Med Mintzberg i spejlet

På konferencen holdt den kendte ledelsesforsker, Henry Mintzberg, nogle stærke og provokerende indlæg, hvor han kritiserede de amerikanske business schools for ikke at være i stand til at kunne lære ledere ledelse. Efter hans opfattelse lever de i illusionen om, at man kan lære ledelse ved at blive sat på skolebænken. Man kan lære en hel masse nyttigt, f.eks. finansiering, strategi og marketing, men man kan ikke uddanne sig til leder i et klasseværelse.

Filosofien er, at ledere kan forandre tankegange og erkendelse gennem mere eller mindre autoritære undervisnings-programmer, hvor svarene er givet på forhånd, og hvor det bare drejer sig om at være klog nok til at finde dem. Ordet »uddannelse« signalerer også, at man én gang for alle kan tilegne sig den rigtige kompetence i ledelsesjobbet. Uddannelse kan give nogle kvalifikationer, men hvorvidt det giver kompetence, er et andet spørgsmål. Mintzberg langede også ud efter den filosofi, der ligger gemt i MBA-uddannelserne. Nemlig at man kalkulerer med medarbejdere som en ressource på linje med andre ressourcer (økonomi, teknologi, lokalitet osv.).

Medarbejderne ses ikke som mennesker, der sammen med ledere er aktivt involverede i en given organisatorisk proces. Derudover begrænser de traditionelle lederuddannelser sig til alene at opgradere den enkelte leders viden uden at se den som forankret i menneskelige relationer.

Mintzberg kritiserer også de fleste virksomheders ledere for slet ikke at forholde sig til et meget vigtigt verdensproblem: At verden er helt ude af balance. Maksimering af profit og forretningshensyn vinder frem på bekostning af socialt ansvar, omtanke, selvindsigt og konstruktiv kritik. Den stærke fokusering på shareholder-value (aktionærer) på bekostning af den mere helhedsorienterede stakeholder-value (mange interessenter) er et af Mintzbergs hovedtemaer på denne eftermiddag. Når bestyrelserne udelukkende fokuserer på aktiekursen, bliver den administrerende direktør ofte holdt personligt ansvarlig - på godt og ondt - for hele virksomhedens resultat. Det skaber et økonomisk snæversyn og egoisme. I stedet skal ledere på alle niveauer, og især på de øverste, bruge mere tid på at tænke sig om og forholde sig til de økonomiske beslutningers sociale konsekvenser. Verden har brug for virksomheder og konstruktivt kritiske ledere, der opfører sig socialt ansvarligt.

Mange større danske virksomheder har haft lederudvikling og lederuddannelser som store indsatsområder. Ledelse har i de sidste godt 30 år været et vigtigt anliggende i den interne virksomhedsudvikling. Lederens adfærd betragtes som model for, hvilken adfærd og hvilke indstillinger til arbejdsprocessen der ønskes af medarbejderne. Lederens egen kompetenceudvikling er derfor en opgave, som den interne uddannelsesfunktion skal være en aktiv medspiller i forhold til.

Fire nøglepunkter
Jeg foretrækker at opstille følgende fire nøglepunkter omkring lederuddannelse:

1) For at ledere skal kunne lære ledelse, skal uddannelsesforløbet ses i den konkrete praksis og organisationskultur og ses som udøvet i en kontekst eller sammenhæng.
Ledelse foregår i en bestemt kontekst og er i konstant bevægelse. Ledelse er situationsafhængig. Derfor foregår ledelse i en konkret virksomhed altid med et eget forretningsgrundlag, sin særlige struktur, kultur og omverdensrelation. Den enkelte leder i en konkret virksomhed er med til at skabe situationer, adfærdsmåder og relationer i det system, som han er leder i. Lederens egen udvikling som leder må derfor relateres til hans egen lederpraksis og må, som Mintzberg understreger, inkludere læringsrum til kritisk selvrefleksion.

2) Ledelse er en social, emotionel og relationel proces.
Lederen indgår i et aktivt samspil med andre i virksomheden, og ledelse sker gennem påvirkning af andre. Denne påvirkning sker gennem kommunikation og sprogliggørelse af feedback, krav og forventninger til andres opgaveløsning og samarbejde. Lederens væsentligste opgave er at lytte til medarbejdernes forskellige opfattelser af arbejdet og deres individuelle »universer«. Lederen må så - sammen med andre - vælge de præmisser eller forståelser, der giver mest mening for alle involverede. Denne »koordination« af forståelser er lederens udgangspunkt, når han vælger og træffer sine beslutninger.

