For ti år siden eksisterede de stort set ikke. I dag er de allestedsnærværende: Global Virtual Teams, eller på godt dansk: Grupper af folk, som arbejder sammen på tværs af grænser, via telefon, internet, sms og videoopkobling.
Det er typisk kolleger fra den samme koncern, som har fået til opgave at udarbejde en strategisk løsning for et bestemt problem. Folk, hvis viden komplementerer hinanden, men som geografisk er spredt ud over det meste af jordkloden. En ingeniør i Chile, som skal samarbejde med en it-mand i Silicon Valley, en tekniker i København og en statistiker i Israel.
Muligt, fordi teknikken bliver stadig mere sofistikeret, og populært, fordi det sparer virksomhederne for millioner i rejseomkostninger.
Men ikke uden bivirkninger. Virtuelle team er nemlig behæftet med en stribe særlige udfordringer, som kræver stram styring og dygtig ledelse. Det er ikke nok bare at udpege sine bedste medarbejdere world wide og give dem en fælles opgave.
»Som mange virksomheder allerede har fundet ud af, så lever virtuelle team kun op til deres bedste, hvis de bliver omhyggeligt struktureret, støttet og vejledt«, skriver en forskergruppe i bogen Handbook of research in international HR management, der er redigeret af to INSEAD-professorer og planlagt til udgivelse inden nytår.
Professor Martha Maznevski og forsker Karsten Jonsen fra den schweiziske business-skole IMD har sammen med konsulent Sue Canney Davison gennemtrawlet og sammenfattet den nyeste forskning om virtuelle team, og resultatet er tankevækkende. For hvordan arbejder vi egentlig sammen, når vi aldrig har set vores kollega? Når vi måske ikke engang ved, om han er hvid eller sort. Om han drikker kaffe, fortæller vitser eller arbejder på fuld tid. Når alt det visuelle, uformelle, instinktive, som vi normalt bedømmer hinanden på, er barberet væk, og vi kun har hans e-mail og telefonstemme at bygge videre på?
Og hvordan leder man folk med ti tusinde kilometers mellemrum? Får dem til at arbejde sammen, selvom den ene næsten altid sover, mens den anden er på arbejde? Og når man som leder ikke har muligheden for at droppe ind på deres kontor og tage en snak.
De forsvundne følelser
Ifølge Maznevski, Jonsen og Davison er den manglende sociale relation en af de største udfordringer for virtuelle team.
»Medlemmerne af et virtuelt team mangler en stor del af de informationer, som de er vant til at basere sig på. Det kan føre til misfortolkninger, grundløse stereotyper og misforståelser«, skriver de i bogen og fremhæver samtidig, at den elektroniske kommunikation - som ofte er tidsmæssigt forskudt - stjæler noget af den umiddelbarhed og effektive feedback, som følger med, når folk sidder i et traditionelt team, face to face.
Omvendt kan der også være fordele ved den elektroniske kommunikation. Ganske vist peger tidligere forskning på, at virtuelle team egner sig bedst til rutineopgaver, fordi svære, avancerede opgaver løses bedst, når mennesker kan se hinanden og tale, forhandle, kompromisse sig frem til en løsning.
Nyere forskning gør imidlertid gældende, at deltagere i et virtuelt team ofte føler sig mere lige og friere til at sige, hvad de vil. De mest effektive team foretrækker endda at løse konflikter over telefonen og e-mailen. Fordi konflikten bliver mindre eksplosiv, når man ikke kan se hinandens følelser som eksempelvis vrede eller skuffelse.
Det skrevne ord bliver af gode grunde langt mere vigtigt i et virtuelt team, og brugen af det fælles sprog har både fordele og ulemper. Engelsk er som regel fællesnævneren i et multikulturelt team, og det kan føre til misforståelser og irritation, når niveauet ikke er det samme.
Men forskerne peger på, at mange deltagere alligevel vil opleve det som en gevinst, at de har tid til at fordøje indkomne beskeder og gennemtænke deres svar. En del kinesere har for eksempel svært ved at udtrykke sig mundtligt på engelsk, mens de skriver udmærket. For dem er e-mailen en lettelse.
Tillid online
En af de vigtigste forudsætninger for et konstruktivt samarbejde er indbyrdes tillid; at medlemmerne af et team stoler på hinanden. Det gælder både grupper, som sidder fysisk sammen, og virtuelle team.
