Der skal to til en HR-tango

Er din virksomhed klar til Human Resource Management version 3.0? Til den proaktive HR-afdeling, der sidder med ved højbordet, bygger bro til forretningen og udfordrer og udvikler virksomhedens ledelse, kultur og processer? Artiklens forfatter har erfaring med opbygning og udvikling af HR-funktioner i private og offentlige virksomheder. I artiklen giver han et bud på, hvad der skal til, og hvor udfordringerne er størst, når virksomheden vil opnå fuld værdi af HR som strategisk ressource.

Af Bo Grastrup, HR-partner

01. januar 2011

De seneste par år har jeg i HR-kredse noteret mig en del debat om behovet for, at HR skal blive mere forretningsorienteret. Denne diskussion har været særlig udtalt i de organisationer, der anvender en såkaldt HR-partner-model.

HR-partner-modellens formål og forudsætninger vil jeg gennemgå mere indgående i denne artikel, men indledningsvis vil jeg definere HR-partneren, som en HR-generalist, der internt i virksomheden mere eller mindre formelt er udlånt til eller arbejder i et forretningsområde som en key account manager inden for HR-området. En HR-partner-model er en betegnelse for en organisationsform, hvor HR-afdelingen er bygget op med en række HR-partnere og nogle HR-back office-funktioner og -specialister, som HR-partneren kan trække på.

Tilbage til debatten om HR-partner-modellen. Jeg oplever, at debatten har fået en slagside. Den fokuserer lidt for ensidigt på, at HR-partneren skal have den rette forståelse og tilgang til samarbejdet med linjen og linjelederen. Fokus skal også rettes på forretningschefens holdning til og brugen af HR-partneren, hvis man som organisation vil nå det optimale partnerskab mellem HR og forretningen.

Som eksempel har jeg en observation: Det er slående, hvor forskelligt den samme person, der fungerer i rollen som HR-partner, modtages og anvendes i forskellige organisationer og i forskellige forretningsenheder i samme virksomhed. Og denne forskellighed viser sig naturligvis også i, hvordan HR i det hele taget bliver bragt i spil eller får lov til at sætte sig selv i spil.

Jeg har været HR-partner i tre organisationer. To steder har jeg været med til at opbygge en HR-organisation med en HR-partner-model, og et sted er jeg trådt ind i et allerede etableret set up. Det er disse erfaringer, jeg bygger på, når jeg siger, at implementeringen af en HR-partner-funktion har fire udfordringer. De fire udfordringer er nedenfor formuleret som spørgsmål.

  1. Er der foretaget en klar forventningsafstemning om ambitionen for HR-arbejdet på det øverste ledelsesniveau – det vil sige både forstået som arbejdet med den humane kapital samt HR-afdelingens rolle og struktur?
  2. Er HR-partnerens tilgang og kompetencer på plads til at udfylde rollen?
  3. Er forretningsenhederne og dets ledere klar til en HR-partner-struktur, og accepterer de dets præmisser?
  4. Evner begge parter at få det bedste frem hos hinanden og skabe synergi?

I det følgende vil jeg behandle de fire udfordringer og til sidst opstille perspektiver for HR-partner-rollen.

1. Ambition og mission for HR
At definere virksomhedens ambitioner med HR er teknisk set en relativt enkel øvelse, men politisk set er det nok lidt vanskeligere. I bund og grund er det et spørgsmål om, at topledelsen og forretningscheferne må gøre sig klart, hvilken slags HR-funktion man ønsker sig. Skal det være et personalekontor, der håndterer transaktionelle sager (for eksempel ansættelse, løn, forfremmelser mv.), eller en transformationsorienteret funktion, der er med til at udvikle organisationen på et højere og mere strategisk niveau?

Hvis man ønsker det sidste, er HR-partner-modellen en oplagt mulighed. Hvis ambitionen er en toptrimmet HR-administrativ funktion – måske med nogle HR-konsulent-ydelser på toppen – så er en HR-partner-model ikke den rigtige. Jeg har oplevet tre typer af HR-funktioner med hvert deres ambitionsniveau og udviklingsstade.

