Det er med ledelse som med skildpadden, de fleste kender den bare som forloren (dansk lederudvikling anno 2005, frit efter H.C. Andersen).
Det er en meget tankevækkende og perspektivrig artikel, Steen Ancher Jensen har skrevet, og den fortjener at trække et kølvand efter sig.
I artiklen nedenfor føjes flere elementer til diskussionen om dansk lederudvikling. På mange punkter udtrykker artiklen enighed med Steen Ancher Jensens tanker, men det er i øvrigt ikke et formål i sig selv minutiøst at tage stilling til, hvad »der er rigtigt eller forkert« i Steen Ancher Jensens artikel.
Synspunkterne nedenfor er tænkt som yderligere inspiration til, hvad dansk lederudvikling er - og (med fordel) kan blive.
Artiklen er bygget op over en række temaer, der viser behovet for nytænkning. For hvert af temaerne er givet eksempler fra lederudviklingsprojekter, der rent faktisk har forsøgt at flytte grænser
Tema 1:
Ledelse er processer, ikke kun enkeltpersoner. Derfor skal vi udvikle ledelse, ikke kun ledere.
Denne pointe, som også tages op af Steen Ancher Jensen, er af fundamental vigtighed. Det nærmer sig nemlig kollektivt selvbedrag, når vi i dagliglivets debat og retorik reducerer ledelse til, hvad en bestemt persongruppe gør, kan, tænker og siger, nemlig lederne. Vi gør ledere frygteligt interessante, prøver at identificere den ideelle leder, definerer universelle lederegenskaber og interesserer os (i stigende grad) for det liv, som ledere lever - ikke kun på jobbet, men også i privatlivet.
Specielt i de seneste par år har aviser og magasiner bugnet med artikler om fremtrædende lederes dagligliv. Disse artikler viser et gennemgående mønster, nemlig at succesrige ledere er overmennesker.
De står tidligt op, motionerer, læser mindst fire aviser, klarer et halvt hundrede e-mails, før medarbejderne møder på jobbet, har en perlekæde af møder i løbet af dagen, men når alligevel at spise frokost i kantinen, og efter arbejdstid når de både samvær med familien, at se den sene tv-avis og lige kaste et blik på et par rapporter, der har sneget sig ned i tasken sammen med den bærbare computer.
Denne (over)fokusering på ledere frem for ledelse kender vi fra amerikanske lærebøger og virksomheder, hvor der er et skilt på væggen:
»Manager on duty«.
Hvis man som kunde har et problem, siger man:
»Kan jeg få lov til at tale med chefen?«
I Skandinavien derimod har vi en lang tradition for at tale om ledelse som processer, dvs. som et samspil mellem mennesker, blandt hvilke nogle ofte er ledere, men ikke behøver at være det.
Vi taler ligefrem om skandinavisk ledelse som et begreb, fordi ledelse er forankret i vores nationalkulturer. Frem for at sige:
»Vis mig din kasse i organisationsdiagrammet, og jeg skal sige dig, hvem du er«, ser vi på, hvordan indflydelse opstår og flyder i interaktionen mellem organisationens mennesker. Vi bruger typisk de samme ord - især påvirkning, indflydelse eller endog magt - til at beskrive ledelse med, men lader også andre end lederne »komme til fadet«.
Medarbejdere med stor faglig og social kompetence og (velfungerende) tillidsrepræsentanter har fx meget stor mulighed for at udøve ledelse i kraft af deres personlige kraftfuldhed. Som en HR-chef på et norsk skibsværft sagde:
»Når vi hører fællestillidsmandens træsko på direktionsgangen, ved vi, at der bliver truffet strategiske beslutninger«.
Eksempler:
Det daværende Patentdirektorat (nu Patent- og Varemærkestyrelsen) gennemførte for en del år siden, da organisationen primært bestod af delvist selvstyrende sektioner, et ledelsesudviklingsprogram. Sektionerne havde kollektiv ledelse, og ingen af dem havde ønsket at udpege en leder. Man kunne derfor ikke blot identificere nuværende (og evt. potentielle) ledere og så sige, at ledelsesudviklingsprogrammet var for dem.
I stedet blev det besluttet, at programmet var for de medarbejdere, som havde forudsætninger for og lyst til at påvirke ledelsesprocesser. Ingen af deltagerne var ledere, men programmet tjente til at forbedre ledelsesprocesserne i huset, og derfor var programmet for de personer, som havde realistiske muligheder for at bidrage hertil.