Men Maznevski, Jonsen og Davison erkender i forskningshåndbogen, at det er sværere, om end ikke umuligt, at opbygge tillid i et virtuelt team. Simpelthen fordi det er vanskeligere for os at identificere os med de andre, når vi ikke ses.
»Hvis folk identificerer sig med hinanden, er de mere tilbøjelige til at stole på hinanden og respektere hinanden, samarbejde og føle sig forpligtet over for gruppen. En fælles identitet er forbundet med færre konflikter, særligt i geografisk meget spredte team.
En gruppe udvikler en fælles identitet, når deltagerne lærer hinanden godt at kende og udvikler en fælles kontekst for deres arbejde. Når man sidder ansigt til ansigt, er det relativt nemt at lære hinanden at kende, for man opdager hurtigt, hvordan de andre griber problemerne an, hvad deres baggrund er, og hvad de tænker - om både vigtige og mindre vigtige emner«, skriver forskerne.
»Når folk derimod kommunikerer via teknologi, fortæller de generelt færre ting, så det bliver sværere at lære dem at kende. Og kommunikationen kompliceres yderligere af, at folk ofte præsenterer sig selv på en anden måde online, end de gør ansigt til ansigt«, skriver de tre forskere og konkluderer, at denne manglende identificering kan skabe grobund for konflikter.
Egentlig tillid i gængs forstand tager normalt relativt lang tid at opbygge, selv i et fysisk team, og virtuelle team er derfor som udgangspunkt handicappede. Men det kan lade sig gøre at opbygge gensidig tillid - mener forskerne - hvis man fra starten opstiller en række spilleregler.
Tilliden stiger eksempelvis, hvis medlemmerne føler, at de andre er fagligt kompetente, og at de holder deres deadline; at de er pålidelige. Når arbejdsmønstrene bliver forudsigelige og informationer og feedback udveksles til tiden.
Samtidig hjælper det ganske betydeligt, hvis teamet fra begyndelsen mønstrer en vis entusiasme; hvis folk tidligt begynder at socialisere via teknologien og sammen prøver at løse for eksempel tekniske problemer.
Endelig er det afgørende for tilliden, at gruppens leder opretholder en positiv tone, og at kritik og vanskelige diskussioner holdes inden for gruppen.
Men forskerne indrømmer, at tilliden i et virtuelt team er »skrøbelig«, og at den hurtigt kan brydes ned; selv af små uoverensstemmelser.
Lederens ansvar
Forskningen har endnu ikke kunnet bevise sort på hvidt, at der opstår flere konflikter i virtuelle team, men ifølge håndbogen er der ingen tvivl om, at mange deltagere i virtuelle team oplever ekstra konflikter, fordi kommuni-kationen bliver vanskeliggjort af teknologien, og fordi folk typisk kommer fra mange - vidt forskellige - kulturer.
Dertil kommer, at konflikter tit ligger uløste længere tid, eksempelvis på grund af tidsforskelle. Og fordi folk vælger at udskyde den teknologiske kommunikation til fordel for andre, mere nære, opgaver.
Endnu er der ikke forsket ret meget i, hvordan man løser konflikter i virtuelle team. Men ifølge Handbook of research in international HR management er det givet, at mange konflikter kunne tackles bedre, hvis folk var opmærksomme på, hvornår der er tale om personlige konflikter - hvornår folk ikke kan lide hinanden - og hvornår der er tale om opgave-konflikter, som udspringer af professionel uenighed, f.eks. om en strategi. Forskerne regner nemlig opgavekonflikter for positive og konstruktive, mens personlige konflikter er negative.
Det giver sig selv, at lederen har et enormt ansvar for, at et virtuelt team lykkes. Som udgangspunkt skal han eller hun have de samme kvalifikationer som andre ledere, men forskerne gør opmærksom på, at den virtuelle leder nødvendigvis må være mere klar og eksplicit i sin ledelsesstil.
»Som alle med virtuel erfaring ved, skal processerne være præcist og omhyggeligt ledet og koordineret ... Lederen må sørge for, at de basale processer er velstrukturerede, og at de nødvendige midler og arbejdsredskaber, som eksempelvis et fælles arbejdsrum på serveren, er tilgængelige. Det betyder ikke, at lederen skal lede alle møderne, fordele alle opgaver og overvåge, hvor velforberedt hver enkelt er til møderne. Faktisk vil mange gruppemedlemmer føle sig mere forpligtet over for gruppen, hvis disse opgaver bliver spredt ud, og medlemmerne hver især får ansvar for nogle ledelsesopgaver. Men den virtuelle leder skal til stadighed være med - og engageret - ved hvert eneste afgørende step i teamets livscyklus«, skriver forskerne.
