Tavs viden som strategisk ressource

Vi oplever i øjeblikket et skift imod en videnbaseret økonomi, hvor viden er den vigtigste ressource. Den teknologiske udvikling og globalisering har medført, at vi nu hastigt er på vej imod en globalt integreret netværk-struktur, hvor virksomhedernes produkter og services er resultater af internationalt samarbejde mellem mange forskellige organisationer - og på tværs af kulturelle grænser. Den økonomiske krise har sat yderligere fart på processen, hvor virksomheder nu flytter nøglefunktioner til udlandet. Seneste tendens er etablering af ”dual headquarters”, hvilket vil sige etablering af to omtrent ligestillede hovedkvarterer; et i hjemlandet og et i Asien (Ghemawat, 2010).

Samarbejde på tværs af kulturer vil således intensiveres på alle områder, og evnen til at kunne skabe og dele viden på tværs af kulturelle grænser bliver således nøglen til konkurrenceevne for virksomhederne i fremtiden. I en stigende dynamisk og globaliseret verden handler det ikke længere blot om at kunne forstå modpartens kultur, værdier og handlingsmønstre; det handler derimod om at kunne skabe viden, og i særdeleshed tavs viden, på tværs af kulturer og netværk.

Denne artikel diskuterer begrebet ”tavs viden” som en strategisk ressource for virksomheden i dens internationale netværk. Første halvdel af artiklen indkredser begrebet og diskuterer relevansen af tavs viden. I anden halvdel introduceres en model for, hvordan ledere og virksomheder kan arbejde strategisk med tavs viden på tværs af netværk og kulturer. Eksempler fra forskellige virksomheder, brancher og forretningssituationer vil blive brugt til at underbygge og forklare modellen.

Relevansen af tavs viden
“How important is tacit knowledge to you and the way in which you handle relationships?”. “Oh, very important”, replied the well-travelled manager, surveying Seoul from his office on the twenty-fourth floor of the Kyobo Tower. ”Can you give some examples?”, we enquired.

Den ellers så berejste og erfarne leder blev pludselig tavs. Episoden, der var det første interview i et fireårigt forskningsprojekt om tavs viden (Holden & Glisby, 2010), er et godt eksempel på Michael Polanyis (1967) berømte argument om, at ”we can know more than we can tell”. Siden 2006 har vi interviewet en lang række internationale ledere, ingeniører og MBA-studerende om tavs viden. Ud over den erfarne leder i eksemplet ovenfor, så kendte ingen af de adspurgte i vores undersøgelse til selve begrebet tavs viden. Når vi som led i undersøgelsen forklarede ledere og MBA-studerende, at der var tale om en blanding af ”blød viden”, intuition og mavefornemmelse, så tilkendegav folk, uafhængigt af hinanden, at de bruger 50 procent af deres arbejdstid på tavs viden. Nogle endda op til 80 procent.

Alligevel er tavs viden et relativt ukendt og overset begreb. Hvis man ser bort fra den japanske knowledge management-professor Ikujiro Nonakas banebrydende bøger og artikler om videndeling i en japansk kontekst (for eksempel Nonaka & Takeuchi, 1995), så optræder tavs viden sjældent som mere end en fodnote, og i bedste fald nævnes fænomenet blot som et vigtigt, men luftigt og svært operationaliserbart perspektiv (Holden & Glisby, 2010). Ambitionen med denne artikel er at gøre begrebet tavs viden mere håndgribeligt og, baseret på vores forskningsprojekt, inspirere ledere og virksomheder til at arbejde med tavs viden som en strategisk ressource.

Hvad er tavs viden?
Viden har mange dimensioner, men først og fremmest er det vigtigt at differentiere viden fra data og information. Data er de konkrete tal, ord, billeder og lyde, der kan enten observeres eller måles. Information er disse data arrangeret i et mønster, således den samlede mængde data giver mening for en modtager. I modsætning til data og information handler viden derimod om værdier, intention, perspektiver og action.

Viden inddeles typisk i to overordnede dimensioner: eksplicit viden og tavs viden (Polanyi, 1967). Eksplicit viden er den form for viden, der kan udtrykkes i ord, sprog, tal, matematiske udtryk, specifikationer, manualer osv. Den eksplicitte viden kan forholdsvist let og formelt kommunikeres. Tavs viden er derimod personlig viden, der er knyttet til individet og til den situation, man befinder sig i. Et typisk eksempel er det at køre på cykel; en situation, der er forholdsvis svær at dokumentere, formalisere og kommunikere.