Et andet eksempel er TRoLD (TillidsRepræsentanter og Læring i Dagligdagen), som er et kompetenceudviklingsprogram for tillidsrepræsentanter i en række FTF-forbund.
Ca. 60 tillidsrepræsentanter (sygeplejersker, skolelærere, bank- og politifolk mv.) gennemfører igennem ca. et år individuelle, men koordinerede projekter på deres respektive arbejdspladser - i samarbejde med kolleger og den lokale ledelse. Selv om formålet umiddelbart er kompetenceudvikling for deltagerne, er projekterne reelt et stykke organisationsudvikling - og påvirker derfor ledelsesprocesserne på arbejdspladserne.
Konklusionen er derfor, at ledelsesbegrebet i vores del af verden fokuserer på ledelse som interaktion, der påvirkes af og selv påvirker normer, kultur, værdier og adfærd - frem for specifikke kendetegn ved formelt udpegede ledere.
Sagt billedligt. Hvis man skal plukke en buket blomster, river man jo heller ikke kun hovedet af dem. Derfor indebærer ledelsesudvikling ikke kun en udvikling af ledere, men af ledelsesprocesser, hvorved ledelsesudvikling nærmer sig organisationsudvikling. Det bliver begrebet ledelsesudvikling desværre mere mudret af, men det er prisen, vi betaler for at få et begreb, der bedre afspejler praksis.
Tema 2:
Ledelse er situationsafhængig, og derfor må lederudvikling afspejle de specifikke omgivelsesbetingelser.
I jagten på hvad god ledelse er, har det været fristende at formulere generelle anvisninger med påstået universel gyldighed. Normativ ledelseslitteratur fylder meget, og der er trængsel på det marked, der sælger one-size ledelsesværktøjer.
Dette står i skærende kontrast til, at vi i flere årtier har kendt til begrebet situationsbestemt ledelse. I sin generiske form er dette begreb en erkendelse af, at de konkrete omgivelsesbetingelser (krav og vilkår) bestemmer, hvad der er god ledelse. Altså:
»Fortæl mig, hvad dine omgivelsesvilkår er, og jeg kan måske fortælle dig, hvad der (i denne situation) er god ledelse«.
Det er selvfølgelig besværligt, hvis man skal i gang med et sådant arkæologisk arbejde, før man kan give handleanvisninger, men omvendt øger man chancen for at finde noget, der virker.
På et praktisk, erkendelsesmæssigt niveau ved vi jo også godt, at det hænger sådan sammen. Der er forskel på ledelse af et reklamebureau, hvor kreativitet er livsnerven, og en regnskabsafdeling, hvor man kan risikere en fængselsstraf for kreativ bogføring.
Ledelse er også bestemt af bl.a. virksomhedsstørrelse, branche, teknologi, organisationshistorie og nationale kulturtræk. Lederudvikling - defineret som udvikling af enkeltpersoner - vil derfor ganske vist kunne rumme udvikling af nogle helt basale ledelseskompetencer som empati, evne til at lytte og forhandlingsteknik, men må på toppen af dét tage udgangspunkt i de krav, der stilles i de specifikke job, som personen nu eller fremover forventes at bestride.
Eksempler:
Det danske forsvar er et godt eksempel på betydningen af situationsbestemt ledelse. Det har altid været en klassisk problemstilling, at forsvaret har både en fredstids- og en krigsopgave.
I sidste halvdel af det 20. århundrede, hvor den kolde krig blev afløst af nye alliancer, blev det i stigende grad en hypotetisk situation, at Danmark ville komme i krig.
Inden for de seneste ti år har der imidlertid været en modsatrettet tendens, nemlig at det danske forsvar i stigende grad indgår i internationale operationer. Fra primært at forsvare det danske territorium er det danske forsvar nu blevet en aktiv part i internationale operationer, der ikke blot er krigslignende, men er faktisk krig. Det gamle ord: »Kæmp for alt, hvad du har kært, dø om så det gælder« har pludselig fået et nyt og mere bogstaveligt indhold.
Et andet eksempel er Oticon, som fra slutningen af 80'erne og ti år frem har repræsenteret tre meget forskellige ledelsessituationer.
Fase 1 var præget af økonomisk krise og »succesens fælde«, idet virksomheden hvilede på i stigende grad visnende laurbær. Den holdt nemlig fast i at producere dét, den havde vokset sig stor og succesrig på - høreapparater, der sidder bag ved øret - og overså, at kunderne i stigende grad ønskede sig små diskrete høreapparater inde i øret, selv om disse ikke kunne have den samme høje tekniske kvalitet.
