Giv kunderne, hvad kunderne vil have. Det betaler sig. I fremtiden skal producenter og butikker i langt højere grad samarbejde med kunderne for bedre at kende deres behov og løse deres problemer. Det forudser Lean-modellens fædre.
Af Louise Sandager, lid@lederne.dk
01. april 2006
Hvem har ikke prøvet det? At komme hjem med en splinterny computer, sætte den til, og så virker den ikke. Febrilsk bladrer man i manualen, men uden at finde svaret. Ringer til computer-producentens tekniske service, hvor man er på ventetone i otte minutter og 39 sekunder, før en ung kvinde omsider tager telefonen.
Her forklarer man så hele misèren om den elendige maskine, for blot at finde ud af, at kvinden i den anden ende af røret overhovedet ikke er teknisk minded, og at man formentlig lige så godt kunne have ringet til vejrudsigten.
- Prøv at gå hen i butikken, er hendes bedste bud på en løsning, og man ender op med at få en nabo, der har computersnilde, til at ordne ny-installationen.
3. generation af Lean
Er man tilfreds med forløbet? Nej. Men det er computer-producenten sådan set ret ligeglad med, for han fik solgt sin vare og endda – via telefondamen – viftet problemet bort.
Tror han, altså. For om ganske få år vil han være nødt til at tage sine kunder langt mere alvorligt. At servicere dem korrekt i første hug, måske ovenikøbet lade en tekniker følge med til at installere computeren og – hvis uheldet alligevel er ude – have højtuddannede, servicemindede folk siddende i help-desken.
Det forudser de to ophavsmænd til Lean-modellen, James P. Womack og Daniel T. Jones. Deres seneste forskning viser vejen med 3. generation af Lean, kaldet Lean Consumption.
Den første generation af Lean gik ud på at mindske spild i industriproduktion. Den anden generation handlede om at få metoderne ind i servicevirksomheder.
Lyt til kunderne
Efter succesrigt at have slanket industri-produktionen og siden trimmet service og administration er turen nu kommet til forbrugerne, som i fremtiden vil få langt større indflydelse på produkter og ydelser.
Ifølge de to forskere er det en naturlig videreudvikling af Lean, at producenter og butikker tvinges til at please kunderne ved at lytte til dem, løse deres problemer og give dem de varer de vil have.
Og stik imod, hvad man måske skulle tro, vil det også være til stor gavn for producenterne og butikkerne selv. Som faktisk vil tjene ganske betydeligt på at involvere kunderne, dokumenterer de to Lean-fædre.
Win-win situation
Ifølge Womack og Jones er det i dag hårdt arbejde at være forbruger. For ganske vist er der et overvældende udbud af varer, priserne er presset i bund, og der er mange salgskanaler at vælge imellem.
Men samtidig læsser producenter og forretninger flere og flere opgaver over på forbrugerne. Vil vi købe noget på internettet, skal vi selv udfylde metervis af skemaer, og skal bilen til service, bruger vi timer på at få møde, køre bilen afsted, vente på en erstatningsbil, forklare telefondamer og mekanikere, hvad der er galt, for derefter – to dage senere – at opdage, at bagklappen stadig ikke lukker ordentligt.
Sænker selv omkostningerne
Men sådan burde det ikke være, skriver de to i en artikel i Harvard Business Review:
”Virksomhederne tror måske nok, at de sparer tid og penge ved at vælte arbejde over på forbrugerne; ved at gøre det til kundens eget problem at få computeren til at virke. Men faktisk er det modsatte tilfældet. Ved at strømline systemerne til at levere varer og service-ydelser, og ved at gøre det lettere for kunderne at købe og bruge dem, opdager flere og flere virksomheder, at de faktisk også selv sparer omkostninger.” skriver Womack og Jones i artiklen.
Seks regler til forsyningskæden
De to forskere har udviklet seks principper – regler om man vil – som alle vareudbydere bør følge, hvis de vil leane deres forsyningskæde:
Umiddelbart kunne det ligne nogle ret indlysende retningslinjer for en virksomhed, der gerne vil tjene penge, men Womack og Jones dokumenterer, at de fleste virksomheder i dag hellere etablerer dårligt fungerende help-desks, end de griber fat i problemerne og forbedrer varen.
Derfor er der opstået en hel "fejl-industri" med billige call-centre i Indien som spydspids. Og resultatet er sure kunder og lappeløsninger.
Næsten ingen klager
Som eksempel på virksomhed, der har forstået Lean Consumption-modellen, nævner Womack og Jones Fujitsu Services, en af de største IT-service-virksomheder i Europa, Afrika og Mellemøsten. Fujitsu løser opgaver for andre virksomheder, der for eksempel har outsourcet deres kundeservice eller deres interne IT-support.
Men hvor firmaer som Fujitsu normalt bliver betalt et fast beløb per ekspederet kunde – hvilket ikke opmuntrer dem til at nedbringe antallet af klagende kunder – har Fujitsu valgt at modtage et fast, overordnet beløb for sin service.
Hvorefter firmaet har nedbragt antallet af klagende kunder til noget nær nul. Simpelthen ved at gribe om problemernes rod og løse dem én gang for alle.
