En ny måde at arbejde med formål på
Ikke overraskende hører Thomas W. Malnight derfor ikke til den type strategiske rådgiver, der træder ind i en virksomhed med et forkromet modelapparat, der skal implementeres fra A til Z. For den tilgang virker ifølge hans forskning og arbejde simpelthen ikke.
Frem for at læne sig op ad store strategiske frameworks og big data, viser Thomas W. Malnights studier og rådgivningserfaring tværtimod, at ledere er nødt til at lave deres egen strategiske analyse og selv udvikle det modelapparat, de skal overleve på. Og den analyse skal fokusere på én ting: Formål (Purpose).
- At arbejde med at definere sit formål er ikke i sig selv nyt inden for strategisk ledelse, men har tidligere handlet mest om en storytelling, som organisationen kunne samles om. Formål her er ment anderledes og fokuserer på at finde den bredere ambition, som en virksomhed er nødt til at have på et overordnet niveau over for sine kunder og samfundet, og som skal bruges til at transformere forretningen, så man kan overleve i fremtiden. Og det formål er ledere nødt til at gøre centralt i deres strategiske tænkning i dag, fortæller professoren.
Formålet baner vej for den løbende transformation
Når formålet er blevet så afgørende, er det ifølge Thomas W. Malnight, fordi kundebehov og markeder udvikler sig så hurtigt i dag, at virksomheder ikke længere kan regne med at overleve ved bare at definere sig selv ud fra det produkt eller den ydelse, de leverer. Også selv om de er markedsledende, har været det i 100 år og tror, at de kender deres kunder bedre, end kunderne kender sig selv.
Udviklingen går så hurtigt i dag, at det forspring, man måske har, lynhurtigt kan blive irrelevant, hvis små disruptive spillere pludselig spotter nye behov, som ændrer og genskaber spillereglerne fuldstændigt. Ligesom Uber, Spotify og Netflix har gjort det.
- At definere et formål betyder ikke, at man skal indstille sig på at lave noget helt nyt og opgive sin kernekompetence, for det er den styrke, man skal bygge videre på. Men det betyder, at man skal lære at betragte det, man laver, meget bredere, så man løbende kan transformere sin forretning. Og det formål finder man ved at begynde at stille sig selv en ny type spørgsmål, som handler om, hvad ens overordnede ambition er, og hvad den skal være i fremtiden, siger IMD-professoren.
Han uddyber, at det blandt andet er spørgsmål om, hvilken rolle man som organisation ønsker at spille over for sin kunder og over for samfundet, hvilken værdi man gerne vil tilføre sine kunder, og hvad det skal være, hvis man ønsker at gøre en større forskel i sine kunders liv og i samfundet som helhed.
Tørfoder blev til samfundsengagement
Som eksempel på en virksomhed, der har transformeret sig selv, nævner Thomas W. Malnight Mars Petcare, der startede som hundefoderproducent, men med afsæt i formålstanken begyndte at spørge sig selv, hvad organisationen egentlig brændte for, og hvad man ønskede, at den fælles ambition skulle være i fremtiden. Det viste sig, at organisationen brændte for meget mere end tørfoder, og at den også rummede et ønske om at bidrage til kæledyrs trivsel samt deres rolle i familier og i samfundet som helhed, da kæledyr spiller en central rolle for mange menneskers livkvalitet.
- Den ambition fik organisationen til over tid at begynde at bevæge sig ind på flere og flere beslægtede områder som kenneler, dyrlægepraksisser og dyrehospitaler og hjalp organisationen med at finde den bredere spillebane, som den sidenhen konstant har transformeret sig selv på, så den i dag ikke bare følger med udviklingen, men selv er med til at definere den. Og det var en transformation, der blev indledt ved, at man gav ordet til organisationen og til medarbejderne, fortæller Thomas W. Malnight.