De seneste par år har jeg i HR-kredse noteret mig en del debat om behovet for, at HR skal blive mere forretningsorienteret. Denne diskussion har været særlig udtalt i de organisationer, der anvender en såkaldt HR-partner-model.
HR-partner-modellens formål og forudsætninger vil jeg gennemgå mere indgående i denne artikel, men indledningsvis vil jeg definere HR-partneren, som en HR-generalist, der internt i virksomheden mere eller mindre formelt er udlånt til eller arbejder i et forretningsområde som en key account manager inden for HR-området. En HR-partner-model er en betegnelse for en organisationsform, hvor HR-afdelingen er bygget op med en række HR-partnere og nogle HR-back office-funktioner og -specialister, som HR-partneren kan trække på.
Tilbage til debatten om HR-partner-modellen. Jeg oplever, at debatten har fået en slagside. Den fokuserer lidt for ensidigt på, at HR-partneren skal have den rette forståelse og tilgang til samarbejdet med linjen og linjelederen. Fokus skal også rettes på forretningschefens holdning til og brugen af HR-partneren, hvis man som organisation vil nå det optimale partnerskab mellem HR og forretningen.
Som eksempel har jeg en observation: Det er slående, hvor forskelligt den samme person, der fungerer i rollen som HR-partner, modtages og anvendes i forskellige organisationer og i forskellige forretningsenheder i samme virksomhed. Og denne forskellighed viser sig naturligvis også i, hvordan HR i det hele taget bliver bragt i spil eller får lov til at sætte sig selv i spil.
Jeg har været HR-partner i tre organisationer. To steder har jeg været med til at opbygge en HR-organisation med en HR-partner-model, og et sted er jeg trådt ind i et allerede etableret set up. Det er disse erfaringer, jeg bygger på, når jeg siger, at implementeringen af en HR-partner-funktion har fire udfordringer. De fire udfordringer er nedenfor formuleret som spørgsmål.
- Er der foretaget en klar forventningsafstemning om ambitionen for HR-arbejdet på det øverste ledelsesniveau – det vil sige både forstået som arbejdet med den humane kapital samt HR-afdelingens rolle og struktur?
- Er HR-partnerens tilgang og kompetencer på plads til at udfylde rollen?
- Er forretningsenhederne og dets ledere klar til en HR-partner-struktur, og accepterer de dets præmisser?
- Evner begge parter at få det bedste frem hos hinanden og skabe synergi?
I det følgende vil jeg behandle de fire udfordringer og til sidst opstille perspektiver for HR-partner-rollen.
1. Ambition og mission for HR
At definere virksomhedens ambitioner med HR er teknisk set en relativt enkel øvelse, men politisk set er det nok lidt vanskeligere. I bund og grund er det et spørgsmål om, at topledelsen og forretningscheferne må gøre sig klart, hvilken slags HR-funktion man ønsker sig. Skal det være et personalekontor, der håndterer transaktionelle sager (for eksempel ansættelse, løn, forfremmelser mv.), eller en transformationsorienteret funktion, der er med til at udvikle organisationen på et højere og mere strategisk niveau?
Hvis man ønsker det sidste, er HR-partner-modellen en oplagt mulighed. Hvis ambitionen er en toptrimmet HR-administrativ funktion – måske med nogle HR-konsulent-ydelser på toppen – så er en HR-partner-model ikke den rigtige. Jeg har oplevet tre typer af HR-funktioner med hvert deres ambitionsniveau og udviklingsstade.
Personalekontoret: HR-version 1.0
HR-ydelserne er transaktionelle – for eksempel personalejura, kontraktskrivning, håndtering af personalesager, opsigelser/afskedigelser, personaledata mv. Udgangspunktet for arbejdet er 100 procent HR-faglighed, og målet hurtig og korrekt sagsbehandling.
Den reaktive HR-afdeling: HR-version 2.0
HR har fået tilført en udviklingsdimension, som typisk bringes i spil efter konkret forespørgsel, for eksempel support til rekruttering, trivselsmåling, interne kurser mv. HR kan fungere som ”sekretariat” for samarbejdsudvalg, sikkerhedsudvalg mv. og eventuelt lede forhandlinger om lokalaftaler. Udgangspunktet er en øget HR-specialisering samt en bredere kompetence. En begyndende kundeorientering tager form.