Ledere er virkelig udsat for megen opmærksomhed, og medarbejdere investerer deres psykiske energi i relationen til deres leder. Lederens adfærd, skiftende stemninger, kommunikation og kropsudtryk optager medarbejderne dagligt. Lederens følelsesmæssige tilstand kan påvirke en hel medarbejderskare. Arbejdsklimaet i en afdeling kan faktisk svinge i takt med lederens eget indre psykologiske »klima«. Derfor må en leder-uddannelse også arbejde med, hvordan egne følelser forvaltes på en hensigtsmæssig måde i relation til de mennesker, som lederen samarbejder med.

Derfor er lederens vigtigste påvirkningskompetence dialogen og kommunikation af forventninger, instruktion og coaching. Det kan foregå på den måde, at lederen og medarbejderne gennem dialogen samskaber et fælles rum og udgangspunkt for, hvordan arbejdet skal udføres, og hvilke prioriteringer der skal foretages.

Ansvarsfordeling, tildeling af kompetence og i det hele taget kompetenceudvikling står i dagens ledelse i centrum for virksomhedernes konkurrenceevne. En sproglig måde at formulere lederens påvirkning af medarbejderne på er at tale om konstruktive forstyrrelser. Men for at kunne foretage sådanne konstruktive forstyrrelser må man også selv have mærket forstyrrelser, der kan bringe nye eller i det mindste brugbare forstyrrelser frem i egen bevidsthed! At lære ledelse handler derfor om at sætte sig selv i en position, hvor man sammen med andre (medstuderende og undervisere) bliver en slags observatør til sig selv.

Ved at se sig selv gennem andre optikker - det kan være gennem kritiske diskussioner, kritiske spørgsmål, andre lederes forskellige refleksioner og holdninger - kan den enkelte leder modnes til at se sin egen adfærd, praksis, holdning og teori om andre mennesker (medarbejdere) i et andet perspektiv. Andre perspek-tiver skubber til bevidstheden, som dermed kan skubbe andre valg og i sidste ende finde relevante handlinger til aktuelle ledelsessituationer. Ledelse er i denne forstand et spørgsmål om menneskeligt samspil eller relationer. Udvikling og forandring er et personligt ansvar og valg! Lederen kan kun forandre sig selv.

3) Ledelse er knyttet til bestemte positioner og status.
Ledelse udøves fra en bestemt position eller »udkigspost«. Afhængigt af hvor i systemet man som leder befinder sig, vil man betragte situationerne med forskellige øjne og forskellige interesser. Topledelsen har sin udkigspost, mellemlederen en anden, stabsfunktionslederen en tredje, tillidsmanden en fjerde, medarbejderen en femte og kunden en sjette.

Ledelse foregår på forskellige niveauer, og magten i virksomheden flytter med de personer, der har en betydningsfuld position eller en høj status. Dette kan dreje sig om både formel status (topchefen, direktøren) og en betydningsfuld status, i form af at en person har tiltaget sig personlig magt og indflydelse. Derfor skal lederuddannelser også skræddersys til ledere i forhold til den strukturelle og organisatoriske position i virksomheden.

4) Ledelse er et spørgsmål om selvrefleksion og må være læringsorienteret.
Lederens opgave er så at kunne være igangsætter af læring i jobbet. Udfordringen for lederen er, ud over at reflektere over sig selv, at hjælpe sine medarbejdere/kolleger med at reflektere over deres praksis. En person med voksenpædagogiske kompetencer! Målet her er, at lederen kan give medarbejderne plads til at indtage mange forskellige indgangsvinkler i forhold til fremgangsmåder i arbejdet og i forståelsen af opgaverne. Dermed åbnes der for nye måder at se på arbejdets indhold og proces på. Det er i forholdet til andre, at læringen i jobbet udvikles. Det er i relationerne til andre, at jobbet får mening, og det er i relationen til andre, at nye arbejdsmåder skabes og udføres. Lederen er en vigtig nøgle i denne proces.

Verbale missiler
Mødet med Mintzberg var et af højdepunkterne på konferencen! Jeg havde forestillet mig en stor og karismatisk person med gråsprængt hår og en udstråling af autoritet og blev derfor noget overrasket over at se en lille skaldet mand med hornbriller, der dårligt kunne ses fra 8. række!