Oftest præsenteres begrebet tavs viden som en slags modpol til eksplicit viden. Mange beskriver den tavse viden med billedet af et isbjerg: Alt, hvad der ligger under overfladen, som man ikke kan se, er den tavse viden. Virkeligheden er dog mere kompliceret end som så. Tavs viden og eksplicit viden bør ikke opfattes som to sider af den samme mønt; tavs viden bør snarere opfattes som et uundgåeligt element i alle former for viden.

Med andre ord, elementer af tavs viden vil altid, i større eller mindre grad, være indbygget i den eksplicitte viden. Som eksemplerne, der diskuteres senere i artiklen, vil vise, så vil den tavse viden altid være til stede, og den vil altid have en indflydelse; selv på den mest eksplicitte form for viden, som for eksempel tekniske produktionstegninger, strategiplaner eller skriftlige aftaledokumenter, hvor man jo mindst af alt forventer, at der samtidig skjuler sig værdier, opfattelser og tolkninger, der potentielt kan underminere det forventede udfald. Et helt banalt eksempel er en bageopskrift. Indholdet og fremgangsmåden er klart og eksplicit beskrevet i selve opskriften, men retten smager aldrig helt ens – medmindre personen, situationen og omstændighederne er fuldstændig ens. I dette lys er det ikke overraskende, at selv de matematisk og teknisk orienterede ingeniører i førnævnte undersøgelse tilkendegiver, at mere end 50 procent af deres arbejdstid går med håndtering af den viden, der ikke lader sig nedfældes i rapporter, tekniske tegninger eller kontrakter.

Tavs viden kan underinddeles i to dimensioner. Den første er en teknisk dimension, der omhandler den uformelle slags ”know-how” og færdigheder, som for eksempel en dygtig håndværker eller kunstner besidder. Oftest vil personen være ude af stand til at artikulere principperne og teknikkerne bag det, som han eller hun gør. På samme tid har tavs viden også en kognitiv dimension, der består af værdier, opfattelser og mentale handlingsmønstre. Disse er ofte så indgroede, at vi slet ikke er bevidste om, at vi har dem. Den kognitive dimension af tavs viden reflekterer vores virkelighedsopfattelse (dvs. hvordan verden hænger sammen) samt vores fremtidsvisioner (dvs. hvordan verden burde hænge sammen); med andre ord, den styrer vores handlinger.

De fleste vil formodentligt kunne nikke genkendende til dimensionerne og elementerne i tavs viden som beskrevet ovenfor. Viden og refleksion omkring, hvad tavs viden reelt består af, er et vigtigt første skridt på vejen; men det er desværre ofte her, at diskussionen ender. Det altafgørende spørgsmål, som vi forsøger at afklare i den sidste halvdel af denne artikel, er derimod spørgsmålet om, hvordan man som leder og virksomhed kan arbejde strategisk med tavs viden.

Creating knowledge advantage
I dette afsnit introducerer vi vores model for, hvordan ledere kan arbejde strategisk med tavs viden, og hvordan den tavse viden kan være med til at skabe internationale konkurrencefordele for virksomheden.

Inden vi introducerer modellen, vil vi, meget kort, beskrive (1) de data, der ligger til grund for udarbejdelse af modellen. Dernæst (2) diskuterer vi, hvorfor tavs viden i grunden bør opfattes som en unik og eftertragtet kilde til opnåelse af konkurrencefordele. Efter denne korte introduktion af baggrunden for modellen samt relevansen af tavs viden introduceres (3) selve modellen og praktiske eksempler på dens virke, for i sidste sektion at underbygge og forklare (4) de enkelte skridt i modellen med eksempler fra virksomhederne i forskningsprojektet.

Data og baggrund for modellen
Modellen er født ud af praksis. Hvad der måtte ligne en teoretisk funderet model er baseret på fire års studier af den japanske elektronikgigant Denso Corporation, det kinesiske catering- og detailhandelsselskab Simply the Group samt de tre danske virksomheder Novo Nordisk, Ole Lynggaard og Rosendahl. De sidstnævnte danske selskaber behøver formodentligt ingen nærmere introduktion i denne sammenhæng, men det er værd at bemærke de store indbyrdes forskelle imellem virksomhedernes størrelse og branche samt ikke mindst situationerne, hvori vi har studeret deres håndtering af tavs viden.

