Ledere skal læse meget for at være rustet til ledergerningen. Når de står i konkrete dilemmaer, og ingen teori, metode eller værktøj helt slår til, så må lederen mobilisere sig selv. Han eller hun må gå gennem tvivlen og ængstelsen alene. På det tidspunkt hjælper andre lederes historier meget. De giver svære situationer et menneskeligt ansigt. Andre ledere kan sætte sig i den leders sted, som historien omhandler. De kan mærke de følelser, situationen fremkaldte, og gennem genkendelsen få fat i sit eget mod til at gå det sidste stykke.
Jeg ved fra samtaler, at denne slags overvejelser sættes i gang hos de ledere, jeg taler med. Når ledere skitserer deres problemstillinger og udfordringer for mig, så kan jeg bidrage med en virkelig historie, hvor en anden leder stod med et lignende dilemma. Jeg oplever typisk, at ledere tænker meget, mens jeg fortæller historien.
Uundgåelige dilemmaer for en leder er at håndtere meget personlige konflikter. Det er at værne om og nogle gange gradbøje værdier og politikker. Det er nødvendigheden af at genopfinde sit eget job. Det er at turde se på sit eget liv gennem helt nye perspektiver.
En dårligdom i dansk ledelseslitteratur er ikke at tage ledere alvorligt ved at tro, at de ikke selv kan udlægge tekster på en måde, der er givtig for dem. De gode ledere kan selvfølgelig, hvis de stimuleres til det ved at få indsigt i, hvad andre ledere gør. Derfor er formålet med denne klumme at inspirere gennem andre lederes historier.
Jeg håber, at du som leder kan bruge disse tre fortællinger til inspiration i dit eget lederskab, selv om jeg kun bibringer et minimum af forklarende ord til hver fortælling.
Om at rejse sig efter at være sendt til tælling
En leder havde fået et ualmindeligt dårligt resultat i en medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Faktisk så flertallet af medarbejderne helst, at han forlod virksomheden. Under min gennemgang af resultaterne var lederen meget rystet, men fattet. Situationen var så tilspidset, at mange ledere i hans situation ville have smidt håndklædet i ringen, sagt deres stilling op og forladt virksomheden.
Denne leder valgte at tage kampen op. Efter at have sikret sig den øverste ledelses opbakning blev der indkaldt til fællesmøde den følgende dag for alle i virksomheden, hvor han sørgede for sandwich til alle medarbejdere. Alle blev bænket ved mødelokalets aflange bord, og der blev raslet med papir. Stemningen blev mere og mere intens, da alle godt vidste, hvad det egentlig handlede om – chefens feedback. Forkølede forsøg på at komme med uforpligtende og morsomme bemærkninger bidrog kun til den fortættede stemning.
Direktøren rejste sig op og sagde, at han havde været rystet over undersøgelsen og dens resultater, som entydigt pegede på ham. Han gengav nogle af de skrevne kommentarer i deres meget direkte form, blandt andet: ”De bedste dage i virksomheden er de dage, hvor direktøren ikke er her”.
I den korte tale sagde han, at det ville der blive lavet om på, og han ville lægge sig i selen for at ændre sig. Han understregede, at han ikke kunne gøre det alene, og at det kun kunne lykkes, hvis medarbejderne spillede positivt med på de ændringer, han ville lave. I og for sig en ”lige ud ad landevejen”-tale. Det helt unikke i situationen var, at han talte fattet, men med følelserne uden på tøjet. Man kunne høre en knappenål falde til jorden i rummet. Folk kiggede ned i bordet, pillede ved etiketterne på vandflaskerne og sendte små sideblikke til hinanden undervejs.
Alle forlod mødet berørte og i respekt for, hvad lederen havde gjort. Et eneste kort møde fik på fantastisk vis neutraliseret stemningen og skabt en platform at arbejde videre på. Direktøren er der endnu, og ikke alle problemer er løst, men viljen til at løse dem er der. Med lidt simpel kalkulation kan man også sige, at lederens evne og mod til at sige og gøre, hvad han gjorde, har sparet virksomheden for rigtig mange penge til at finde en ny leder.