Personalekontoret: HR-version 1.0
HR-ydelserne er transaktionelle – for eksempel personalejura, kontraktskrivning, håndtering af personalesager, opsigelser/afskedigelser, personaledata mv. Udgangspunktet for arbejdet er 100 procent HR-faglighed, og målet hurtig og korrekt sagsbehandling.

Den reaktive HR-afdeling: HR-version 2.0
HR har fået tilført en udviklingsdimension, som typisk bringes i spil efter konkret forespørgsel, for eksempel support til rekruttering, trivselsmåling, interne kurser mv. HR kan fungere som ”sekretariat” for samarbejdsudvalg, sikkerhedsudvalg mv. og eventuelt lede forhandlinger om lokalaftaler. Udgangspunktet er en øget HR-specialisering samt en bredere kompetence. En begyndende kundeorientering tager form. 

Den proaktive HR-afdeling: HR-version 3.0
Her er HR integreret i forretningens ledelsessystem og er for eksempel en naturlig deltager på ledermøder på lige fod med for eksempel økonomifunktionen. Anvendelse af en HR-partner-model bidrager til, at HR bygger bro til forretningen. HR-partneren er en HR-generalist og ”key account manager”, som fungerer som en strategisk ressource, der proaktivt styrker ledelseskapaciteten og kulturen samt udfordrer og udvikler organisationen – og dermed medvirker til at nå forretningens mål. HR-partneren løser en del af opgaverne selv eller trækker på specialister i HR-afdelingen eller eksternt. Udgangspunktet er en solid HR-værktøjskasse kombineret med forretningsforståelse.

Ambitionen kan udvikle sig over tid som vist i figur 1 nedenfor. Enten drevet af et stigende kompetenceniveau i HR (værditilbud) eller efterspørgsel fra kunderne (behovsdrevet). Der er naturligvis en vis afsmitning mellem de to træk, men ofte med en tidsmæssig forsinkelse. Problemet opstår, hvis for eksempel HR har ambitioner om og kompetence til en version 3.0, mens forretningen blot efterspørger version 1.0. Der vil nok være enkelte chefer, der er ”first movers” og gerne vil trække på ydelserne fra HR, men hvis hovedparten ikke gør det, vil den personalemæssige konsekvens være, at nøglepersoner i HR selv søger væk, når jobindholdet eroderer.

LÆS OGSÅ: HRM: Ledelse af virksomhedens menneskelige ressourcer

Figur 1: Udvikling af ambitionsniveau for HR

Med andre ord er det helt afgørende for en succesfuld implementering og anvendelse af HR-partner-modellen, at ambitionsniveauet er på plads og sikkert forankret.

 figur1b

2. HR-partnerens tilgang og kompetencer
Fokus på effekt – ikke profession
Professor Dave Ulrich, som har skrevet en række glimrende bøger om HR og ledelse, pointerer ofte, at HR skaber værdi for organisationen gennem "deliverables" (det vil sige konkrete leverancer af serviceydelser), og værdien måles af modtageren – det vil sige forretningsenheden. I forhold til min simple model ovenfor svarer det til, at værdien ikke kommer ved at have fokus på en bred portefølje af HR-produkter (HR-version 2.0), men derimod ved at fokusere på forretningens udfordringer og agere proaktivt på disse (HR-version 3.0).

Nogle HR-folk har i linjeledelsens optik travlt med at tilkæmpe sig en plads i direktionen og skabe sin egen faglige og strategiske profil og måske tilmed eksistensberettigelse. Skyldes det, at HR ikke tænker ”udefra-ind”, eller kan der være andre grunde til, at HR ofte vogter over sin faglighed frem for at lade resultaterne tale for sig selv? Det er min opfattelse, at HR kan blive bedre til at tænke og arbejde mere ”udefra-ind”, men jeg ser desuden to andre forhold, der kan forklare fænomenet:

For det første fungerer HR til tider som en ”afdeling for diverse opgaver”, der ikke entydigt kan placeres andre steder i organisationen. Jeg har oplevet en række funktioner, som af historiske årsager hører til HR – for eksempel reception (i stedet for facility management), dokumenthåndteringsfunktionen (i stedet for it), fysisk arbejdsmiljø (i stedet for facility management) og lønkontor (i stedet for økonomi).

