Globalt samarbejde: Vidensdeling kommer ikke af sig selv

Vi lever i en globaliseret verden, hvor det i stadigt stigende grad er blevet populært blandt virksomheder at engagere sig i samarbejder på tværs af landegrænser. Dette er på ingen måde en ny trend, men tendensen er, at vi i højere og højere grad samarbejder om komplekse og videnstunge opgaver, og det stiller krav til virksomhedernes evne til at dele viden på tværs af geografiske, kulturelle og organisatoriske grænser.

En grundbetingelse for at opnå succes i komplekse og videnintensive globale samarbejder er, at de involverede parter er i stand til at arbejde effektivt i distribuerede teams, og her er netop vidensdeling en hjørnesten. En lang række forskere har allerede i starten af dette årtusinde påpeget, at viden er det væsentligste konkurrenceparameter i moderne organisationer [1] [2] [3]. Succes er således afhængig af organisationers evne til at skabe ny viden, men i høj grad også af deres evner til at dele viden.

Vellykket vidensdeling er godt for bundlinjen
Men det er ikke kun forskerne, der påpeger væsentligheden af god vidensdeling. Eksempelvis viste en undersøgelse fra IDC helt tilbage fra 2004 [4], at Fortune 500-virksomheder på årlig basis tabte over 30 milliarder dollars – altså en god slat over 150 milliarder kroner – på grund af manglende evner til at dele viden. Verden er ikke blevet mindre kompliceret og ej heller mindre global siden, og der er ingen grund til at tro, at værdien af god vidensdeling er blevet mindre.

Det er mange virksomheder klar over, hvorfor de beredvilligt investerer store beløb i teknologi, der kan hjælpe med at strukturere og dele viden. Men vidensdeling er ikke noget, der sker, bare fordi vi investerer i eksempelvis et nyt CRM-system (Customer Relationship Management). Et større CBS-forskningsprojekt fra 2014 påpeger tydeligt, at det ikke er software, der er afgørende for succes [5]. Groft sagt kan det være mere eller mindre ligegyldigt, hvilken teknisk platform man vælger. Langt mere væsentligt er det, at man tager det organisatoriske forandringsprojekt seriøst og efterfølgende agerer hensigtsmæssigt for at minimere disse barrierer.

En væsentlig del af dette forandringsprojekt handler om at forstå, hvad viden egentlig er for noget, og hvad det er for nogle organisatoriske, kognitive og motivationsmæssige barrierer, der eksisterer. Så altså: Vi lykkes ikke med vidensdeling ved bare at købe state of the art-teknologi eller udvikle et flot, nyt intranet. Som Per Østergaard Jacobsen, der er hovedforfatteren på ovennævnte forskningsprojekt, så smukt advarer virksomheder, som ikke tager det organisatoriske perspektiv tilstrækkeligt seriøst, om:

”Det er dømt til at mislykkes. Derfor er mit råd enkelt: Vælg den billigste løsning. Så taber man færrest penge.” [6].

Hermed ikke sagt, at teknologi ikke kan bidrage væsentligt til at forbedre vidensdeling, men derimod at vi ikke kan forvente at høste de fordele, som teknologien har potentiale til at bringe med sig, hvis vi negligerer den organisatoriske kompleksitet, der uundgåeligt er forbundet med vidensdeling i et globalt perspektiv.

Tre perspektiver på vidensdeling
Hvis vi vil lykkes med vidensdeling i komplekse, globale samarbejder, er vi derfor nødt til at anerkende, at vidensdeling ikke ”bare lige” sker. Vi bliver nødt til at forstå kompleksiteten i at dele viden og blive klogere på, hvordan vi skal agere for at dele viden med vores kollegaer på den mest hensigtsmæssige måde. Den amerikanske forsker Paul R. Carlile [2] identificerer tre forskellige perspektiver på viden og deling af viden, som på glimrende vis både illustrerer denne kompleksitet samt hjælper os til at kunne håndtere den.

For det første identificerer Carlile et syntaktisk perspektiv, hvor viden deles via overførsel (”transfer”). Ud fra dette perspektiv er viden kontekstuafhængigt og derfor uproblematisk at dele.

Det andet perspektiv, det semantiske, anerkender, at viden er kontekstualiseret og derfor ikke umiddelbart kan overføres mellem forskellige kontekster. Carlile påpeger derimod, at viden i mange tilfælde skal oversættes (”translate”) for at blive forståelig i andre end den oprindelige kontekst. Mening er således ikke iboende, men skal tilskrives.

Lad os forsøge at illustrere forskellen på de to perspektiver med et simpelt eksempel: I en dansk kontekst er der næppe mange, der vil betegne en mand på 175 cm som høj. Men hvad ville der ske, hvis vi bad en kineser eller en inder udpege en høj mand på gaden? Her er det meget sandsynligt, at en mand på omkring 175 cm vil blive udpeget qua den relativt lavere gennemsnitshøjde i disse lande.

