Et positivt syn på seniormedarbejdere

En af de helt store udfordringer for private og offentlige virksomheder er den ændrede demografi i samfundet og i arbejdsstyrken: Hvis der er én ting, der er sikker i en verden fuld af usikre gætterier, ledelsesteorier og samfundshypoteser, så er det, at der i det 21. århundrede bliver flere og flere ældre - og relativt færre unge. Det stiller håndfaste krav om »en ny vision for ledelse«. Og en sådan vision fremlagde Suzanne J. Peterson fra Miami University på en workshop på AOM-konferencen. (1)

Men hvorfor er der egentlig behov for en ny ledelsesvision? Fordi mange af os - mentalt og bogstaveligt - stadig befinder os i en tid, hvor globalisering medfører overtallighed, og hvor en del ledelseskraft i forbindelse med konkurrence, outsourcing, fusioner og almindelige effektiviseringer i en periode har været nødt til at fokusere på, »hvordan vi slipper af med folk på en pæn måde«. Det er stadig få private og offentlige virksomheder, der har stået med rekrutteringsproblemer eller har oplevet at blive ramt på værdiskabelsen eller kvalitet og effektivitet på grund af videns- og kompetencetab i forbindelse med medarbejderes ophør. Men det er på vej. Og ikke kun i forbindelse med særlige nøglefunktioner og -medarbejdere. Men som et nyt vilkår.

Det kan man heldigvis gøre noget ved, og her er der efter Suzanne J. Petersons og forskerteamets opfattelse hjælp at hente i den positive psykologi, der har udviklet og vokset sig stærk som en retning, der omdirigerer fokus fra, hvad der er galt med folk og organisationer, til deres stærke sider (f.eks. positive personlighedstræk, tanker og følelser). Og derigennem lægger op til programmer til styrkelse af individuel trivsel og positive sociale systemer og dermed udvikling i grupper og organisationer. Det er denne tilgang, der præger forskerteamets arbejde med de ældre medarbejdere.

Først må forskerteamet afkræfte to myter: Den første myte siger, at ældre medarbejdere (seniorer) ikke er rigtig gode til at udvikle sig, og at vores evner sammen med vores fleksibilitet, adaptabilitet og mod på livet (og ny teknologi!) aftager med alderen. Den anden myte siger, at seniorer ikke er top-performere. Disse to myter afkræftes empirisk og med henvisning til en række undersøgelser, som det fører for vidt at komme ind på her. Men forskerteamets opfattelse er i overensstemmelse med skandinavisk forskning, og bl.a. på en seniorpolitisk konference i Oslo i juni 2005 slog den norske arbejds- og socialminister fast, at myterne må afkræftes, fordi de medvirker til at stigmatisere ældre medarbejdere som gruppe (2). Og - kunne man tilføje - fordi netop sådanne myter og fordomme, hvis de findes repræsenteret i ledelseslaget, risikerer at skabe deres egen realitet og blive selvopfyldende. Hvem gider tage ansvar eller tage sig sammen, hvis man er afskrevet af sin chef - og/eller sine kolleger?

»It is not age but what the person brings to the table that matters in terms of employee performance ... The question is not whether older workers bring something of value, but what they bring, and why they are not recognized for bringing it« (3).

Human kapital
Peterson og forskerteamet argumenterer med, at vi alle medbringer human kapital, når vi går på arbejde. En virksomheds humane kapital kan således forstås som den kollektive sum af personlige egenskaber, livserfaringer, viden, opfindsomhed, energi og entusiasme m.m., som dens ansatte vælger at investere i deres arbejde. Peterson og Spiker (2005) opdeler denne humane kapital i 4 undergrupper i deres såkaldte PIES-model, nemlig Psykologisk, Intellektuel, Emotionel og Social kapital. Det er forskernes overordnede pointe, at disse kapitaler i høj grad ligger bag medarbejdernes »positive værdimæssige bidrag« og dermed virksomhedernes resultat - og at de ældre medarbejdere som gruppe faktisk er stærkere end de yngre på netop disse fire dimensioner.

• Intellektuel kapital er erfaring, viden, evner, intuition, holdninger m.m., som man oparbejder gennem livet. Her har de ældre medarbejdere spillet på en meget længere bane og kan trække på meget mere. Et langt livs erfaringer med op- og nedture gør faktisk de ældre med-arbejdere mere forberedte på, at forandring er et grundvilkår. Og bedre og mere realistiske i deres vurderinger af, hvad der kan gennemføres. Der er efter forskernes udsagn intet empirisk belæg for at mene, at de ældre medarbejdere over en bred kam er mere bange for at prøve nye ting, er blevet dummere eller mindre energiske. Men hvis man betragter og behandler dem sådan, bliver det til selvopfyldende profetier.

 

• Den sociale kapital forstås som værdien af relationer mellem folk og de netværk, som individer er involveret i og udvikler over tid. Ældre medarbejdere har haft mere tid til at opbygge den sociale kapital. Og denne kapital er ikke kun deres egen: Forbindelser, normer og tillid skaber goodwill i og uden for organisationerne, som skaber værdi på flere måder. Man behøver ikke at bruge så lang tid på at finde vej i organisationerne, man kan nemmere få adgang til og trække på andres erfaringer, så man ikke udfører dobbeltarbejde. Og organisationer kan have gavn af ældre medarbejderes organizational citizenship behavior (OCB), hvormed menes det uformelle arbejde, der præsteres, når man hjælper og inspirerer kolleger, aflaster chefer og supervisorer og deltager i det organisatoriske liv.