Fase 2 var spaghettiorganisationen, som vi alle kender, mens fase 3 er den konsolidering og tilpasning af virksomhedsudviklingen, som Lars Kolinds afløser, Niels Jacobsen, står for.
Situationsbestemt ledelse repræsenterer dermed en respekt for specifikke organisatoriske karakteristika, som bestemmer, hvad der i en given situation måske kan betegnes som ideel ledelsespraksis.
Det svarer til færdselslovens generelle formulering om, at hastigheden skal afpasses efter forholdene. Det er førerens ansvar at vurdere vejens beskaffenhed, evt. bebyggelse, vejrforhold og øvrige trafikanter og ud fra dette vælge en hensigtsmæssig hastighed. Det forhindrer ikke, at man kan have generelle hastighedsgrænser, men den konkrete hastighed skal være situationsbestemt.
Det følger heraf, at lederudvikling også skal være situationsbestemt, hvor »situation« henviser til specifikke karakteristika ved både personen og de organisatoriske rammebetingelser.
Tema 3:
Vi skal især udvikle leadership og ikke (kun) management.
Desværre kan vi på dansk ikke sondre mellem management og leadership, idet vi kun har det fælles ord ledelse. Dermed taber vi den nuancering, som det engelske sprog giver mulighed for.
Management rummer de klassiske ledelsesdiscipliner som planlægning, styring, beslutningstagning, koordinering, opfølgning, kontrol mv. Disse aktiviteter har et administrativt eller økonomisk præg og kan typisk tillæres. Herved bliver lederen i stand til at overskue og lede komplicerede aktiviteter.
Leadership derimod henviser til den personlige ledelsesbagage: lederegenskaber, værdier, grundholdninger, normer, etik mv.
Derfor bruger man sommetider udtrykket »det personlige lederskab«, fordi det ligesom en skygge afspejler personen og følger denne overalt. Ofte sættes ordene management og leadership i relation til efficiency og effectiveness, hvor efficiency udtrykker evnen til at gøre ting korrekt eller rigtigt, mens effectiveness i højere grad er at gøre de rigtige ting.
Dermed minder det om sondringen mellem kvalifikationer, som i princippet kan være en hvilken som helst form for viden og færdigheder, og kompetence, som er at kunne, hvad man skal, dvs. besidde netop de kvalifikationer, der er ønskværdige eller nødvendige.
Erfaringen viser, at ledere gennemgående har sværere ved at udøve leadership end management. Mange ledere er - især historisk - blevet udvalgt på deres faglige kvalifikationer, og især i den offentlige sektor er der et stort pres om, at ledere skal sætte mange kræfter ind på faglig ledelse, bl.a. for at sikre høj kvalitet og undgåelse af fejl.
Dette gør, at man i både udvælgelsen og udviklingen af ledere har betonet management-siden og enten stiltiende accepteret eller blot efterfølgende konstateret, at disse ledere ikke levede op til lead-ership-kravene. Dette er ekstra beklageligt, idet det som nævnt kan være ret så vanskeligt at gøre noget ved en persons (manglende) leadership-kompetence.
Eksempler:
Danfoss har igennem årene satset meget på lederudvikling, bl.a. gennem oprettelse af det såkaldte Danfoss Management Institute.
Alligevel har man fået en række indikationer på, at ledernes leadership-kompetence kunne og burde styrkes. Det tog topledelsen for alvor hånd om i 2004, hvor tre indsatsområder blev besluttet.
For det første skulle 20 % af den bonus, som lederne har mulighed for at optjene, fremover være baseret på en vurdering af deres leadership. For det andet skulle udnævnelser til lederstillinger og karriereudvikling fremover indtænke leadership. For det tredje skulle der iværksættes foranstaltninger over for ledere, som i deres jobudførelse ikke udviste tilstrækkeligt leadership.
Et andet eksempel er Undervisningsministeriet, som i de senere år har gennemført to store ledelsesudviklingsprogrammer, som omfattede alle ledere i organisationen. I forbindelse med det seneste af disse blev kravene til ledere formuleret meget præcist, og der blev endda sat procentsatser på de enkelte ledelsesopgaver, jf. følgende oversigt:
Krav til lederen Procent Forvaltningssikkerhed 40 Coaching 30 Samarbejdsevner på tværs 30
Især de to sidste faktorer afspejler en understregning af betydningen af leadership i jobbet som leder, og det fik stor betydning ved udformningen af ledelsesudviklingsprogrammet.