Dette eksempel er naturligvis banalt og lader sig hurtigt oversætte. Men i komplekse og videnstunge organisationer er der mange eksempler på, at noget, der i udgangspunktet bliver opfattet som simpel, syntaktisk vidensdeling, ved nærmere eftersyn kræver væsentlig oversættelse. Et godt eksempel kunne være de udfordringer, der kan opstå, når mennesker med forskellige professioner skal samarbejde. Med professioner kommer typisk også en specifik jargon og kontekstuel forståelse, der kan være vanskelig at sætte sig ind i som udenforstående.

At tilhøre samme profession er dog ikke nogen sikkerhed for, at man forstår hinandens kontekst. Særligt for globalt distribuerede virksomheder er udfordringerne markante. Fremhæver man eksempelvis softwareudvikling, er der talrige eksempler på, hvordan eksempelvis standardiserede og bredt anerkendte metodiske rammeværk (som for eksempel ITIL og CMMI) har nuanceforskelle på tværs af kontekster. Selv de helt subtile forskelle kan være altafgørende, og opgaver, der på overfladen ser ganske ukomplicerede ud, kan i mange tilfælde kræve et større oversættelsesarbejde for at kunne realiseres.

Hvad betyder det for eksempel, når en change manager har ”ansvar for en proces”? Betyder det, at han har ansvar for, at processen overholdes, og alle skabeloner udfyldes korrekt, eller har han ansvar for at tænke ud over processen og sikre kvaliteten af selve indholdet? Betydningen af ord som ”ansvar” kan variere betydeligt på tværs af kontekster.

For det tredje introducerer Carlile et pragmatisk perspektiv, hvor der ikke blot er forskellige forståelser, men også forskellige interesser i spil. I sådanne tilfælde skal viden, med Carliles ord, transformeres. Fra et ledelsesmæssigt perspektiv ligger udfordringen i at afværge interessekonflikter mellem to parter, hvad enten den er nyligt opstået eller ligger længere tilbage i virksomhedens historie. Sådanne interessekonflikter bunder grundlæggende i en modvillighed mod at dele viden, da den ene part (eller begge) typisk er bange for at miste sin fordelagtige position.

Et casestudie foretaget hos en dansk nyhedsportal illustrerede, hvordan en gruppe af journalister stillede sig modvilligt mod at dele ganske betydningsfuld viden med sælgerne i virksomheden; viden, der beviseligt kunne være med til at øge salget. Journalisternes modvilje bundede i bekymringen for, at sælgerne ville fratage dem deres journalistiske frihed og tage styring over deres daglige arbejde. Journalisternes kvalitative fokus konfliktede således med sælgernes mere kvantitative måleinstrumenter.

Ovenstående er et godt eksempel på, at modstridende interesserer kan hæmme vidensdeling i virksomheden, og i disse tilfælde ligger udfordringen for dig som leder i at transformere samarbejdet mellem parterne. Transformationen kan foregå ved at skabe et fælles grundlag og synliggøre målsætninger, som skaber incitamentet for vidensdeling. Uden et sådan fundament og åbenlyse incitamenter vil vidensdeling, som illustreret i eksemplet, sjældent blomstre af sig selv.

Vidensdeling på tværs af grænser
Med Carlile som udgangspunkt ved vi således, at vidensdeling ikke kan underlægges en ”one-size-fits-all” logik i praksis, idet viden i nogle tilfælde skal deles mellem aktører, som mangler en fælles kontekst. I andre tilfælde mellem aktører, der har forskellige kontekster, men ensartede interesser, og i nogle tilfælde mellem aktører, som både har forskellige kontekster og forskellige interesser.

Imidlertid har vi i vores daglige arbejde en tendens til at antage, at vidensdeling er ukompliceret [7] [8]; at viden er umiddelbart forståelig for andre, simpelthen fordi vi ikke anerkender, at interesser eller kontekst kan variere. Med Carliles ord anser vi altså vidensdeling som værende overvejende syntaktisk.

Imidlertid er vidensdeling i globaliserede og vidensintensive organisationer mere kompliceret end som så. Det skyldes en række forskelle, der i den videnskabelige litteratur typisk bliver betegnet som boundaries [2] [9] [10] [11]. Sådanne boundaries kan for eksempel udgøres af kulturelle, professionelle eller organisatoriske forskelle – og ofte oplever vi flere af disse forskelle samtidigt. Og det er disse boundaries, som ledere med ansvarsområder, der krydser geografiske, kulturelle, professionelle og organisatoriske grænser, er udfordret af i deres ledelsesgerning.