Den proaktive HR-afdeling: HR-version 3.0
Her er HR integreret i forretningens ledelsessystem og er for eksempel en naturlig deltager på ledermøder på lige fod med for eksempel økonomifunktionen. Anvendelse af en HR-partner-model bidrager til, at HR bygger bro til forretningen. HR-partneren er en HR-generalist og ”key account manager”, som fungerer som en strategisk ressource, der proaktivt styrker ledelseskapaciteten og kulturen samt udfordrer og udvikler organisationen – og dermed medvirker til at nå forretningens mål. HR-partneren løser en del af opgaverne selv eller trækker på specialister i HR-afdelingen eller eksternt. Udgangspunktet er en solid HR-værktøjskasse kombineret med forretningsforståelse.
Ambitionen kan udvikle sig over tid som vist i figur 1 nedenfor. Enten drevet af et stigende kompetenceniveau i HR (værditilbud) eller efterspørgsel fra kunderne (behovsdrevet). Der er naturligvis en vis afsmitning mellem de to træk, men ofte med en tidsmæssig forsinkelse. Problemet opstår, hvis for eksempel HR har ambitioner om og kompetence til en version 3.0, mens forretningen blot efterspørger version 1.0. Der vil nok være enkelte chefer, der er ”first movers” og gerne vil trække på ydelserne fra HR, men hvis hovedparten ikke gør det, vil den personalemæssige konsekvens være, at nøglepersoner i HR selv søger væk, når jobindholdet eroderer.
LÆS OGSÅ: HRM: Ledelse af virksomhedens menneskelige ressourcer
Figur 1: Udvikling af ambitionsniveau for HR
Med andre ord er det helt afgørende for en succesfuld implementering og anvendelse af HR-partner-modellen, at ambitionsniveauet er på plads og sikkert forankret.
2. HR-partnerens tilgang og kompetencer
Fokus på effekt – ikke profession
Professor Dave Ulrich, som har skrevet en række glimrende bøger om HR og ledelse, pointerer ofte, at HR skaber værdi for organisationen gennem "deliverables" (det vil sige konkrete leverancer af serviceydelser), og værdien måles af modtageren – det vil sige forretningsenheden. I forhold til min simple model ovenfor svarer det til, at værdien ikke kommer ved at have fokus på en bred portefølje af HR-produkter (HR-version 2.0), men derimod ved at fokusere på forretningens udfordringer og agere proaktivt på disse (HR-version 3.0).
Nogle HR-folk har i linjeledelsens optik travlt med at tilkæmpe sig en plads i direktionen og skabe sin egen faglige og strategiske profil og måske tilmed eksistensberettigelse. Skyldes det, at HR ikke tænker ”udefra-ind”, eller kan der være andre grunde til, at HR ofte vogter over sin faglighed frem for at lade resultaterne tale for sig selv? Det er min opfattelse, at HR kan blive bedre til at tænke og arbejde mere ”udefra-ind”, men jeg ser desuden to andre forhold, der kan forklare fænomenet:
For det første fungerer HR til tider som en ”afdeling for diverse opgaver”, der ikke entydigt kan placeres andre steder i organisationen. Jeg har oplevet en række funktioner, som af historiske årsager hører til HR – for eksempel reception (i stedet for facility management), dokumenthåndteringsfunktionen (i stedet for it), fysisk arbejdsmiljø (i stedet for facility management) og lønkontor (i stedet for økonomi).
Sat lidt på spidsen har historien måske, for det andet, også vist, at alene en medarbejders ønske om ”at arbejde med mennesker” var kvalifikation nok til at få et sæde i HR-afdelingen – eller personalekontoret, som det sandsynligvis hed dengang. I dag kræves der forhåbentlig lidt flere faglige kompetencer, men vejen og profilen ind i HR er fortsat mindre klar i forhold til andre stabsfunktioner som for eksempel økonomi og jura. Dette kan medføre, at HR som fagområde opfattes diffust og som noget, alle kan og skal have en mening om – ikke mindst når man sidder i en ledelsesfunktion. Sagt med andre ord, er der ikke den samme medførte ”respekt” for HR-faget som for eksempel det juridiske område.