Printere forsinkede fly
Da Fujitsu for eksempel overtog helpdesken hos flyselskabet BMI (Det tidligere British Midland), gik IT-firmaet straks igang med at analysere de forskellige opkald fra flyselskabets medarbejdere.
Fujitsu fandt ud af, at 26 procent af alle opkald skyldtes problemer med printerne ved bagageskrankerne. Et problem som faktisk kostede flyselskabet dyrt, fordi fly ofte blev forsinkede, når printerne strejkede, og passagererne ikke kunne få deres boarding-kort og bagagestrimler til tiden.
Ved at udskifte printerne med nye og bedre løste Fujitsu problemet i ét hug, og flyselskabet sparede penge.
I løbet af 18 måneder havde IT-firmaet reduceret antallet af opkald til help-desken med 40 procent, samtidig med at både medarbejdere og passagerer blev gladere, og BMI sparede penge. En win-win situation.
Less is more
En af slaglinjerne fra Lean-filosofien er, at "less is more". Altså, at det giver både penge og overskud at skære alt overflødigt fedt væk.
Umiddelbart kan det synes svært foreneligt med en forbruger-situation, hvor virksomhederne gerne vil have forbrugerne til at købe så meget som muligt.
Konceptet skal da heller ikke forstås sådan, at vareudbuddet skal reduceres, eller at folk skal købe mindre. Men hvorfor ikke levere, hvad kunderne vil have med størst mulig effektivitet og med mindst besvær? spørger Womack og Jones i artiklen fra Harvard Business Review.
Hav altid varen på hylden
Et af deres kerneeksempler er den britiske supermarkedskæde Tesco, hvor forskerne fra The Lean Enterprise Research Centre i Cardiff i ti år har været med til at implementere Lean.
Tesco har gennemgået hver eneste lille aktivitet og arbejdsfunktion med kunderne for øje, og resultatet er ikke udeblevet: Det er i dag et yderst indbringende supermarkeds-imperium.
Som noget helt basalt sørger Tesco hele tiden for at have de varer på hylderne, som kunderne gerne vil have. Det skulle egentlig være en selvfølge, men ikke desto mindre er det et almindeligt problem for forbrugere, at de – blandt titusindvis af dagligvarer – ofte ikke kan finde netop den vare, de leder efter.
27 af 28 indkøbsture er forgæves
Ifølge forskerne er der i et gennemsnits-supermarked 92 procents chance for at finde den vare, man har sat sig for. Og det er vel for så vidt ikke så dårligt, men har man 40 forskellige ting på indkøbslisten, vil det alligevel betyde, at man kun én gang ud af 28 kan gå hjem fra indkøbsturen med præcis de varer, man ønskede.
De 27 andre gange er man enten nødt til at udsætte købet eller finde en erstatningsvare.
Kunden får altså ikke det, han vil have. Typisk fordi supermarkedet har forecastet forkert og taget de forkerte varer hjem, eller fordi der ikke er mere på lager, og man venter på næste leverance.
Undgår dyr lagerplads
Hos Tesco har man udviklet systemer, så leverandørerne leverer løbende, og varerne bliver sat direkte på hylderne, uden at være opmagasineret på et dyrt lager.
Samtidig har man aftaler med nøgleproducenter, som i løbet af få timer kan levere ekstra af de varer, der netop er blevet solgt.
Som en af de eneste supermarkedskæder tjener Tesco også gode penge på sin internet-handel. Måske fordi man bruger de allerede eksisterende butikker som lager for web-handlen.
Det er simpelthen de ansatte i supermarkederne, der i døde perioder gennem dagen samler varer sammen til internet-kunderne. Dermed undgår Tesco at have et seperat, og dyrt, internet-lager, og de ansatte er pludselig langt mere effektive.
Til stede overalt
Samtidig er Tesco til stede overalt, hvor kunderne har brug for dem. Som hypermarkeder i udkanten af byerne, som store supermarkeder i forstæderne, som mindre butikker i bycentrum og som små, helt lokale købmænd – Tesco Express – i nærmiljøet. Samt selvfølgelig på internettet.
Dermed møder Tesco alle kundens forskellige behov, men uden at tandpastaen behøver at blive meget dyrere hos nær-købmanden end i hypermarkedet. Fordi den er indkøbt af samme – store – virksomhed.
Produktivitet alene gør det ikke
- Forbrugerne bliver mere og mere krævende, og hen ad vejen vil de tvinge producenter og forretninger til at levere dét, de beder om, mener Ann Esain, der er seniorforsker på the Lean Enterprise Research Centre. Hun har fulgt leaningen af Tesco på tæt hold.
- Tesco har forstået at sætte kunden i centrum. Men mange andre virksomheder er slet ikke nået dertil endnu. De tror stadig, at de kan få forbrugerne til at gøre hele arbejdet, og at det bare handler om produktivitet. Men den går ikke. Produktivitet alene gør det ikke, siger hun og nævner en Taiwan-producent, som for nogle år siden blev udnævnt til verdens mest effektive.
- Der var bare ingen, der gad købe deres biler, understreger Ann Esain.
Fakta:
Kilde: PA Consulting Group