Vidensledelse er en af de vigtigste ledelsesopgaver i en global og vidensintensiv økonomi, og evnen til at skabe god kommunikation og vidensdeling i et globalt perspektiv er afgørende for at lykkes med globalt samarbejde.

I litteraturen omtales denne opgave med at skabe samarbejde på tværs af de førnævnte boundaries for boundary spanning. Vigtigheden af sådan boundary spanning er, som Levina & Vaast [10] rigtigt påpeger, for så vidt ikke en ny-opdagelse, men den øgede globalisering, som organisationer skal navigere i, har skabt et behov for, at vi effektivt kan håndtere adskillige boundaries på samme tid. Det er derfor ikke overraskende, at boundary spanning over de senere år i tiltagende grad er kommet på agendaen.

I praksis ser vi, at boundary spannere ofte er mellemledere, der har oparbejdet tilstrækkelig social og intellektuel kapital og – med Langan-Fox & Coopers [12] ord – er fleksible og mobile forandringsagenter, der har en bredt forankret vidensbase, og væsentligst af alt har et stort netværk i og omkring den organisation, de arbejder i.

Men boundary spanners er ikke nødvendigvis ledere. Til gengæld er ansvaret for, at medarbejderne bliver forbundet på tværs af boundaries, altid en ledelsesopgave. Det er med andre ord lederens ansvar, at medarbejderne er i stand til at dele viden så effektivt som muligt på tværs af boundaries, idet god og grænseoverskridende (i en strukturel, men bestemt ikke moralsk forstand) vidensdeling er mulighedsbetingelsen for succes i globalt distribueret, vidensintensivt arbejde. Lad os derfor se nærmere på, hvordan boundary spanning foregår i praksis og de faldgruber, som ofte opdages alt for sent.

Transaktiv og transformativ boundary spanning
Vi kan overordnet skelne mellem to former for boundary spanning: den transaktive og den transformative [10].

Transaktiv boundary spanning er kendetegnet ved at være fokuseret på oversættelse, således at aktører fra to forskellige grupper kan samarbejde, uden at de eksisterende relationer imellem dem ændres. Boundary spanneren er på denne måde en tolk, der via sit kendskab til begge kontekster kan oversætte mellem dem.

I kontrast hertil står transformativ boundary spanning, hvor boundary spannerens rolle er at facilitere transformation af relationer, således parterne ikke længere hører til i distinkt forskellige grupperinger, men derimod indgår i nye, fælles praksisfællesskaber.

I et hektisk arbejdsliv, hvor der altid lurer en deadline lige om hjørnet, ender boundary spanneren ofte med at være transaktiv – altså tolk. Det er simpelthen lettere og mindre tidskrævende, at boundary spanneren selv står for oversættelsen mellem kontekster, end det er at facilitere en proces, hvor repræsentanterne fra de forskellige kontekster lærer hinanden at kende. For at blive i tolke-metaforen kan man sige, at det er lettere at oversætte end at lære parterne hinandens sprog.

Men det er kun i et relativt kortsigtet perspektiv, at transaktiv boundary spanning er lettere og mindre tidskrævende. I et mere langsigtet perspektiv ser vi derimod, at transaktiv boundary spanning ofte er problematisk. Det er der flere grunde til:

For det første er der risikoen for single point of failure, idet boundary spanneren bliver en flaskehals i det tværgående samarbejde. For det andet ser vi en tendens til, at behovet for boundary spanning bliver selvforstærkende, når organisationer benytter sig af transaktiv boundary spanning, idet parterne i stigende grad bliver afhængig af den transaktive boundary spanners involvering for overhovedet at kunne samarbejde. Således bliver boundary spanneren – vel at mærke ved succesfuldt at udføre sit arbejde – gjort uundværlig, da parterne kun i meget begrænset omfang får mulighed for at lære af hinanden og om hinanden, og oversættelsesproblematikkerne, der karakteriserer det globale samarbejde, opretholdes.

Så alt imens den transaktive boundary spanning er fristende, er det også en farlig tilgang i tilfælde, hvor der er planer om et længerevarende samarbejde. En alternativ tilgang er transformativ boundary spanning, hvor der i mindre grad forventes kortsigtet effektivitet, og i højere grad sættes fokus på, at aktørerne lærer at forstå hinandens kontekster, samt over tid opbygger ballast til at oversætte viden samt forstå og imødekomme de forskellige interesser, der er i spil.

Herved kan der skabes nye praksisfællesskaber på tværs af geografisk afstand, hvor det bliver muligt for aktører at interagere direkte og herved gøre brug af hinandens viden, idet de kan sparre med hinanden og lære af hinanden. I disse tilfælde fungerer boundary spanneren ikke som en tolk, der oversætter mellem kontekster, men nærmere som en facilitator for en længevarende forandringsproces, der sigter mod at skabe nye praksisfællesskaber.