Sat lidt på spidsen har historien måske, for det andet, også vist, at alene en medarbejders ønske om ”at arbejde med mennesker” var kvalifikation nok til at få et sæde i HR-afdelingen – eller personalekontoret, som det sandsynligvis hed dengang. I dag kræves der forhåbentlig lidt flere faglige kompetencer, men vejen og profilen ind i HR er fortsat mindre klar i forhold til andre stabsfunktioner som for eksempel økonomi og jura. Dette kan medføre, at HR som fagområde opfattes diffust og som noget, alle kan og skal have en mening om – ikke mindst når man sidder i en ledelsesfunktion. Sagt med andre ord, er der ikke den samme medførte ”respekt” for HR-faget som for eksempel det juridiske område.

Den rette indstilling
Som nævnt gælder det i HR-version 3.0 om at have fokus på at skabe værdi for forretningen. Mantraet er at tænke ”udefra og ind”. Det vil sige, at forretningsenhedernes behov sættes i forgrunden, og den bagvedliggende HR-organisation indretter sig på at kunne levere serviceydelser til ”kunden” på en værdiskabende og økonomisk optimal måde.

Men giver det mening at kalde forretningsenhederne for ”kunder” eller tænke på dem som kunder? Nogle vil måske mene, at det ikke spiller den store rolle, hvad vi kalder det. Det er jo blot et spørgsmål om ord. Men bag ved ordene findes der en holdning til arbejdet som HR-partner, som er relevant at undersøge.

Kundebegrebet bygger på en logik om, at hvis man som leverandør ikke leverer en vare, som kunden vil betale for, så går kunden et andet sted hen. Ved at tænke på forretningsenhederne som kunder, er man som HR-partner selvsagt konstant optaget af at skabe værdi, på samme måde som en ”key account manager” tænker på sine kunder.

Kundebegrebet kan dog give en opfattelse af distance. Kunden og leverandøren er ikke i samme båd. Naturligvis ønsker leverandøren, at kunden skal blive glad for købet af tjenesteydelsen, men leverandøren er først og fremmest mest optaget af sin egen forretning. I den optik skaber kundebegrebet en afstand.

Jeg mener, at HR-partneren på mange måder skal tænke som den eksterne konsulent, der fungerer på markedsvilkår, uden dog at identificere sig som en ekstern person. HR-partneren bør være en integreret del af forretningsenhedens ledelsessystem og være fortrolig med linjechefen. Selvom HR-partneren måske rent organisatorisk refererer ind i et HR-system, skal han være en del af forretningsenhedens ledelsessystem og ikke opleves som en gæst udefra. Der er således ikke tale om et traditionelt kunde-leverandør-forhold, men derimod et partnerskab. Selve ordet ”partnerskab” kender man fra flere rådgivningsvirksomheder (for eksempel advokat, revision), hvor det dækker over medejerskab, ligesom en partner i privatlivet er en særligt betroet person, som man deler sit liv med.

LÆS OGSÅ: HR-strategiens bestanddele og forudsætninger 

Mere end HR's ambassadør
En vellykket implementering bygger på, at HR-partneren opleves som forretningsenhedens mand – og i mindre grad som HR-afdelingens udsendte medarbejder. Det betyder, at:

  • HR-partnerens mål er identiske med forretningsenhedens.
  • HR-partneren sidder på samme side af bordet som linjelederen.
  • HR-partneren er linjelederens højre hånd vedrørende HR-spørgsmål og at betragte som hans HR-chef.
  • Fortroligheden mellem linjelederen og HR-partneren må ikke kompromitteres.

Men HR-partneren spiller også en rolle, når centrale koncepter eller politikker skal implementeres, såsom nye lønaftaler eller personalepolitikker. Desuden er det også HR-partnerens rolle at sikre, at gældende regler og procedurer på HR-området, der kommer fra centralt hold, overholdes.