Det hjalp, da han begyndte at bruge ordene. På sin lidt forsigtige facon fik han tryllebundet det tætpakkede auditorium, og det var verbale missiler, som han rettede mod os i salen. Jeg fandt senere ud af, at Mintzberg tilhører gruppen af kritiske forskere og undervisere inden for den amerikanske ledelsesforskning, og de tilhørere, som var til stede denne eftermiddag, anså ham for deres store helt. Deltagerne, tror jeg, tilhørte en bestemt udvalgt skare inden for ledelsesforskningen, nemlig de kritiske af slagsen.

Lederuddannelse i USA er, opdagede jeg, langt mere autoritær og envejs-underviserstyret. Derfor var Mintzbergs foredrag meget kontroversielt og provokerende. Som dansk underviser på mange lederudviklingsforløb vil man næppe føle sig ramt på samme måde. I Danmark har vi nemlig en meget solid tradition for lederudvikling, der netop tager udgangspunkt i ledernes egen praksis og benytter teori og metoder som input til læring på lederjobbet. Og dog: Hvor megen »kritisk selvrefleksion« i relation til ledelse indgår egentlig i de mange lederuddannelser, eksterne som interne, som både offentlige og private virksomheder kaster milliarder efter?

De mange »ledelsers« kunst
Personlige indtryk af Birgitte Qvist-Sørensen

Der går ikke en dag, uden at jeg modtager en eller flere invitationer til at deltage i temadage eller kurser, som vil gøre mig til en meget bedre leder. I disse pjecer fremgår det, at det faktisk ikke er muligt at være leder i dagens Danmark uden at være »klædt på« til at kunne mestre forandringsledelse, videnledelse, innovationsledelse, strategisk ledelse, performanceledelse, systemisk ledelse - blot for at nævne nogle af de mange »ledelser«, man kan udøve i dag.

Det er rigtig godt, at der er fokus på ledelse. I mange år har der været en noget stereotyp opfattelse af, hvad ledelse er eller bør være, og dette billede er heldigvis ved at ændre sig. I dag er der mange holdninger til og meninger om, hvad en leder er og skal kunne. At være nysgerrig og indgå i diskussionen er både relevant og lærerigt, når man er leder. Der, hvor det ikke er lærerigt, er, når ledere deltager i kurser, får håndbogen, tager hjem og indfører »nye systemer« uden at perspektivere og tænke læringen ind i en sammenhæng både i forhold til egen udvikling og i særdeleshed i forhold til medarbejderes udvikling og organisationens udvikling generelt.

Som leder er jeg interesseret i at lære nyt, at blive bedre til at forstå, hvad ledelse er og kan være. Derfor er jeg også »hoppet på vognen« i forhold til at deltage i diverse temadage og kurser, og senest deltog jeg i Academy of Management-konferencen. Ved denne konference mødes man med et enormt udbud af den seneste research inden for ledelse; hvad der virker, hvordan det virker, og hvorfor man som leder bør følge dette bud.

Det var en rigtig spændende oplevelse at deltage i konferencen, dog kunne jeg ikke lade være med at tænke på, hvordan medarbejderne i min organisation ville have oplevet alle disse bud på god ledelse, som jo i bund og grund handler om, hvordan medarbejdere motiveres til at yde bedre og mere. Min antagelse er, at de fleste nok ville have ytret: Fri os for disse pakkeløsninger, eller som det ofte sker på en arbejdsplads, når ledelsen har været på kursus; endnu en ny omorganisering, som vi ikke skal tage alvorligt, fordi det jo nok snart ændres igen. Hvilket bringer mig til min pointe: At formålet med at deltage i bl.a. AOM ikke er at »overføre« viden/systemer til mit arbejde, men at være nysgerrig, at få ideer med hjem, at indsamle læringspointer, at udvide feltet ved at opsøge mere viden for derefter at omsætte det i en virkelighed, som jeg og forhåbentlig mine medarbejdere er en del af.

For mig handler det ikke om, hvad jeg har lært udenad, eller at lære en hel teori. For mig handler det om, hvorfor jeg husker lige præcis denne sætning, hvorfor jeg ser en bestemt medarbejdergruppe eller et andet billede i mit hoved lige på det her tidspunkt? Med andre ord: Hvad gør denne læring ved mig, hvad var det, der greb mig, og hvordan kan jeg omsætte det i praksis i min organisation?

For mig er ledelsens kunst at være i stand til at fange og omsætte dette øjeblik - eller som det blev sagt på AOM-konferencen: »To capture moments that matter«.

Birgitte Qvist-Sørensen, centerchef, Lokalcenter Indre Østerbro, FAF, Københavns Kommune, studerende på Master of Management Development (MMD), Copenhagen Business School