Her er en trøst og opmuntring til de mange ledere, som føler sig hårdt pressede og samtidig stimulerede til at skabe nyt gennem deres ledelsesform: Det er helt efter bogen. På baggrund af samtaler med og forskning af Margaret Wheatley, amerikansk organisations- og ledelsesforsker, er her et perspektiv på lederskabet i en brydningstid.
Af Katrine Schumann, direktør, communicate2innovate
01. juni 2012
Det er som et stormvejr at være leder i øjeblikket. En storm, hvor der ruskes godt op i de traditionelle ledelsesformer, såvel som de ledelsesformer, der lover et hurtigt og behageligt quick-fix, og hvor kun de ledelsesformer, der kan skabe værdi i fremtiden, vil komme til at stå tilbage. Det rykker den enkelte leders kompetencer, omgivelsernes opfattelse af god og effektiv ledelse og ikke mindst ved organisationens kultur. Og dét er besværligt!
”Vi er i gang med endnu en omstrukturering. Og jeg bliver bare så træt. Mine medarbejdere skriger på ”ro, stabilitet og muligheden for at passe deres arbejde” – og dét kan jeg ikke give dem. Og kommer heller ikke til at kunne det på samme måde som tidligere. Vi bliver nødt til at acceptere, at forandring er en tilstand og ikke en overgang.”
”Der kommer hele tiden nye strukturer. Nye aftaler. Nye krav og forventninger. Jeg elsker egentlig at være leder. Jeg elsker udvikling og at se, at det, vi skaber, faktisk rykker noget for andre. Men jeg bliver også slidt.”
”Aldrig har jeg fået proppet så mange forventninger om innovation og selvledelse ned i halsen – og aldrig har jeg følt mine muligheder for at motivere til netop dét, så stækkede.”
”Jeg kan godt spille spillet. Jeg er bare ikke sikker på, at jeg vil. Det er bare svært for mig at se alternativet.”
Eksemplerne på udsagn fra hverdagens ledere i både offentlige og private organisationer fortæller tydeligt, at de både er overophedede af stærk handletrang og på samme tid i risiko for indre resignation i deres ledelse.
Og det er egentlig ikke så underligt! Faktisk er alt – på en paradoksal måde – helt, som det skal være.
Ledelse er i transformation
Zoomer vi lidt ud på ledelse, er det tydeligt, at ledelse er i omfattende forandring.
Vi har i de seneste 20 år talt mere og mere om de menneskelige ressourcer i organisationen som helt bærende og afgørende for organisationens mulighed for fortsat at kunne skabe værdifulde løsninger for samfundet. •Det er gennem mennesker, at nye krav og forventninger omsættes til idéer, udviklingsmuligheder og nye løsninger.
Vi har talt. Ja – og vi har gradvist eksperimenteret med nye måder at lede på i organisationer. En transformation fra hierarki, formel vertikal magt, kontrol, kommunikation som udstedelse af ordre til decentralisering og uddelegering, uformel social magt, selvrefleksion og kommunikation som forståelsesorienterede dialoger.
Ledelse har bevæget sig
Og her står vi så – midt i en omfattende økonomisk krise! Og må sande, at vi ikke er i mål!
At dét, vi har arbejdet for i de sidste 20 år, nok har dannet grundlag for ufattelig vækst og et værdifuldt velfærdssamfund. Men at det nu bryder ned omkring os. Både væksten og velfærden.
Fra teori til handling i hverdagen
Zoomer vi lidt ind igen – ind i hverdagens ledelse i virkelige organisationer langt fra ledelsesteorierne og forskningens ideologier og klarsyn. Hvad ser vi så?
Vi ser, at nok er organisationens skueværdier i form af mission statements, ledelsesgrundlag og personalepolitikker gennemsyrede af de lokkende lækre moderne ord om værdier, selvledelse og kreative kompetencer. Men handlingerne viser et andet – og langt mere broget og facetteret billede.
Vi ser, at ”den gamle måde” at bedrive ledelse på stadig findes som praksis. Der kommunikeres stadig i ordrer. Og der søges stadigvæk efter overblik og kontrol. Der foretages kvalitetsmålinger og målinger på kvalitetsmålingerne. Der skrues stadig op for administration og for kontrol med administrationen. Der skal stadig gives tilladelse gennem vertikale kanaler. Og der suboptimeres på livet løs i siloerne. Belønningssystemerne er stadig pisk/gulerod – og jo mere krisen presser organisationen, jo mere bliver motivationen frygtbaseret.