Personlighed og kompetencer
Når HR-partneren skal bygge bro mellem HR og forretningsenheden, stiller det ikke alene krav til at kunne begå sig i begge verdener, men også at kunne navigere i det krydspres, som HR-partneren vil opleve på sin person fra tid til anden. For at kunne håndtere dette bør partneren:  

  • Have diplomatisk sans. Evnen til at lytte og være fleksibel i ord og handling.
  • Besidde personlig integritet og fortrolighed. Håndtere forskellige former for fortrolig information og vide, hvad man kan sige til hvem.
  • Være robust. Kunne stå fast, også i tider med modvind. Ikke tage problemer eller udfordringer personligt. Det gælder både faglige opgaver og implementering af HR-partner-rollen i organisationen.

Håndtering af krydspres er ikke noget, man kan læse sig til i en bog. Man skal lære det gennem erfaring, og som HR-partner skal man have det godt med at stole på sin sunde fornuft og ikke altid søge det rigtige svar i en ”grønspættehåndbog”. God dømmekraft og erfaring er afgørende for en HR-partner.

I bogen ”Perfekt Partnerskab” opsummerer virksomhedskonsulenten Gitte Mandrup på udmærket vis  de faglige kompetencer og personlige kvaliteter, som er vigtige for en HR-partner.

Figur 2: Kvaliteter og kompetencer

Kilde: Mandrup (2010)

Jeg er enig i hendes betragtninger og savner kun den diplomatiske sans og evnen til at begå sig i et krydspres. Som supplement til  figur 2 vil jeg gerne tilføre en yderligere dimension – nemlig HR-partnerens rolle som intern konsulent. Når HR-partneren, som tidligere beskrevet, skal kunne føre en tæt dialog med linjechefen om de forretningsmæssige udfordringer, kræver det, at HR-partneren kan lytte til og transformere aktuelle problemstillinger til HR-udfordringer. Og denne kompetence minder i høj grad om klassiske konsulentfærdigheder.

Den tidligere Harvard-professor David Maister har skrevet en del bøger om rådgivningsbranchen. I bogen ”The Trusted Advisor” beskriver han, hvordan den dygtige konsulent evner at udvikle sit samarbejde med kunden både i bredden og intimiteten. Relationen mellem konsulenten og kunden bevæger sig gennem fire niveauer: Leverance af ekspertviden, levering af sammenhængende løsninger, værdifuld ressource og sluttelig en betroet rådgiver. En bevægelse fra et niveau til det næste forudsætter beherskelse af det foregående niveau. Et solidt fagligt udgangspunkt er således en første forudsætning.

Evnen til at opbygge tillid er en forudsætning for at opnå intimitet og blive betroet rådgiver. David Maister opstiller følgende formel:

Tillidsbaseret rådgivning = (troværdighed x pålidelighed x intimitet)/selvoptagethed.

Her er troværdighed defineret som oplevet faglig kompetence: Pålidelighed er kundens oplevelse af, at man som konsulent er til at stole på. Intimitet er defineret som oplevelsen af en lav distance mellem parterne, mens lav selvoptagethed er et udtryk for konsulentens egeninteresse og ego.

Maister inddeler arbejdet som konsulent i fem faser, hvor konsulenten (det vil sige også HR-partneren) i hver af disse faser skal praktisere den tillidsbaserede rådgivning. De fem faser ses i figur 3.

Figur 3: Oversigt over tillidsprocessen

3. Er forretningen klar?
Organisatorisk modenhed
Når jeg bruger ordet ”modenhed”, er det en bevidst provokation: Modne og moderne organisationer bruger og tænker HR og udvikling, mens umodne og gammeldags organisationer tænker personaleadministration.

Der er givetvis nogle organisationer, hvor 80-90 procent af HR-arbejdet handler om administration. Den smule udvikling, der måtte være, er et anliggende for linjeledelsen og løses af dem eller måske i samarbejde med for eksempel eksterne konsulenter. Men i større, og ikke mindst i videntunge organisationer, er der ingen undskyldning for ikke at arbejde strategisk med HR og have et udviklingsfokus.

