Begrebet fasemodel er et rodfæstet og gennemgående fænomen i forbindelse med projekter. Et projekt skal forløbe i faser. Enhver virksomhed med metodik for virksomhedens projekter har en eller flere fasemodeller som mønster for, hvordan projekter helst skal forløbe.
Jeg vil i denne artikel stille spørgsmålet: Er fasemodeller, som vi kender dem, misledende for -planlægning af projektets forløb, når projektet overvejende er en forandringsproces? Hvordan ser en forløbsmodel ud, når forandringsprocessens menneskelige side er afgørende? Kan man tale om standardmodeller i disse tilfælde?
Fasemodellen er oprindelig procesforløbet for fremtagning af et system eller et produkt - altså knyttet til den tekniske side af projekter. Med ordet fremtagning antydes, at den endda især afspejler et konstruktions- og produktionsforløb mere end et innovativt udviklingsforløb. Denne teknikkens dominans har holdt ved, selv om mange erkender, at nogle projekter mere er forandring af organisationsstrukturer og menneskers vilkår og adfærd. Løsningen er flere steder blevet indlægning af forandringsprocesaktiviteter i fasemodellen.
Men netop det er måske en fejltagelse. Forandringsopgaven og forandringsfremgangsmåden bestemmes derved af den klassiske systemudviklingsproces og af systemløsningen. Hvordan de to processer må forløbe og hænge sammen, er netop spørgsmålet - måske skal fremgangsmåden i forandringsprocessen bestemme systemfremtagnings-processen.
Nytænkning om fasemodeller
Nogle virksomheder har derfor taget det yderligere skridt at skabe fasemodeller med vægten på et forandringsforløb. Men man kan til dem stille spørgsmålet, om forandringsprocesser lader sig standardisere til faste modeller for processen.
At tilrettelægge og at styre projektforløbet med fokus på forandringsprocessen er at finde svar på spørgsmålene:
Hvornår i forløbet skal eller kan vi opnå forståelse og accept af forandringen, dens mål og dens midler - og opbygge kompetencen? Og hvordan gør vi?
Det andet hovedspørgsmål er: Hvilken indflydelse må og skal interessenterne have på forandringens omfang og løsninger og forløb? Hvad kan det betyde for resultatet og for forløbet?
At nogle initiativtagere ser et behov eller en løsning til behovet, er ikke lig med, at der er efterspørgsel. Brugere skal ofte inspireres til at se nye muligheder. En af udfordringerne er derfor at skabe en erkendelse af, hvad der er en rigtig løsning. Der er tre midler til øget erkendelse:
- at tænke - at forestille sig, diskutere med andre, beskrive i ord, diagrammer og tegninger
- at se - at studere lignende løsninger, at skabe en model, eventuelt en dynamisk simulationsmodel, at skabe en video-visualisering, at bygge en prototype
- at gøre - udføre et eksperiment, fuld skala-brug af et pilotprodukt/-system, fuld skala-brug af en første produktversion hos en afgrænset brugerkreds.
I den komplekse forandring kan man være nødt til både at se og at gøre, før man er sikker på, at man har den rigtige løsning.
Menneskers forestillingsevne er begrænset, og som hovedregel ved man først, om produktet er rigtigt, når man bruger det. Personer kan give accept af koncepter, kravspecifikationer, grundspecifikationer og modeller, men det er ikke ensbetydende med, at de pågældende accepterer resultatet til sin tid. Eksperimenter, prototyper og pilotinstallationer kan være nødvendige skridt.
Forandringsprocessen i fokus
Men der er forandringssituationer, hvor bare det at finde visionen og løsningskonceptet kan være en søge-lære-proces, og det kan være omstændeligt at engagere de vigtige interessenter. Så lad os forsøge et udgangspunkt med bredere sigte.
Forandringsforløb kan belyses ved 3 nøgleord - jf. figur 1:
- Forståelse. Man må opnå, at interessenter dels forstår, at en forandring er nødvendig eller nyttig, dels forstår de mulige løsninger og den endeligt valgte løsning, dels forstår udviklings- og forandringsprocessen.
- Accept. Man må - i det mindste hos de magtfulde og vigtige interessenter - opnå accept af, at en forandring skal gennemføres, accept af løsningen og accept af udviklings- og forandringsprocessen, herunder ikke mindst beslutningsprocessen.
- Kompetence. Man må opnå, at de medvirkende i projektet kan arbejde kvalificeret med skabelse af vision, udvikling af løsningskoncept og produktspec., konstruktion af løsning, og at brugerne dels kan omstille fra gammel til ny tilstand, dels kan de nye arbejdsprocesser og systembetjeninger.
En interessentanalyse kan belyse de vigtige interessenters aktuelle forståelse og accept af og kompetence til at arbejde med forandringsopgaven. Hvor befinder interessenterne sig just nu mht. disse tre aspekter, og hvilken »flytteopgave« står man over for.
