 mand og forsker udelukkende i denne ene model. Og ikke mindst i dens konsekvenser.

Lean til alle sektorer
- Lean udvikler sig hele tiden, og det er vores rolle kontinuérligt at definere og redefinere, hvad Lean er. I begyndelsen blev Lean udelukkende brugt i industri-produktionen, men op gennem 90’erne ændrede dét billede sig. Lean bevægede sig hurtigt ind i logistik og distribution, og fra 1996 begyndte vi at betragte det som en ’tænkemåde’, der principielt kan bruges i en hver sektor.

Simon Elias springer op af stolen og tegner videre på en tavle. Han er ellers en behersket mand. Men når det kommer til Lean-resultaterne, bobler han af ildhu.

For hvordan kan man være andet end begejstret, når supermarkedskæder pludselig leverer mange flere varer til lavere priser, når hospitaler nedbringer ventetiderne dramatisk og når offentlige kontorer med ét får udryddet en stor del af deres papirpukler?

Lean-modellen rykker ind overalt, og den er ikke længere kun et spare-greb fra Toyota-fabrikkerne. Lean er idag en filosofi, som vender op og ned på både industri og administration. Men modellen kræver viljestyrke og stærkt lederskab, siger Simon Elias, der er uddannelseschef på The Lean Enterprise Research Centre.Det var de to forskere James P. Womack og Daniel T. Jones, som i 1990 første gang lancerede begrebet Lean. De to havde fået til opgave at granske Toyotas succes og i bogen The Machine That Changed the World – The Story of Lean Production navngav de, hvad der vel egentlig bedst kan oversættes med en trimning.

Bogen blev en bestseller. Fordi folk uden for Japan pludselig fik indblik i, hvad det var, de kunne på Toyotas fabrikker: Nemlig skære alt overflødigt – alt spild – væk. Og spild i den forstand, at det var ressourcer brugt på ting og sager, som ikke havde nogen værdi for kunden.

Det kunne være spild af materialer, men også spild af tid, spild af lagerplads, spild af kompetencer. Eller spild på grund af menneskelige fejl.

Idéer så gamle som jorden
Hos Toyota havde man simpelthen identificeret alle de aktiviteter og arbejdsgange, som ikke skabte nogen værdi for kunderne. Og skåret dem væk.

- På sin vis er hver enkelt element i Lean thinking så gamle som jorden, men samlet var det et nyt idé-sæt, og for bilindustrien blev det en revolution, som gjorde helt op med Fords masseproduktion, siger Simon Elias.

Han kom til The Lean Enterprise Research Centre i 1997. Oprindelig blev centret skabt som en forskningsbase for den ene af Lean-guruerne, Daniel Jones, der var med på holdet indtil 2005.

Forskning i front
I dag er stedet en forskningsmæssig frontløber, og LERC-forskerne er direkte involveret i implementeringen af Lean ude i virksomhederne. Typisk kommer de i virksomheder og organisationer ugentligt over flere år, og dermed har de resultaterne på første hånd, samtidig med at de bogstaveligt hjælper til med til gennemføre Lean-projektet.

- Vi har valgt en meget direkte approach til Lean-forskningen, så virksomhederne sponsorerer os, mod at vi guider dem. Det kan ligne almindelig konsulent-bistand, men for os har det den store fordel, at vi vi kan bruge resultaterne direkte i vores forskning. At vi selv har været med til at definere konditionerne, siger Simon Elias, der i dag næsten udelukkende arbejder med Lean inden for service og administration.

- Industrien har jo for længst taget modellen til sig, mens organisationer og kontorer stadig prøver sig frem. Derfor er det hér, det store slag ligger for fremtiden.

Ikke for at fyre
Lean blev oprindelig præsenteret som en spare-metode. En måde at skære indtil benet på. Men sådan forholder det sig ikke længere.

I dag betragtes Lean som en optimeringsmetode, der helst skulle trimme virksomheden og øge indtjeningen eller serviceniveauet. Men ikke nødvendigvis ved at fyre folk.

- Hvis man markedsfører Lean som en måde at skære i omkostningerne, så er det dødfødt fra starten. For Lean kan kun lykkes, hvis man får medarbejderne med på vognen. De skal involveres, engageres. I sidste ende er det jo dem, der skal bære kulturforandringen igennem, og de vil selvfølgelig ikke arbejde for noget, der kan koste dem deres eget job. It would be like asking turkeys to vote for Christmas, smiler Simon Elias.

Øger kundernes værdi
Ifølge ham skal Lean præsenteres som en måde at forøge værdien for kunderne på. Og i den sammenhæng er det ligegyldigt om kunderne er bilister, kunder i et supermarked, patienter eller brugere af et offentligt kontor.

- Men jeg erkender, at mange medarbejdere er skeptiske, når vi går igang. Typisk vil de sige, at den model måske nok er god i industrien, men at deres branche er så speciel, at den aldrig vil virke hos dem. Folk kan generelt ikke lide forandringer, men det er min erfaring, at når først medarbejderne er overbevist, så kan de blive de største foregangsmænd.

Lean som nytårsforsæt
Simon Elias kan fortælle adskillige succes-historier, og han gør det gerne. Men han indrømmer også, at mange Lean-projekter fuser ud, fordi organisationen ikke formår at fastholde de gode vaner.

- Det er lidt som med fitness, siger han.

- Hvis en mand beslutter sig for, at nu vil han trimme sin krop og blive fit, så må han arbejde på det. Det er en kontinuérlig proces, som aldrig stopper. Han kan ikke sige, at nu vil han være fit i denne uge og ligge på sofaen i næste uge. Nej, han skal ændre sin tænkemåde og sin livsstil for good, og det er svært. Også for en virksomhed, siger Simon Elias.

- Det er lidt som med nytårsforsætter, og vi ser alt for mange organisationer, der starter optimistisk og inspirerede ud, men som efter et stykke tid glemmer de gode ideer og ryger tilbage i de gamle mønstre.

Falder for fristelsen
Han sukker. Lyder næsten som en konsulent fra Vægtvogterne, der igen og igen ser overvægtige falde for fristelsen til at spise kage. Til trods for de gode intentioner.

- At indføre Lean er ikke noget tidsbestemt projekt. Det er det lange seje træk, og de steder, hvor det lykkes, har man konstant fokus på forbedringer. Lean hører nemlig aldrig op, det er én lang jagt på perfektionen.

For Simon Elias er det helt afgørende for en succes, at virksomheden har en klar forretningsstrategi, som gennemsyrer alle dele af organisationen. Og at Lean-projektet er direkte linket til forretningsstrategien.

- Alt for ofte ser vi, at man starter Lean op i en enkelt afdeling eller på et enkelt kontor. Bare lige for at se, hvordan det går. Men den går ikke. Hele virksomheden skal kommittes til den nye arbejdsgang. Ellers fader det ud, siger Elias, hvis andet store mantra er ledelse.

- Ledelsen er altafgørende. Cheferne skal virkelig tro på det her og kæmpe for det. De skal have en klar vision, som de skal forstå at kommunikere hele vejen ud gennem organisationen. I en mindre virksomhed er det nok med en karismatisk topleder, der kan insistere på at ”nu går vi Lean”, men i store organisationer er det vildt vigtigt, at cheferne får resten af holdet med. At Lean bliver delegeret ud, siger Simon Elias.