Det kræver stor organisatorisk modenhed og stiller store krav til måling og feedback at satse meget bevidst på leadership i en virksomhed.
Hvordan kommer det til udtryk, hvornår er det fraværende, hvordan sanktioneres manglende lead-ership, og hvordan kan den styrkes?
Alle disse spørgsmål er svære at håndtere i praksis og forudsætter en modenhed, som også i sig selv er et resultat af processen. Dette indbyggede paradoks må man lære at håndtere, hvis man vil styrke leadership i organisationen.
Tema 4:
Medarbejderne vil gerne modtage ledelse, men de stiller krav til den.
Vi er vant til at sige kunden i centrum, når vi taler marketing og salg, men vi glemmer det ofte, når vi taler ledelse.
Hvem er lederens »kunder«?
Det er især medarbejderne, og de stiller i stigende grad krav om (professionel) ledelse. Ledere er ikke bare nogle, der ér der, og som man skal finde sig i. Ledere er nogle, man kan stille krav til - og nyde godt af.
Undersøgelser viser, at medarbejdere faktisk er glade for at »blive udsat for« ledelse og ikke nødvendigvis trives bedst de uger af året, hvor lederen er på ferie.
Netop i tråd med ånden i skandinavisk ledelse er lederen sparringspartner, inspirator, energiskaber og rollemodel. Derfor har man brug for lederen i dagligdagen, hvad der er en medvirkende årsag til, at dommedagstruslen om, at der fremover ikke vil være brug for (ret mange) ledere, fordi selvledelse tager over, indtil videre er blevet gjort til skamme.
Eksempler:
Danfoss-eksemplet ovenfor viser, hvordan medarbejdere kan efterspørge god ledelse. Når topledelsen valgte at starte leadership-projektet op, var det bl.a. på baggrund af den vurdering af ledelseskvalitet, som kom til udtryk i de regelmæssige medarbejderundersøgelser. Disse gav et meget klart billede af, at medarbejderne generelt var tilfredse med ledernes udøvelse af management, men ikke leadership.
Det blev endvidere besluttet, at den vurdering af leadership, som skulle ligge til grund for fastsættelse af de 20 % leadership-bonus, bl.a. skulle ske på basis af en 360-graders feedback, hvor lederens medarbejdere fik lejlighed til at udtale sig.
Man kan dermed sige, at medarbejderne både var en medvirkende årsag til, at leadership-projektet blev søsat, og - efterfølgende - var med til at vurdere, i hvilken udstrækning lederne faktisk udøver leadership (for at undgå misforståelser skal det siges, at vurderingen af leadership sker ovenfra, dvs. lederens overordnede, men denne modtager som sagt input hertil fra lederens medarbejdere).
På tilsvarende vis viser ledelsesudviklingsprogrammet i Undervisningsministeriet, at medarbejderen kan opfattes som »kunde«. At coaching blev tillagt 30 procent, var udtryk for et bevidst ønske om at signalere til ledere og medarbejdere, at professionel ledelse af medarbejderne er et af minimumskravene til god ledelse i ministeriet.
Konklusionen er, at lederudvikling ikke kun bidrager til styrkelse af ledernes kompetence, men også er en måde at imødekomme medarbejdernes stigende krav om at blive udsat for professionel ledelse.
I specielt videnvirksomheder - og dem får vi flere og flere af - stiller højtkvalificerede medarbejdere - og dem får vi også flere og flere af - stigende krav til ledelse(n). Videnmedarbejdere ved, at de er eftertragtede, repræsenterer virksomhedens konkurrencekraft og »kan tage produktionsapparatet med sig«, hvis de forlader virksomheden. Det udvikler let primadonna-symptomer, men virksomhederne ligger, som de har redt, for det er dem selv, der ønsker sig disse meget kompetente nøglemedarbejdere.
Dermed tjener lederudvikling tre herrer: lederne selv, deres medarbejdere og virksomheden som helhed.
Tema 5:
Vi sætter folk på skolebænken for at lære dét, de har brug for i praksis.
En af de alvorligste begrænsninger i traditionel lederudvikling er slagsiden mod formaliseret lederuddannelse.