Samtidig ser vi også, at ”den nye måde” har vundet indpas. Medarbejdere og ledere har udforskende og reflekterende samtaler, som flytter ansvaret for nye løsninger fra lederen og over til de medarbejdere, der reelt har ekspertisen. Vi ser ledelse gennem anerkendelse – at feedback gives personligt, fremadrettet og konstruktivt. Vi ser tillid gennem uddelegering af magt og råderum – også til at finde helt nye løsninger og at skabe eksperimenter. Vi ser ledelse, der motiverer gennem fokus på udvikling, læring og tilegnelsen af nye kompetencer.
Og så ser vi også helt andre tendenser. Tendenser til at organisationen udvikler sig uafhængigt af den formelle ledelse. At medarbejderne søger uformelle alliancer med kunder, borgere, netværkspartnere og konkurrenter, fordi de netop dér kan skabe et arbejdsrum, hvor fokus er på opgaven og ikke på organisationen. Vi ser en stor kreativitet til at omgå de formelle regler og virksomhedens kontrol og i stedet handle af egen motivation og drivkraft. Gevinsten er innovative tiltag, hvor opgaven ny-udvikles og giver overskridende værdi og senere kan integreres i organisationens formelle arbejde. Og vi ser bagsiden af dén medajle, når medarbejdere og ledere kynisk beregner, hvor lidt de kan slippe af sted med.
Ikke underligt, at ledere føler sig kørt over i øjeblikket – og ikke underligt, at de stadig har enorm lyst til at bedrive ledelse!
Ledelse motiveres af paradokser
Hvad er det egentlig, der driver og motiverer ledere? Udvikling. Forandring. Dét at skabe noget, der er mere værdifuldt, end det var før. Sammen med andre – ved at motivere andre til at være med til at skabe disse forbedringer.
Fokus for ønsket om at skabe forandring er multifacetteret. Ledere har fokus på:
Men på den ene eller anden måde motiveres ledere af muligheden for at skabe en mere værdifuld fremtid.
Så netop dét, de synes, er så svært lige nu, og som de mener stækker deres lederskab, er samtidig også dét, der motiverer dem til at arbejde videre mod nye, værdiskabende løsninger.
Der er intet så praktisk som god teori
Lad os blive i det store billede af ledelse og koble teorierne på igen, så vi kan få et landkort over, hvad ledelsesfeltet år 2012 dækker.
Den amerikanske organisationsforsker Margaret Wheatley[1] beskriver situationen som en innovativ tranformation mellem et gammelt, udtjent ledelsessystem til et nyt bæredygtigt, værdiskabende ledelsessystem.
Og ser vi med innovationsbegrebet på dét, vi oplever i ledelsessystemerne, bliver det tydeligt, at innovation af ledelse i princippet ikke er anderledes end innovation på andre felter.
Joseph Schumpeter, østrigsk økonom og innovationsbegrebets fader, fortæller, at princippet bag innovation er en bølgebevægelse:
En struktur har fungeret godt nok til at skabe overskridende værdi i en lang og succesfuld vækstperiode. Med tiden vil denne strukturs succes være dens undergang, og nye strukturer vil skabes i denne hvirvelstrøm af kreativ ødelæggelse.
Margeret Wheatley spørger: Hvad er klokken slået? Vil vi kunne løse fremtidens udfordringer med de ledelsessystemer, vi allerede kender? Eller vil de forsat være utilstrækkelige til at løse de komplekse udfordringer, vi står i?
Som organisationsforsker med stærke rødder i kaos- og kompleksitetsteorien fra naturvidenskaben, svarer Margaret Wheatley naturligvis:
”Nej. De gamle systemer vil fortsat svigte i vores stræben på at løse udfordringerne på lang sigt. Nye systemer må udvikles. Fra praksis.”
Fra praksis. Ikke i laboratorier, hvor forskeren kan designe og kontrollere eksperimentet. Men i hverdagen, hvor ledelse opleves komplekst, paradoksalt og kraftfuldt.
