Konsensus og konflikt

At være leder i oplevelsesøkonomien handler ... i høj grad om at skabe rammer og give medarbejderne frihed til at skabe og udnytte kreativitet og nytænkning til at skabe forskellige elementer af oplevelse. Et relevant og ofte stillet spørgsmål i den forbindelse er, om den danske tradition for konsensusledelse er en trussel mod virksomhedernes innovative potentialer, og om virksomhederne bør søge at bringe flere konflikter og interessebrydninger i den eksisterende danske ledelsespraksis.

Spørgsmålet er spændende, fordi det på den ene side skaber fokus på, at virksomheder skal være opmærksomme på det innovative potentiale, der ligger i de forskelle, konflikterne udspringer af. Samtidig peger spørgsmålet på den anden side på noget, som kan være decideret uproduktivt, nemlig en forestilling om, at konflikter er en hensigtsmæssig måde at håndtere forskelle på.

Efter vores opfattelse er det centrale spørgsmål, hvordan man bedriver ledelse, der øger virksomhedens innovative potentiale, ved at bringe nuancer ind i organisationen, samtidig med at der sikres en målrettet opbakning til de processer og projekter, der forløber i virksomheden. Vi vil knytte nogle kommentarer til to spørgsmål i denne forbindelse:

• Hvorfor er konsensus farligt?
• Hvorfor er konflikter destruktive?

Hvorfor er konsensus farligt?
Konsensus er i sin idé en ophævelse af forskelle: Vi beslutter i enighed; vi er enige om, at de forskelle, der er i vores ideer og holdninger, ikke er større, end at alle kan tilslutte sig en løsning. Rationalet er, at en løsning i enighed er et godt grundlag for opbakning i implementeringsfasen og samtidig giver et positivt udgangspunkt for de næste beslutnings-drøftelser. Det problematiske ved processer, der fører til konsensus, er imidlertid, at der er en betydelig risiko for, at man kan opleve et pres for at nedtone betydningen af forskelle for ikke at besværliggøre processen.

Denne afdæmpning af forskelle mindsker gruppens evne til at se muligheder i det afvigende og til at se risici, der kun er set af »nørden«. Man fravælger at afprøve den provokerende idé for ikke at svække opbakningen. Noget, der i værste fald kan føre til katastrofer, som da rumfærgen Challenger forulykkede under opsendelsen. I dette forløb blev viden om, at en O-ring blev sprød ved lave temperaturer, undertrykt i beslutningsprocessen omkring opsendelsen. Man vidste godt, at O-ringen var et potentielt livsfarligt produkt, men for ikke at ødelægge den gode stemning - konsensus - undlod man at gribe ind. Resultatet var et tragisk eksempel på, at konsensussøgen i værste fald kan gøre blind.

Tilsvarende er det en forudsætning for at skabe det sublimt afvigende i form af det helt nye produkt eller den storslåede præstation, at den afvigende idé kan få lov til at leve og vokse i en lang periode, hvor der ikke kan være konsensus om den pågældende idés bæredygtighed.

Hvorfor er konflikter destruktive?
Konflikten som procesafvikling understreger det fjendtlige mellem parter med forskellige opfattelser. Konflikten er en kampsituation, der meget ofte vil føre til, at der identificeres en taber eller en vinder. Kampen kan føre til grundig uddybning og belysning af alle aspekter af forskellige synspunkter og kan dermed virke både idégenererende og produktiv. Men det forhold, at der skabes tabere og vindere, er en procesomkostning. Det kan føre til, at deltagerne i den enkelte proces opfører sig destruktivt, og på lang sigt kan der være skadevirkninger i form af modsætningsforhold og kampadfærd, der modarbejder processer som eksempelvis videndeling i organisationen. Der er ofte en tendens til, at medarbejdere og ledere husker som elefanter, og at deres respektive adfærd bliver voldsomt påvirket i negativ retning i kulturer, der er stærkt konfliktorienterede.

For at undgå den situation skal lederen skabe en undersøgende samtaleform, der tillader uenighed og modsigelse såvel som engagement. Samtidig skal spilleregler sikre, at samtalen ikke bliver nedgørende for de tilstedeværende, og at der kan træffes beslutninger uden unødvendigt tab af ansigt for de berørte. Perspektivet er specielt vigtigt i kunstneriske skabelsesprocesser, hvor den kunstnerisk ansvarlige leder jævnligt skal træffe beslutninger, der ikke er enighed om, og som opfattes som meget barske af den enkelte deltager. Eksempelvis i redigeringsfasen af en film, hvor en scene af varierende årsager klippes ud af den endelig film, og de medvirkende skuespillere dermed mister kunstnerisk eksponering.

Konflikt og konsensus kan med andre ord have meget forskellige resultater, afhængigt af hvordan lederen agerer. Det er i sig selv ikke nogen let opgave at balancere de to, og for mange af oplevelsesøkonomiens virksomheder bliver kunsten yderligere kompliceret af sammensætningen af medarbejdere. Som tidligere nævnt er mange af de virksomheder, der anvender oplevelser i forskellig udstrækning, således ofte kendetegnet ved en mangfoldighed af medarbejdere. Hver type medarbejdere har forskellige reaktionsmønstre på konsensusledelse og konflikter, hvilket bør indgå i lederens overvejelser. Det forudsætter naturligvis, at lederen er bevidst om, hvilke typer medarbejdere der er i spil.

Fra side 142-144