I udgangspunktet er der altså en »man« - en eller flere, som synes, at en forandring må gøres. Arbejdet med de 3 aspekter vil afhænge af, hvordan disse initiativtagere vil tage hensyn til interessenter og give dem medindflydelse. Arbejdet vil også være afhængigt af udgangspunktet for overvejelser om forandringsforløbet - typisk et af følgende tre:
- Første sted: Nogle interessenter har erkendt: »Vi kan ikke blive her!« Hvordan kommer vi videre? Hvordan får vi de øvrige interessenter til at indse nødvendigheden eller muligheden? Hvordan vil de medvirke i et videre forløb? Hvordan skal et eller måske flere projekter forberedes og formes som midler til at afstedkomme en forandring?
- Andet sted: Nogle interessenter har erkendt forandringens nødvendighed eller nytte, og de har også skabt billedet af en ønsket fremtidig tilstand: »Vi har en vision«. De er åbne over for midlerne - forstået som de mere konkrete løsninger i form af produkter, arbejdsprocesser og systemer. Hvordan udbredes og udbygges visionen, og hvordan organiseres arbejdet med at realisere den?
- Tredje sted: Nogle interessenter har erkendt forandringens nødvendighed eller nytte, de har skabt billedet af den fremtidige tilstand (visionen), og de ser en mulighed: »Vi har et løsningskoncept«. Hvordan arbejder de videre for at opnå forståelse, accept og kompetence hos de øvrige interessenter? Hvordan får de øvrige interessenter indflydelse?
Forandringsprocessen som forløbsplan
Frem for at tage udgangspunkt i en standardfasemodel for forandringsprojekter vil forfatteren anbefale en situationsbestemt (projektbestemt) tilrettelægning af fremgangsmåden ved hver forandring. Overvejelserne og planlægningen kan som før nævnt gøres med 3 typiske udgangspunkter:
- Når nogle har erkendt behovet for forandring, men retningen ikke er tydelig
- Når der foreligger en vision
- Når der både er en vision og et løsningskoncept.
Forfatterens efterfølgende oplæg til overvejelser gælder de interessenter, som må og skal være med i forandringen. Det foreslås, at udgangspunktet er en analyse af interessenternes forståelse og accept og kompetence. Interessentanalysen og analysen af forandringssituationen kan føre til et antal situationsbilleder sammensat af begreberne forståelse, accept og kompetence. For hvert billede (kombination) kan man finde nogle mulige (detail-)fremgangsmåder for at komme videre.
Egentlig vil initiativtagernes valg af fremgangsmåde i den enkelte situation bero på deres valgte forandringsstrategi - som beskrevet i det foranstående. Hvert vist eksempel på detailfremgangsmåder kan relateres til en forandringsstrategi - og i hvert situationsbillede vil det være muligt at beskrive detailfremgangsmåder for hver strategi. Initiativtagernes valg af forandringsstrategi kan være baseret på:
- Deres holdning til ledelse og deres foretrukne forandringsadfærd
- Deres opfattelse af forandringens størrelse og omfang - er der tale om radikal fornyelse eller en overskuelig forbedring?
- Deres opfattelse af forandringsopgavens kompleksitet og gennemskuelighed
- Deres ønske om hensyntagen til interessenter ud fra humanistiske hensyn og relationshensyn
- Deres vurdering af interessenternes magtforhold og initiativtagernes magt
- Deres opfattelse af, hvilken strategi interessenterne kan og vil være med til
- Deres opfattelse af risici ved negative holdninger hos interessenter.
Forløbsplanen
Er forløbsplanen en plan? Det vil være mest realistisk at opfatte den som den »aktuelle plan«.
De erkendelser, som aktørerne opnår undervejs i det videre forløb, vil ofte føre til ændring af forløbsplanen. I et eksperimenterende forløb vil resultaterne af forsøgene og afprøvningerne afgøre de efterfølgende skridt. I et politisk styret projekt vil de politiske muligheder og det politiske spil afgøre de senere skridt. Paratheden til at ændre forløbsplan er i god samklang med »forandringsstrategi« - strategi indebærer at holde flere muligheder åbne.
For projekter - eller udviklingsprogrammer - med dominerende indhold af ændringer af interessenters status, opgaver, præstationer, kompetencer og adfærd vil forfatteren foreslå et model- og værktøjsapparat som i figur 2.
Karakteristik af de tre udgangspunkter for forandring - de tre steder:
- Situationsanalyserne (matricerne) udbygget med gode sæt af detailfremgangsmåder og virkemidler
- Interessentanalyse metodik
- Metodik til måling af interessenters forståelse, accept og kompetence
- Karakteristik af forandringsstrategierne, deres styrker og svagheder og opmærksomhedspunkter
- Typiske strukturer for indsatsområder i forløbsplaner.
Referencer
Borum, Finn: Strategier for organisationsændring, Handelshøjskolens Forlag, 1995.
Cooper, Robert G.: Third-Generation New Product Processes, Journal of Product Innovation Management, No. 11, 1994.
Kotter, John P.: Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.
Mikkelsen, Hans og Riis, Jens O.: Grundbog i Projektledelse, Prodevo ApS, 2003.
Neergaard, Peter: Planlægning af ændringer, Samfundslitteratur, 1992.