Vejen mod bedre samarbejde i globale teams
Lad os for et kort øjeblik igen vende blikket mod IT-branchen, hvor man ofte hører indvendingen: "Hvis jeg skal specificere så meget, så kan jeg lige så godt kode det selv", når samtalen falder på globalt distribueret softwareudvikling og IT-udviklernes operationelle samarbejde med kolleger eller konsulenter i eksempelvis Indien [13].

Alt for ofte bliver denne indvending ignoreret eller fejet af bordet af ledelsen – og det er ganske problematisk, for udviklerne har helt ret! Det er lettere at udføre arbejdet selv end at detailspecificere, hvordan arbejdet skal udføres. Sådanne detailspecificeringer er en investering i et langsigtet samarbejde, men alt for ofte glemmer vi, at det koster noget på den korte bane at vinde noget på den lange.

Medarbejderne forventes at kunne opretholde samme produktivitet og ”bare lige” koordinere og dele viden med nye kollegaer, der sidder på den anden side af kloden. Men globalt samarbejde – og herunder vidensdeling – er ingenlunde en triviel opgave, der kan løses, uden at der bliver dedikeret tid og ressourcer til det. Tværtimod er det en ledelsesopgave at facilitere, at sådanne samarbejder får de bedst mulige betingelser i det lange løb – og det kræver, at der bliver sat tid af til at dele viden, samt at vi erkender, at viden i mange tilfælde ikke bare kan overføres gnidningsfrit ved at sende en e-mail, taste lidt i et CRM-system, vise et procesdiagram eller lignende.

Viden skal derimod ofte oversættes, og der skal skabes incitamenter til at dele viden – og for at det skal lykkes, skal boundary spanning anerkendes som en selvstændig aktivitet, der tager tid, og som ikke blot er et spørgsmål om at oversætte fra en kontekst til en anden, men også har et strategisk sigte mod at skabe nye fællesskaber på tværs af boundaries.

LÆS OGSÅ: Globale teams: Skab gode rammer for samarbejde

Denne artikel bygger på en ph.d.-afhandling om globalt samarbejde, en universitetafhandling, praksiseerrfaring samt nyere forskning på området.

Noter

1. De Long, D. W. & Fahey, L. (2000). Diagnosing cultural barriers to knowledge management. Academy of Management Executive, 14(4), 113-127.

2. Carlile, P. R. (2004). Transferring, translating, and transforming: An integrative framework for managing knowledge across boundaries. Organization Science, 15(5), 555-568.

3. Zorn, T. E. & Taylor, J. R. (2004). Knowledge management and/as organizational communication. In Tourish, D., & Hargie, O. (Eds.), Key Issues in Organizational Communication (pp. 96-112). London/New York: Routledge.

4. Babcock, P. (2004). Shedding light on knowledge management. HR magazine, 49(5), 46-51.

5. Jacobsen, P. Ø., Bjerre, M., Bentzen, E., Ringberg, T., Henrik, M. N., Peter Elberg, B., & Daugaard Jacobsen, C. (2014). Virksomhedernes kunderelationer 2013: CRM i danske virksomheder. CBS: Copenhagen Business School.

6. Jacobsen, P. Ø. (2015). Hvilket er det bedste CRM-system – Salesforce.com eller Microsoft?. Computerworld.

7. Alvesson, M., & Kärreman, D. (2001). Odd couple: making sense of the curious concept of knowledge management. Journal of management studies, 38(7), 995-1018.

8. Bechky, B. A. (2003). Sharing meaning across occupational communities: The transformation of understanding on a production floor. Organization Science, 14(3), 312-330.

9. Levina, N., & Vaast, E. (2008). Innovating or doing as told? Status differences and overlapping boundaries in offshore collaboration. MIS quarterly, 307-332.

10. Levina, N., & Vaast, E. (2013). A Field-of-Practice View of Boundary-Spanning in and across Organizations, in Langan-Fox, J., & Cooper, C. (Eds.) Boundary-Spanning in Organizations: Network, Influence and Conflict, 285-307.

11. Palus, C. J., Chrobot-Mason, D. L., & Cullen, K. L. (2013). Boundary-Spanning Leadership in an Interdependent World. Boundary-Spanning in Organizations: Network, Influence and Conflict, 206-229.

12. Langan-Fox, J., & Cooper, C. (Eds.). (2013). Boundary-Spanning in Organizations: Network, Influence and Conflict. Routledge.

13. Tøth, T. (2015). Trustworthiness: Enabling Global Collaboration. An Ethnographic Study of Trust, Distance, Control, Culture and Boundary Spanning within Offshore Outsourcing of IT Services. Copenhagen Business School PhD series.