Den rette indstilling
Som nævnt gælder det i HR-version 3.0 om at have fokus på at skabe værdi for forretningen. Mantraet er at tænke ”udefra og ind”. Det vil sige, at forretningsenhedernes behov sættes i forgrunden, og den bagvedliggende HR-organisation indretter sig på at kunne levere serviceydelser til ”kunden” på en værdiskabende og økonomisk optimal måde.
Men giver det mening at kalde forretningsenhederne for ”kunder” eller tænke på dem som kunder? Nogle vil måske mene, at det ikke spiller den store rolle, hvad vi kalder det. Det er jo blot et spørgsmål om ord. Men bag ved ordene findes der en holdning til arbejdet som HR-partner, som er relevant at undersøge.
Kundebegrebet bygger på en logik om, at hvis man som leverandør ikke leverer en vare, som kunden vil betale for, så går kunden et andet sted hen. Ved at tænke på forretningsenhederne som kunder, er man som HR-partner selvsagt konstant optaget af at skabe værdi, på samme måde som en ”key account manager” tænker på sine kunder.
Kundebegrebet kan dog give en opfattelse af distance. Kunden og leverandøren er ikke i samme båd. Naturligvis ønsker leverandøren, at kunden skal blive glad for købet af tjenesteydelsen, men leverandøren er først og fremmest mest optaget af sin egen forretning. I den optik skaber kundebegrebet en afstand.
Jeg mener, at HR-partneren på mange måder skal tænke som den eksterne konsulent, der fungerer på markedsvilkår, uden dog at identificere sig som en ekstern person. HR-partneren bør være en integreret del af forretningsenhedens ledelsessystem og være fortrolig med linjechefen. Selvom HR-partneren måske rent organisatorisk refererer ind i et HR-system, skal han være en del af forretningsenhedens ledelsessystem og ikke opleves som en gæst udefra. Der er således ikke tale om et traditionelt kunde-leverandør-forhold, men derimod et partnerskab. Selve ordet ”partnerskab” kender man fra flere rådgivningsvirksomheder (for eksempel advokat, revision), hvor det dækker over medejerskab, ligesom en partner i privatlivet er en særligt betroet person, som man deler sit liv med.
LÆS OGSÅ: HR-strategiens bestanddele og forudsætninger
Mere end HR's ambassadør
En vellykket implementering bygger på, at HR-partneren opleves som forretningsenhedens mand – og i mindre grad som HR-afdelingens udsendte medarbejder. Det betyder, at:
- HR-partnerens mål er identiske med forretningsenhedens.
- HR-partneren sidder på samme side af bordet som linjelederen.
- HR-partneren er linjelederens højre hånd vedrørende HR-spørgsmål og at betragte som hans HR-chef.
- Fortroligheden mellem linjelederen og HR-partneren må ikke kompromitteres.
Men HR-partneren spiller også en rolle, når centrale koncepter eller politikker skal implementeres, såsom nye lønaftaler eller personalepolitikker. Desuden er det også HR-partnerens rolle at sikre, at gældende regler og procedurer på HR-området, der kommer fra centralt hold, overholdes.
Personlighed og kompetencer
Når HR-partneren skal bygge bro mellem HR og forretningsenheden, stiller det ikke alene krav til at kunne begå sig i begge verdener, men også at kunne navigere i det krydspres, som HR-partneren vil opleve på sin person fra tid til anden. For at kunne håndtere dette bør partneren:
- Have diplomatisk sans. Evnen til at lytte og være fleksibel i ord og handling.
- Besidde personlig integritet og fortrolighed. Håndtere forskellige former for fortrolig information og vide, hvad man kan sige til hvem.
- Være robust. Kunne stå fast, også i tider med modvind. Ikke tage problemer eller udfordringer personligt. Det gælder både faglige opgaver og implementering af HR-partner-rollen i organisationen.
Håndtering af krydspres er ikke noget, man kan læse sig til i en bog. Man skal lære det gennem erfaring, og som HR-partner skal man have det godt med at stole på sin sunde fornuft og ikke altid søge det rigtige svar i en ”grønspættehåndbog”. God dømmekraft og erfaring er afgørende for en HR-partner.
I bogen ”Perfekt Partnerskab” opsummerer virksomhedskonsulenten Gitte Mandrup på udmærket vis de faglige kompetencer og personlige kvaliteter, som er vigtige for en HR-partner.
Figur 2: Kvaliteter og kompetencer