Hvis der konstateres et kompetenceudviklingsbehov, sendes den pågældende på kursus. Dette har været god latin, og selv om meget ledelse kan læres på kurser, har vi været alt for lidt opmærksomme på, at såkaldte erfaringsbaserede læreprocesser (learn-ing by doing) mange gange er betydeligt mere effektive.
Der er mange årsager til, at vi har vendt blikket lidt væk. Den enkelte person synes måske, at det er nemmere, mere eksotisk og mere prestigefyldt at deltage i lederkurser end at knokle med den samme problemstilling på jobbet. Kursusarrangørerne gør mærkeligt nok ikke reklame for alternativer til dét, de selv leverer. HR-afdelingen har ofte større indflydelse på, hvem der deltager i hvilke lederkurser, end hvem der lærer hvad på jobbet, for det opstår i samspillet mellem den enkelte medarbejder og dennes leder.
Det er også sværere at forudsige, hvad der kommer ud af erfaringsbaseret læring, end at forudsige, hvad der kommer ud af kurser, og det stiller andre krav til lærerkræfterne. De skal i højere grad være proceskonsulenter og coaches end undervisere.
Endelig behøver - selv meget effektive - erfaringsbaserede læreprocesser slet ikke at være behagelige eller ønskelige. En fusion, afskedigelsesrunde eller teknologisk omlægning kan opleves som ubehagelige og utrygge, men ikke desto mindre kaste meget læring af sig (dette er selvsagt ikke i sig selv et argument for at iværksætte processer, der opleves ubehagelige).
Hvad er det så for situationer, der rummer erfaringsbaseret lederudvikling? Vigtigst er et udfordrende, ansvarsfuldt og krævende job, som skaber mulighed for synergi mellem handling og refleksion. Derfor taler vi også i stigende grad om action-reflection learning for at signalere, at det er i krydsfeltet mellem aktiv handling og eftertænksomhed, at læring opstår.
Deltagelse i projekter, specialopgaver og tværorganisatorisk arbejde kaster også meget læring af sig, og det samme gælder jobmobilitet, dvs. at en person over tid beklæder flere forskellige job. Endelig skal nævnes deltagelse i interne eller (især) eksterne netværk, fritidsinteresser.
Eksempel:
På initiativ af KL og KTO er der gennemført en undersøgelse af læring på jobbet i kommuner. Den viser tydeligt, at kompetenceudvikling i høj grad sker på jobbet, og at noget af dét, man lærer mest af, ofte kommer uforudset og måske ligefrem indebærer, at der er begået fejl.
I en børnehave sagde man således, at man havde lært utroligt meget af at glemme et barn på en udflugt. Ud over at det førte til en skærpelse af sikkerhedsprocedurer, var det en meget intens (og faktisk ubehagelig) læreproces for de involverede medarbejdere, lederen, forældrene mv.
Konklusionen er, at vi er for gode til at trække folk væk fra jobbet for at lære dem at blive bedre til at bestride jobbet og har undervurderet det potentiale, som læring på jobbet og i andre livssfærer rummer.
Når dette formuleres så skarpt, skyldes det også, at hvis ledelse opfattes som processer snarere end karakteristika ved enkeltpersoner (sådan som der er argumenteret for i det foregående), så er arbejdspladsen en endnu vigtigere mark for ledelsesudvikling.
Det er hér, ledelsesprocesserne udspilles, og dermed bliver arbejdspladsen arenaen for at lære ledelse, frem for at nogle øremærkede personer gemmes af vejen på et kursussted.
Og hvad nu?
Steen Ancher Jensens artikel sætter fingeren på mange af de områder, vi har forsømt, eller hvor vores praksis er uhensigtsmæssig. En skærpet opmærksomhed over for, hvem der udvikles i hvad og på hvilken måde, er påkrævet.
Men det kræver især en helt anden bevidst holdning til, hvad ledelsesbegrebet afspejler. Valget af metode skal være mere gennemtænkt, og vi skal ikke bare udvikle andre og os selv i dét, de andre siger, de har brug for. Den enkelte leder skal spille en meget mere central rolle fremover:
»Vis mig, hvem du kan udvikle, og jeg skal sige dig, hvem du er«.
Vi har i Skandinavien nogle kulturelt funderede muligheder for at skabe synergi mellem individuel lederudvikling og strategisk organisationsudvikling, som på samme tid øger kompetencen hos enkeltpersoner og smidiggør ledelsesprocesserne i virksomheden. Dette fortrin skal vi værne om, men træerne vokser ikke ind i himlen, og der er »room for im-prove-ment«.
