På Diplomuddannelsen i ledelse har vi bedt nogle studerende om at beskrive den spæde opstart i deres nyudnævnte koordinatorfunktion. In-between-positionen kan genkendes i deres fortællinger.
En fortælling udtrykker, at vedkommende nu ser opgaver ud fra kerneopgaveperspektivet, men nu også ud fra et mere organisatorisk perspektiv. En indsigt, fortælles der, som følger med hele tiden, og som gør, at man også på andre områder, end der hvor vedkommende har en særlig organisatorisk rolle, har et øje for de to perspektiver.
En anden fortælling illustrerer, at den nyudnævnte koordinator fokuserer på at undgå, at teamet får det indtryk, at koordinatoren nu tror, at ”hun er noget”. Det undgår hun ved at komme meget rundt i afdelingen og forsøge at gøre sig til talsmand for kollegaerne. Blandt andet ved at spørge ind til og være i dialog om eventuelle temaer for udvikling. Den studerende forklarer i fortællingen, at hun føler, at hun lykkedes med intentionerne, og kollegaerne ser hende nu som ”deres mand” i ledelsen.
Relateres fortællingen til tidligere nævnte begreber, kan det, der beskrives, forklares med begreberne belonging og longing. Tilhørsforholdet belonging er her primært relateret til kollegagruppen, men vedkommende får samtidig skabt en in-between-position og ser nye perspektiver, herunder også varetagelsen af nye opgaver.
En tredje fortælling belyser, at in-between-positionen medfører overvejelser om dresscode for at høre til i ledelsesfællesskabet. Den nye koordinator er her blevet mere bevidst om sin fremtoning og vælger at gå med langærmet skjorte for at skjule sine tatoveringer. I ønsket om at høre til ledelsen (belonging), vurderer han, at tatoveringerne vil stjæle opmærksomheden i forskellige ledelsesfora.
Fra eksemplificerede fortællinger om in-between-erfaringer i det levede liv vender vi afrundingsvis tilbage til Kenneth:
Når nu ledelsen har skabt en funktion, der ikke på forhånd er tydeligt defineret, bliver det vigtigt for Kenneth med et tilstrækkeligt frirum, så han kan ”blive til” i den nye funktion. Det bliver op til såvel ledelse som medarbejdere at give plads, så Kenneth kan ”høre til” på nye måder. Omgivelserne skal dog ikke kun give plads. Ledelsen må også adressere de udfordringer, der er i forhold til funktionen, og rammesætte, hvad der mere præcist ligger i funktionen.
I en organisatorisk og ledelsesmæssig kontekst, hvor der opereres med ”ledelse fra midten” – en organisering med udbredt medarbejderinvolvering, udstrakt bemyndigelse til fora i midten, team og så fremdeles, kan organisationen ifølge Bushe ikke fungere ved for meget ”relationelt mudder”. Sådanne organisationer er afhængige af, at der arbejdes i partnerskaber. Organisationer, hvor beslutninger baseres på command and control, kan bedre virke på trods af ”relationelt mudder”. 8
Lederen må altså have en indsigt i og bevidsthed om, hvad in-between-positionens usikkerhedsmomenter fordrer af ledermæssig understøttelse. Lederen kan og skal have en fornemmelse for og kunne favne usikkerheden. Det er en særlig ledelsesmæssig udfordring at give plads og samtidig være så tydelig i sin lederkommunikation, at der undgås ”relationelt mudder”.
Mens Kenneth går tilbage mod sin plads, tænker han på, hvordan han fik serveret sine tanker om den nye koordinatorfunktion. Så de ham på en ny måde, og var det ikke som om Lene for en gang skyld hørte efter, hvad han sagde? Han kunne høre, at de småsnakkede – var det mon ham, de snakkede om? Tilbage på sin plads satte han sig til tasterne og formulerede nye perspektiver på samarbejdet. ”Af sted med det”, sagde Kenneth til sig selv. Det var dog med en tøvende hånd, han klikkede på send.