Når man som HR-partner alligevel oplever, at det er svært at komme i spil, kan det skyldes, at organisationen som helhed ikke er vant til at tænke HR eller har tradition for at bruge HR i rollen som forandringsagent, sparringspartner, strategisk konsulent mv.

Heldigvis ser mange linjechefer en tæt sammenhæng mellem forretningsudvikling og organisationsudvikling. I deres og min optik er organisationsudvikling en disciplin, hvor HR-partneren har store aktier. HR som fag og HR-partnerens rolle skal derfor ses som alle de forhold, der underbygger håndtering og udvikling af den humane kapital i organisationen.

Accept i ord og handling
Accept af HR-partner-modellen handler om, at organisationen og ikke mindst linjechefen ser en række fordele i at have en HR-partner knyttet til sit forretningsområde. At se disse fordele forudsætter en åben tilgang til modellen eller konkrete erfaringer med, at den faktisk skaber værdi. 

Men accept af modellen skal også omsættes til handling. Et partnerskab er som tidligere beskrevet andet og mere end et kunde-leverandør-forhold, og det forudsætter, at linjeledelsen også er indstillet på at spille aktivt med.

En HR-partner-model er for mange chefer en ny måde at arbejde med HR på, og der er som bekendt ofte forbundet en del usikkerhed (og måske også ubehag) med at skulle arbejde på en ny måde. Men hvis viljen er til stede, er der en stor chance for, at det nok skal komme til at fungere. Især hvis begge parter giver det bedste af sig selv og er åbne over for at tilpasse sig og gøre brug af hinandens kompetencer og erfaring. Det vil sige, at være åbne over for at invitere hinanden indenfor, når lejligheden byder sig.

Et eksempel kan være at invitere HR-partneren med på et ledermøde eller afdelingsseminar, selvom HR-partneren ikke har en aktiv rolle eller en præsentation. Det viser både, at man ønsker et samarbejde, og giver mulighed for, at HR-partneren lærer organisationen at kende. Det er vanskeligt at arbejde proaktivt og tilføre værdi, hvis man ikke kender forretningen og de personer, som man skal arbejde sammen med.

Gate keeping
Når man implementerer en HR-partner-model, er der sandsynligvis personer, der ikke har lyst til et sådant koncept. Disse personer kan have en følelse af at blive presset på deres status, rolle eller eksistensberettigelse og kan derfor mere eller mindre bevist optræde som gate keepers. Disse gate keepers vil have en interesse i at skabe en afstand mellem HR-partneren og linjechefen eller forsøge at kontrollere relationen mellem chefen og HR-partneren.

I praksis opstår afstanden, når HR-aktiviteterne skal koordineres hos gate keeperen, eller når gate keeperen simpelthen selv ønsker at løse de opgaver, der oplagt kunne være adgangsbillet for HR-partneren. I det sidste tilfælde kommer HR-partneren ikke i spil og kan vise sin værdi over for linjechefen, og forretningsenheden får ikke den effektivitetsgevinst og fagekspertise, der er den grundlæggende tanke bag HR-partner-modellen. Hvis gate keeping opstår, kan HR-partneren vælge en af følgende strategier:

  • Inddrage gate keeperen gennem ord og handling og vise, at han ikke er en trussel, men en hjælp og en ressource.
  • Omgå gate keeperen, når der er mulighed for det. Tale med linjechefen og løse opgaver for ham uden indblanding af gate keeperen.
  • Afvente, at linjechefen efterspørger HR-partnerens bistand. Måske hører han fra anden side, at HR-partner-strukturen er værdifuld.

Uanset hvilken af de tre tilgange, som man anvender, er det vigtigt at holde fokus på ROI (Return On Investment): Den tid, man bruger på at lukke døre op hos en forretningsenhed, kunne måske være værdifuldt brugt et andet sted.

4. Værdiskabende synergi
Tillid og relation styrkes med tid og rum
Som nævnt er evnen til at opbygge tillid helt afgørende for at få succes som HR-partner. Tilliden opbygges og udvikles over tid, og jo mere tillid og jo bedre HR-partneren og linjechefen kender hinanden, desto mere kan man tillade sig at udfordre og komplementere hinanden. Målet er derfor at komme ind i en positiv spiral, hvor man gør hinanden bedre gennem faglig og personlig respekt og ligeværd.