Og ledelsessystemerne skal udvikles af de ledere, der motiveres af at udforske, eksperimentere og skabe nye ledelsesformer i hverdagens praksis.
De findes allerede. En hel underskov af græsrødder i organisationerne, der i det små og i det daglige eksperimenterer med at skabe ledelse, der giver såkaldte win-win-win-effekter for organisationen. Ledelse, der sigter mod at løfte værdien for både kunderne OG organisationen OG medarbejderne.
Men på trods af dét, de skaber af værdi, føler de sig ofte ensomme og sårbare. De føler sig ikke anerkendt af organisationens formelle ledelse og heller ikke i det sociale arbejdsfællesskab. De føler sig forkerte, anderledes og utilpassede. Og alligevel føler de sig stærke, skabende og succesfulde.
Igen et paradoks? Nej bare helt naturligt!
For innovation af selve ledelsessystemerne vil bryde med traditionerne for ledelse og vil på den måde være et mønsterbrud, der automatisk stiller spørgsmål ind i resten af organisationen: ”Gør vi det så ikke godt nok, vi andre ledere?” Og samtidig provokerende løftefyldt sætter nye muligheder frem, som kan være opnåelige i praksis: ”I kan også selv gøre det samme! Prøv!”
Rigtig mange ledere genkender sig selv, når Margaret Wheatley beskriver følelsen af at ville skabe nye, værdifulde forandringer i en hverdag fuld af traditioner og træghed:
”It is like you are sitting on your own little island of hope. Og du føler dig alene, fastlåst og sårbar. Dét, du har brug for at opdage, er, at i andre organisationer – eller bare i andre dele af din organisation – sidder andre på deres små øde øer og håber på forandring. Dem kan du padle hen til, og I kan støtte hinanden i udviklingen af praksis. Now take your canoe and start paddling!” er hendes opfordring.
LÆS OGSÅ: Ledere tilbage til styringsbunkeren
Lederen som pionér
Pionerer kan man med rette kalde disse ledere, der drives af en stærk trang til at opdage nye og mere lovende landskaber, de kan opdyrke. ”Pioneers of change” kalder Margaret Wheatley dem, og de er kendetegnet ved en stærk personlig drivkraft og skabertrang. Og en vedholdenhed, der gør, at de trodser deres frygt og til stadighed eksperimenterer med værdiskabende mønsterbrud.
Vi kender alle Blichers sang: ”Ole sad på en knold og sang. Får og beder omkring ham sprang.”
Når vi som danskere skal forstå pionerbegrebet i forhold til ledelse, kan der være god hjælp at hente i vores egen nationale historie. Vi kan huske på, at Danmark også engang var et fattigt landbrugsland, og hvor fattigdommen motiverede først få – siden flere – til at opgive deres hjemstavn, skrabe nok midler sammen til at købe sig en billet til damperen til Amerika, udholde turen på tredje lastdæk, finde sig i immigrantundersøgelserne i New York og begive sig ud på en endnu længere og ukendt rejse mod vest. De rejste ofte alene i håbet om at kunne flytte resten af familien senere. Men for at gøre færden mindre farlig, for at styrke modet og for at dele oplevelserne, fandt de oftest nogle at følges med på de ukendte veje. De var motiverede af håbet om at skabe en bedre fremtid for sig selv og deres familier.
De blev ofte først ugleset af deres nærmeste omgivelser hjemme i landsbyen. De blev set som fantaster, forrædere og respektløse overfor traditionerne. Siden blev de fulgt nøje på afstand og var genstand for både skadefro sladder og misundelse. Først efter lang tid – og efter at de grundigt havde bevist deres succes – blev de ophøjede som helte, forbilleder og eventyrere.
Historien om udvandrerne kan inspirere til dybere, sanseligt og mindre teoretisk at forstå, hvad der er på færde i transformationen af ledelsessystemerne.
Der er meget at hente i fortællingen om udvandringen. Den giver os vigtig opmærksomhed på, hvad det vil sige at tage ansvar for at opdage, udforske og skabe landvindinger samt gøre det muligt for andre at følge efter.
Der er dog den vigtige forskel på historien om immigranterne og ledere anno 2012: Ledere er ikke udvandrere. De bliver i organisationen og er drevet af at forandre organisationen indefra. Derfor opleves transformationen af ledelsesformer som fyldt med dilemmaer, paradokser og balancegang på en knivsæg mellem tradition og fornyelse.