 

• Psykologisk og emotionel kapital handler bl.a. om tiltro til egne evner, håb, optimisme, modenhed, motivation, sociale færdigheder og selvregulering mm. (4). Forskerne siger, at ældre medarbejdere over en bred kam har mere at trække på her end deres yngre kolleger, der - hvis man skal tro de undersøgelser, som forskerne refererer til - oftere bliver mere desillusionerede på baggrund af nedskæringer og dårlige karrieremuligheder. Og som generation er de yngre i virkeligheden mindre loyale, mere pengeorienterede og har mindre lyst til at arbejde! De ældre medarbejdere derimod er mere engagerede i deres arbejdsliv, fordi de gennem arbejdet opretholder deres forbindelser til andre, og det skaber eller vedligeholder en mental, psykisk og social livskvalitet.

Flere af deltagerne i workshoppen måtte på dette tidspunkt undre sig - trods stor sympati for forskernes synspunkt. Hvor repræsentativt eller generelt er dette billede af de ældre medarbejdere? Hvor stærkt er det empiriske belæg, når man går det efter i sømmene? Er det særligt amerikansk? Er der tale om en særlig udvalgt gruppe af gamle, men ikke helt døde vidensarbejdere eller direktører? Det er i hvert fald ikke helt det billede af ældre, man genkender fra den danske efterlønsdebat, der jo som bekendt mere handler om retten til at trække sig tilbage end om den ret til at forblive på arbejdsmarkedet, som de amerikanske forskere mener, at de ældre burde kæmpe for!

Konferencens bedste workshopper giver sjældent klare svar, men rejser nogle meget nyttige spørgsmål. Således også denne. Vi ved ikke, om forskerne har ret. Måske lider vi også selv af stereotype forestillinger om de ældre, og vi kender jo alle eksempler på både det ene og det andet ... Pointen er her, at vi er nødt til at tænke efter én gang til. Og seniorproblemstillingerne må undersøges endnu dybere. Og hvad mener de ældre egentlig selv?

Ledelsesmæssigt er det klart en udfordring at forløse potentialerne. Det handler ikke kun om de ældre, men i høj grad også om samspillet mellem medarbejderne. Nogle er gode til at få ideer, faktisk rigtig mange i Danmark, hvis man skal tro eksperterne (5) . Det er kreativitet. Andre - men ikke så mange i Danmark! - er gode til at omsætte ideerne til noget, der har værdi for andre. Det er innovation. Hvis de amerikanske forskere har ret, er der basis for nye samspil mellem de yngre og de ældre medarbejdere lige præcis i skæringspunktet mellem kreativitet og innovation. Men hvordan skal man ledelsesmæssigt sætte rammerne for de ældres innovations-samspil med de yngre og kreative, så begge parter synes, det er sjovt, og får noget ud af det? (At de yngre og helt unge til forskel fra de ældre medarbejdere ifølge en anden workshop på AOM (6) tænker rigtig meget på sex på arbejdspladsen, skal i denne sammenhæng kun nævnes som ... et sidespring over endnu en udfordring!)

En vigtig ledelsesudfordring er således at se de ældre i organisationer på den rigtige måde. Som gruppe med en masse viden, erfaring og potentialer. Og med behov for at blive set og anerkendt som individer for det, de kan. Og med helt personlige behov: Nogle vil gerne blive ved med at arbejde for fuld kraft og avancere, andre vil gerne trappe ned på det for dem særligt belastende - hvad enten det er ansvar, lange arbejdsdage, mange rejsedage eller tunge løft. Og det er en opgave at indrette organisationen, personalepolitikken og ledelsesstilen til at håndtere denne forskellighed. Hvad der er godt for den ene, er ikke automatisk godt for den anden. Fælles er, at folk, som føler sig værdsat og respekterede, alt andet lige vil forblive længere i virksomhederne (og på arbejdsmarkedet), vil være mere positive og være mere produktive.

Deri ligner de ældre i øvrigt tre andre medarbejdergrupper: De midaldrende. De yngre. Og de helt unge.

 

---

 

Noter

Session #429: »Maximizing the Talents and Strenghts of Older Workers for Positive Contributory Organizational Value«.

Konferencen »Seniorerne - det nye gullet. På sporet af et nyt Arbejdsliv« blev afholdt af det norske Senter for Seniorpolitikk på Holmenkollen 1.-3. juni 2005 [www.seniorpolitikk.no].
Michael Sturman, citeret i Peterson and Spiker (2005).
Disse to kapitaler opfanger dermed i høj grad kernen i Golemans emotionelle intelligens, se f.eks. Goleman (1998).
Mikael R. Lindholm, Politiken 11.09.2005.
Session #584: Doing the Taboo: Studying Sexuality in the Workplace. Sex at Work. Debra Meyerson, Stanford University: »Sex through the Ages: Considering the Intersection of Gender Identity, Sexuality, and Age«.

 

---

 

Litteratur 

Goleman, Daniel (1998): Følelsernes intelligens på arbejdspladsen. København, Borgens Forlag.

Peterson, Suzanne J. and Barry K. Spiker (2005): »Establishing the Positive Contributory Value of Older Workers: A Positive Psychology Perspective«. Organizational Dynamics, Vol. 34, No. 2, pp. 153-167, 2005. Elsevier.

 

---

 

Links

www.seniorpolitikk.no 11.09.2005