Teamlederen skal sørge for passende feedback og forstå at bygge videre på de styrker, som viser sig i teamet. Og så er det hans eller hendes opgave at lette forbindelsen mellem gruppens medlemmer. At opmuntre til dialog og snak, både formel og uformel, så der opstår en samhørighed på tværs af afstande og elektroniske forsinkelser.
»En virtuel leder må forsøge at ramme balancen, så han ikke bliver så autoritær, at han skal kopieres på hver eneste e-mail mellem gruppens medlemmer, og heller ikke så laissez faire, at teamet helt mister retning og klarhed, hvilket vil udløse skjulte agendaer og underliggende konflikter.
Lederen skal ikke regne med at tage del i alle interne samtaler, men han eller hun skal lette, legitimere og støtte, at de finder sted. Teamlederen skal også være meget omhyggelig med at afveje sit forhold til de andre i gruppen. Er lederen for eksempel baseret samme sted geografisk som nogle af team-medlemmerne, skal han eller hun passe på ikke at udvikle tættere forbindelser til dem end til de øvrige medlemmer. Ellers vil det skabe en ukonstruktiv dynamik i gruppen«, skriver forskerne.
Den vigtige opbakning
Alle arbejdsgrupper har brug for klare mål, men i et virtuelt team er det, om muligt, endnu mere vigtigt, at målet er klart. At medlemmerne ved, hvor de skal hen.
»Når teammedlemmerne forstår visionen og er committet til den, stoler de også mere på lederen og er mere motiverede for at arbejde hen mod visionen«, hedder det, og forskerne slår fast, at lederen selvfølgelig teknologisk skal være lige så ferm som de andre i teamet. Ellers mister han eller hun respekt.
Netop brugen og især valg af teknologi er ultra vigtigt for teamets succes. Man skal, siger forskerne, matche teknologien med beskeden, og den generelle regel er, at jo mere komplekst et emne man skal di-skutere, jo mere avanceret teknologi skal man vælge. Svære emner kan altså med fordel drøftes på en videokonference, hvor man kan se hinanden. Mens udveksling af rutine og indsamling af data bedst kan gøres på e-mailen.
Og akkurat på samme måde med frekvensen: Hold hyppige møder, når det haster, og sæt frekvensen ned, når det bare er dagligdag. Ellers risikerer man, at folk kører trætte og springer af.
Professor Maznevski og hendes to kolleger anbefaler på det varmeste, at alle virtuelle team forsøger at mødes i den fysiske verden af og til med en fast planlagt rytme. Ikke nødvendigvis for at diskutere tunge emner, men mest af alt for at lære hinanden at kende og skabe de netværk og den tillid, som er altafgørende for et virtuelt teams succes og overlevelse.
Forskerne er klar over, at det kan være bekosteligt at bringe gruppens medlemmer sammen, for eksempel hver tredje måned, men de er overbeviste om, at det er investeringen værd. Og så skal store virksomheders HR-ansvarlige huske at bakke op.
»HR managers har en afgørende rolle at spille, for de kan hjælpe grupperne gennem de første indledende faser med passende træning og teambuilding. I mange organisationer starter de virtuelle team med en officiel face to face-lancering, som kombinerer dét at bygge stærke relationer med opgavestrukturering og træning i forskellige former for teknologi. Og selv om det er dyrt, så er sådanne lanceringer med til at give de virtuelle team bedre chancer for succes«, skriver forskerne.
De er ikke i tvivl om, at virtuelle team vil boome inden for de kommende år, og at den stadig mere avancerede teknologi vil gøre det nemmere og nemmere for os at leve med afstandene. Ligesom fremtidens generationer af unge vil være langt mindre fremmede over for de nye kommunikationsformer.
»Virtuel kommunikation kan synes lidt underlig i forhold til face to face-møder, fordi vi ikke har kendt det nær så lang tid«, skriver Maznevski, Jonsen og Davison.
»Vi er i den svære begynderfase, men det er ligesom at køre på cykel. Folk falder af, de første mange gange de prøver at lære det, men bliver alligevel ved med at prøve. Fordi det er hurtigere at cykle end at løbe. Virtuelle team er som de cykler, vi lige har lært at køre på«.