Ledelse på en knivsæg
Den nyskabende leders udfordringer ligger i, at hun befinder sig lige midt i brudfladen mellem virksomhedens officielle strategi og den uformelle organisationskultur.
Officielt er innovation og forandring et topprioriteret indsatsområde, hvilket ofte kendes ved, at topledelsen:
Men reelt spænder organisationskulturen ben for at innovationsønskerne bliver realiserede. Organisationskultur er de uformelle og underliggende overbevisninger og normer, der er formet over tid i organisationen, og som vedligeholdes gennem hverdagens kommunikation, handlinger og opfattelser, som den rette måde at håndtere udfordringer.
Organisationskultur giver altså en træghed i udvikling af organisationen – og absolut også en træghed i udviklingen af nye, værdifulde ledelsesformer.
Kort sagt er organisationskultur det faste, underliggende mønster, som nye ledelsesformer sigter på at bryde!
Hverdagens leder må derfor balancere mellem den tryghed og forudsigelighed, som de kulturelle begrænsninger giver, og den uforudsigelighed og kreativitet, som innovationsprocesser skaber.
LÆS OGSÅ: Skab øget værdi med organisatorisk innovation
Damned if you do – damned if you don’t
Forventningerne er altså, at ledere skal lede til innovation. Alligevel giver det store problemer, hvis de gør! Margaret Wheatley sammenfatter dilemmaet for nyskabende ledere i fem punkter:
De første to punkter er på mange måder sund fornuft i ledelse til forandring. De næste tre punkter virker mere provokerende. Ikke desto mindre er det netop dét, som ledere, der prøver at forandre deres handlinger på en mere eksperimenterende og innovativ måde, oplever.
Støtten, som de fik tildelt af topledelsen gennem innovationsstrategien, holder kun så længe, at andre kan genkende og forstå dét, der eksperimenteres med. Bliver det for underligt, langhåret eller mystisk uden at give umiddelbare værdiskabende resultater, smuldrer støtten.
Og begynder topledelsen først at tvivle på, at lederens innovative indsatser vil bære frugt, strammes der op, og tolerancen over for fejl mindskes.
Lad os lige blive her lidt, før vi kigger på det sidste femte punkt. For præcis i punkt tre og fire ligger den største udfordring for at innovere ledelse i praksis:
Ledelse er altid afhængig af andres tilslutning. Ikke blot fra medarbejderne, der ledes, men også fra lederkolleger, chefer og bestyrelsen. Og helt naturligt vil vi gerne kunne forstå dét, vi støtter. Vi søger mening og rationale for at kunne forsvare overfor sig selv og andre i organisationen, at vi bakker op om udviklingen af det nye og endnu ukendte.
Netop her ligger paradokset: Mennesker søger det genkendelige for at se meningen – og det innovative bryder netop med genkendeligheden og risikerer umiddelbart at fremstå meningsløst. Den nyskabende leder må altså konstant arbejde med at:
Dét giver en meget lille fejlmargin! For når hun skal balancere nyt overfor genkendelighed, kan hun føle sig stækket til ikke at drive sin nyskabende ledelsesstil helt ud, hvor de radikalt nye løsninger findes. Gør hun det alligevel, er presset for at levere en succes fra starten så meget desto større.
Innovation i ledelse – giver bare bøvl og besvær
Men ingen innovation uden fejl! Fejl er netop det helt fundamentalt nødvendige mønsterbrud, der er startskuddet til innovation. Netop dét forhold gør os klar til at forstå, hvad Margaret Wheatley mener, når hun påstår, at ”Vi ønsker, at de nyskabende ledere fejler”.
For når det ikke lykkes den nyskabende leder at skabe nye, værdifulde ledelsesformer – ja, så fejler hun jo med sit innovative forehavende. Men hendes fejl er samtidig organisationens succes!
Igen et paradoks?! Nej – helt naturligt! For igen skal vi huske på forskellen mellem det formelle, strategiske ønske om innovation og de uformelle mønstre i organisationskulturen, der afholder os fra innovation.