Fysisk tilgængelighed er også et vigtigt aspekt for at få opbygget og udviklet relationen. Muligheden for at kunne mødes fysisk og se hinanden i øjnene har en stor betydning, specielt når tilliden skal etableres. Når den er på plads, kan ”sagsbehandling” foregå via mail, mobiltelefon og telekonference. Hvis forretningsenheden er tilbageholdende med at give HR-partneren en fysisk plads eller adgang til at sidde i deres lokaler, er det et dårligt tegn.

Måling af synergien
Når forretningsenheden og HR-partneren har fundet hinanden (relation), og rollen og den organisatoriske ramme er på plads (accept af koncept), vil grundlaget for en værdiskabende synergi være til stede. Samarbejdet udvikles over tid, når både HR-partneren og linjechefen erkender, at de er afhængige af hinanden.

Man kan med fordel, efter nogen tid, tage en temperaturmåling på, hvor langt man er kommet i samarbejdet med hensyn til relation og accept. På Danmarks Tekniske Universitet har partnergruppen udviklet en simpel model i to dimensioner – accept og relation. Her bliver samarbejdet med forretningsenhederne vurderet ud fra en række KPI'er (Key Performance Indicator) på en skala fra et til otte. Resultatet bruges i første omgang til en intern vurdering af oplevet succes i rollen som partner og til at tegne perspektiverne for en udvikling af samarbejdet. På sigt er det tanken, at målemetoden bliver til et dialogværktøj, som kan bruges til at tydeliggøre forventninger og ønsker til samarbejdet mellem partneren og linjechefen (se modellen med KPIer her).

LÆS OGSÅ: Klumme: HRM bliver utilstrækkeligt

Afsluttende salut
Der er efterhånden sagt og skrevet meget rigtigt om nødvendigheden af, at HR og HR-partnerne skal tænke og agere forretningsorienteret. Tiden er kommet til at flytte fokus over på den anden part i partnerskabet.

Lad mig her til sidst stramme min pointe op. Jeg vurderer, at mange organisationer, der anvender partnermodellen med succes, har en tydelig ambition med modellen. Og hvis den ikke har været der fra starten, så er den vokset frem i et tæt samarbejde mellem HR og forretningen med henblik på at skabe merværdi.

I de tilfælde, hvor implementeringen af HR-partner-modellen fortsat halter lidt, vil jeg foreslå, at man ser nærmere på organisationens parathed. Desuden vil det give god mening at foretage en evaluering af, hvor langt man er kommet med partnermodellen, og på baggrund af det gennemføre en relancering af konceptet. Relanceringen kan med fordel indeholde en række workshopper vedrørende de erfaringer, man har haft, samt de videre perspektiver. Dette tjener til at forventningsafstemme og overbevise eventuelle tvivlere om værdien af en HR-partner-struktur.

 


Litteratur:  

CIDP (Chartered Institute of Personnel and Development) (2010): ”Next Generation HR”, www.cipd.co.uk

Larsen, Henrik Holt (2006): ”Human Resource Management - Licence to work”, Forlaget Valumen

Maister, David; Green, Charles & Galford, Robert (2000): ”The Trusted Advisor”, Simon & Schuster

Mandrup, Gitte (2010): ”Perfekt Partnerskab – forretningsorienteret HR i praksis”, Gyldendal Business

Ulrich, Dave; Brockbank, Wayne (2005): ”The HR Value Proposition”, Harvard Business School Press

Ulrich, Dave (1997): ”Human Resource Champions”, Harvard Business School Press

Om Bo Grastrup

BobgrastrupBo Grastrup er HR-partner på Danmarks Tekniske Universitet og har tidligere været HR-partner og HR-manager i Nordea og KPMG.

Han har i en årrække arbejdet med organisationsudvikling, lederudvikling og bidraget til opbygning af HR-funktioner.

Bo Grastrup er uddannet HD(O) fra Copenhagen Business School og har en række efteruddannelser inden for HR, ledelse og strategi.