Nyt kodeks for god offentlig topledelse

Public Governance« er overskriften på et af de største ledelsesprojekter nogensinde i den offentlige sektor. Gennem to år har den offentlige sektors øverste topledere, departementschefer, styrelsesdirektører, kommunaldirektører og amtsdirektører, drøftet toplederudfordringer, og hvad der er god topledelse. Med andre ord deres eget ledelsesansvar.

Arbejdet er sket i regi af Forum for Offentlig Topledelse.

Resultatet af anstrengelserne er et kodeks - ni anbefalinger - for god offentlig topledelse, der blev offentliggjort den 10. maj 2005 for en bred kreds af politikere og chefer i den offentlige sektor, repræsen-tanter fra forsknings- og konsulentverdenen og en række internationale gæster.

Det nyudviklede kodeks omfatter:

• En analyse af vilkår og udfordringer for offentlig topledelse
• Ni anbefalinger for god offentlig topledelse
• Spørgsmål - til hver anbefaling - som operationaliserer og konkretiserer anbefalingen
• En kort beskrivelse - til hver anbefaling - som folder anbefalingen ud og tydeliggør toplederopgaven
• En metode til selvevaluering
• Kodeks kan downloades på www.publicgovern-ance.dk

De ni anbefalinger
De ni anbefalinger for god offentlig topledelse er et sæt konkrete og handlingsorienterede anbefalinger for god offentlig topledelse:

1. Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder
2. Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen
3. Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen
4. Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor
5. Du kræver, at organisationen har fokus på resultat og effekter
6. Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning
7. Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen
8. Du udviser professionel og personlig integritet
9. Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier.

Der er ikke tale om et udtømmende kodeks, der rummer alle aspekter af toplederjobbet, men om anbefalinger, som retter sig mod de mest centrale toplederudfordringer og -opgaver - permanente såvel som aktuelle.

De ni anbefalinger er lige vigtige og er på ingen måder tænkt som et menukort, hvor man alt efter forgodtbefindende vælger til og fra. Anbefalingerne peger på forhold, som toplederen skal sørge for. Anbefalingerne er således også en rettesnor for »topledere på vej«. Hvem ved, måske bliver kodeks et centralt afsæt, når der fremover skal ansættes topledere i den offentlige sektor?

Ved et første øjekast kan de ni anbefalinger forekomme indlysende. Men går man tættere på de dilemmaer og problemstillinger, der gemmer sig under den umiddelbare anbefaling, ser billedet noget anderledes ud.

Hvis anbefaling nr. 2, »Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen«, fx foldes ud, danner der sig et noget komplekst billede af en toplederopgave. En opgave, som handler både om kommunikation - er de politiske mål klare for organisationen? - om det at få politik og faglighed til gensidigt at understøtte hinanden, om at få de forskellige faglige miljøer til at opleve sig som en del af den samlede organisation og bidrage i det tværfaglige samarbejde og om evnen og viljen til at skaffe viden, så man kan indgå i en meningsfuld dialog med de faglige miljøer om opgave-løsningen.

Kort sagt: Der er brug for mange forskellige kompetencer, og der er ikke bare én, men flere udfordringer, der skal håndteres, før vi kan tale om, at den anbefaling er efterlevet. Og sådan er det tilfældet for alle ni anbefalinger.

Fælles sprog
Anbefalingerne går tæt på. De er skrevet i »du«-form og henvender sig således direkte til den offentlige topleder.

Herved er der en helt grundlæggende forskel fra »Corporate Governance«, som Nørby-udvalget udformede for nogle år siden. »Corporate Governance« relaterer sig til et kollegium, bestyrelsen, mens »Public Governance« retter sig mod én person - den øverste topleder af den offentlige organisation.

Ambitionen med kodeks er ikke alene at sætte retningen for god offentlig topledelse, det skal også udgøre en fælles referenceramme og et fælles sprog på tværs i den offentlige sektor. Det har været hele grundidéen med at gå sammen om et så omfattende ledelsesprojekt, som Forum har været. Men det har ikke været uden at stille spørgsmålet: »Hvordan mon det vil spænde af?« For er der nu reelt flere forskelle end fælles gods? Det har vist sig at være en ubegrundet bekymring. Én helt central erfaring har været, at der er langt mere til fælles end det, der adskiller.

Efter offentliggørelsen
Udviklingsarbejdet er nu afsluttet. Nu handler det om at komme fra papir til processer og effektuering i de respektive organisationer. Kodeks er nu med andre ord i høj grad på den enkelte topleders banehalvdel. Selvevalueringsredskabet, som er en del af kodeks, har i den forbindelse til formål at understøtte toplederne i deres refleksioner over deres ledelse i hverdagen.

Men forventningen er også, at toplederne gennem dialog med både den politiske leder og organisationens ledelseskreds bruger kodeks som anledning til at drøfte organisationens og ledelseskredsens performance. Samtidig fortsætter Forum endnu et år både for at følge debatten og effekterne og for at igangsætte en debat om toplederkompetencer i lyset af kodeks.

I august 2006 afholder Forum en konference for at skabe rum for erfaringsudveksling om anvendelsen af kodeks. Sidst, men ikke mindst, har det fra begyndelsen været en af Forums målsætninger, at kodeks gerne må være et bidrag til en fortsat debat om offentlig ledelse i offentligheden og i forskningsverdenen.

Internationale spor
Arbejdet med Public Governance er fra starten blevet fulgt med interesse i internationale kredse. Først i form af en almindelig nysgerrighed om baggrund og formål. Siden har især processen være i fokus i såvel OECD-regi som i amerikanske forsknings-kredse og i de nordiske landes offentlige sektorer.

Det mest iøjnefaldende fra international side synes at være måden at generere viden på - nemlig gennem debat blandt topledere og i krydsfeltet mellem forskning og erfaring med topledelse i praksis.

For Forums bestyrelse har det været et kardinalpunkt, at toplederne selv skulle debattere og formulere konklusioner ud fra den betragtning, at en bred involvering af toplederne er en forudsætning for relevans, efterfølgende ejerskab og topledernes lyst til fortsat at forbedre og udvikle udøvelsen af topledelse.

Holdningen skal være, at hvis vi ikke hele tiden stræber efter at blive bedre, holder vi op med at være gode.