Og når det ikke lykkes den nyskabende leder at skabe værdi, legitimerer det, at andre ledere heller ikke forsøger sig med mønsterbrud! For der er jo ikke nogen grund til at bruge tid, penge og energi på noget, der alligevel ikke skaber resultater. Så hellere lede, som vi plejer!
Derfor ønsker vi, at den nyskabende leder fejler! Fordi det ville være så besværligt, hvis hun lykkedes!
Det vil komme til at pege ind på andre ledere og deres lederskab og stille spørgsmål til, om de ikke vil have godt af at bryde deres vaner og gøre noget radikalt anderledes. Dét er besværligt! For det rykker både ved hver enkelt leders kompetencer, ved medarbejdernes normer for at lade sig lede, ved lederteamets samarbejde, ved chefens opfattelse af effektiv ledelse og ikke mindst ved organisationens kultur.
Og dét er besværligt!
LÆS OGSÅ: Unboss - den nye leder er anti-chef
Nyskabende ledere – foren jer
I en brydningstid, hvor vi så småt er ved at opdage, at den økonomiske krise ikke kan håndteres med de samme ledelsesværktøjer, som skabte den, er det hele bare ret besværligt!
Det skaber ikke succes at gøre, som vi plejer – og det er risikofyldt at gøre noget andet og mønsterbrydende.
Det kalder på lederens udvikler-gen, pionér-ånd og vedholdenhed. Derfor er det ikke bare hårdt, men også meget stimulerende at lede forandringsprocesser.
Og når først man:
– ja, så mindskes risikoen for indre resignation, og skabertrangen, arbejdsglæden og virkelysten vokser, og nye ledelsesformer vinder terræn. Margaret Wheatley illustrerer principperne således:
Stormen raser – alligevel er alt helt, som det skal være
Nok ved vi meget lidt om fremtiden, men skal vi atter engang vende os til ikke bare Margaret Wheatley, men mod hele den moderne ledelses- og organisationsforskning, så er det uafvendeligt, at fremtiden bliver endnu mere kompleks end nutiden. Og derfor vil det ikke være ledelsesformer, der lover overblik, kontrol og styring, der står tilbage efter stormen.
Det vil være ledelsesformer, som vi endnu kun kan skimte konturerne af, men som i højere grad end tidligere har fokus på menneskets potentiale til at kunne være kreativt og bæredygtigt samskabende gennem tillidsbaserede samarbejdsformer.
Mens vi er midt i hvirvelstormen, kan vi finde mod og vedholdenhed i netop det forhold, at vi ikke leder efter fremtiden alene.
When you walk through a storm, hold your head up high. And don’t be afraid of the dark.
Walk on through the wind, walk on through the rain
Walk on, walk on, with hope in your heart. And you’ll never walk alone.
- Hammerstein
Noter
1. Margaret Wheatley er en sværvægter inden for organisationsudvikling og ledelse. Hendes prisvindende bog: ”Leadership and the new science” brød allerede i 1996 med den traditionelle måde at se organisationer og ledelse på som et spørgsmål om styring, og åbnede for at se organisationer som levende, kaotiske og skabende systemer, der ikke kan kontrolleres. Siden har hun skrevet adskillige bøger om, hvordan ledere kan skabe fremtiden ved at have en mere åben, udforskende og tillidsskabende tilgang til forandringer. I hendes seneste bog ”Walk Out Walk On” fortæller ledere, hvordan de har flyttet sig fra begrænsende forestillinger om fremtiden og i stedet er begyndt at skabe sunde og smidige organisationer. Læs mere om Margaret Wheatley på hendes hjemmeside.
Inspiration til videre læsning
Wheatley, Margaret (2006): Leadership and the new science, Berrett-Koehler Publishers
Schumpeter, Joseph (1942) Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper and Brothers.
Hamel, Gary: (2012): What matters now, Jossey Bass
Katrine Schumann, direktør og kreativ akademiker, communicate2innovate.
Katrine er cand.phil i kommunikation, forskeruddannet i organisatorisk læring og har en MA i LAICS – innovationsledelse. Katrines passion er at lære ledere at kommunikere udforskende og skabende, så der skabes fuld adgang til den idérigdom, skaberkraft og det innovationspotentiale, som ofte blot ligger lige under overfladen i hverdagen.
katrine@communicate2innovate.dk