Denso Corporation er Japans største leverandør af elektroniske komponenter til bilindustrien og rangerede i 2009 som nummer 271 på Fortune 500. I lighed med Novo Nordisk, der har flere end 29.000 ansatte i over 80 forskellige lande, så har Denso Corporation salgs- og produktionsfaciliteter i mere end 30 forskellige lande verden over. Kinesiske Simply the Group er en af Kinas største leverandører til cateringmarkedet, og selskabet er samtidigt aktiv i detailhandlen med design og livsstilsprodukter. Sidstnævnte industri rækker ind over både Ole Lynggaards og Rosendahls aktiviteter, men i disse to tilfælde studerede vi specifikt virksomhedernes strategi for indtrængning på det japanske marked. De mange interview, der ligger til grund for udvikling af modellen, blev udført i perioden 2006 til 2009 i Japan, Kina, Sydkorea, England, Danmark og Sverige.

En unik, værdifuld ressource
Det er alment kendt, at adgang til unikke ressourcer skaber konkurrencefordele. Man taler typisk om to kategorier af ressourcer: håndgribelige og uhåndgribelige. Af håndgribelige ressourcer nævnes ofte for eksempel beliggenhed, produktionsfaciliteter og råmaterialer. Af den mere uhåndgribelige karakter taler man ofte om design, varemærker, patenter og know-how. De seneste år er debatten dog begyndt at fokuseres omkring viden som fremtidens vigtigste kilde til konkurrencefordele (se for eksempel Nonaka et al., 2008).

Til forskel fra andre ressourcer – og fra viden generelt - så har tavs viden en række unikke karakteristika, der gør den til en ekstraordinær værdifuld ressource i den internationale konkurrence:

• Tavs viden er individuel, dynamisk og skjult, hvilket gør den svær (hvis ikke umulig) at kopiere eller imitere.
• Hvis det alligevel skulle lykkes for konkurrenter at opsnappe og kopiere strategisk vigtig tavs viden, så vil denne viden, qua sin karakter, ændre form og dermed miste sin betydning og værdi.
• Tavs viden er den eneste ressource, hvis værdi og volumen rent faktisk forøges, jo mere man bruger af den.

Af ovennævnte argumenter følger det, at jo mere tavs viden man kan integrere i virksomhedens strategi og organisation, desto stærkere bliver virksomhedens samlede konkurrenceevne. Men nøglen ligger i integration; integration af den tavse viden på tværs af (1) de individuelle medarbejdere; (2) selve organisationen; samt (3) det globale netværk af virksomheder, partnere og kunder, som virksomheden befinder sig i. Med andre ord: hvordan væver vi individets tavse viden ind i både organisationen og i det globale og tværkulturelle netværk, som virksomheden befinder sig i?

En model for håndtering af tavs viden
Som det fremgår af figuren nedenfor, så skabes og deles viden på tværs af tre forskellige niveauer: individet, organisationen og netværket.

Al tavs viden oprinder hos individet og deles af individer ved socialisering (Nonaka, 1991), men for at kunne skabe en konkurrencefordel for virksomheden er den tavse viden nødt til at blive integreret i organisationen. Samtidig kan virksomhedens aktiviteter og viden ikke (længere) ses i isolation fra det internationale netværk af fabrikker, lokale salgskontorer og partnervirksomheder samt andre eksterne aktører i markedet. Det er således af afgørende betydning, at den tavse viden både skabes, deles og integreres på tværs af ikke blot individer i organisationen, men også på tværs af  organisationer og kulturer i virksomhedens internationale netværk. Herved opstår en spiralvirkende effekt af synergi, hvorved viden på alle niveauer integreres og således styrker virksomhedens position i den internationale konkurrence.

Figur 1: Creating knowledge advantage.
Kilde: Holden & Glisby (2010)

Som det fremgår af figuren, er de tre niveauer dog adskilt af, hvad vi har valgt at kalde, tavse korridorer. De tavse korridorer, der i figuren adskiller de tre niveauer, er symboler på steder, hvor den tavse viden typisk enten misforstås eller overses. For at kunne facilitere skabelsen af viden på tværs af de tre niveauer er det altafgørende, at lederne i virksomheden formår at (1) identificere de tavse korridorer i form af potentielle kløfter i viden mellem individet, organisationen og netværket; og samtidig formår at (2) skabe kobling over korridorerne, således at tavs viden integreres på tværs af de tre niveauer. Kernen i udfordringen består således i at kunne skabe kobling imellem niveauerne.

Værdiskabelsen, der opstår ved succesfuld koblingsskabelse, er svær at vurdere. Konsekvenserne af en mangelfuld koblingsskabelse er lettere at kvantificere. Et godt eksempel er General Motors katastrofale forsøg på implementering af japanske produktionsteknikker i 1998. I årevis inden implementeringen studerede General Motors de japanske produktionsteknikker, procedurer og systemer, men da disse blev implementeret, virkede de, kort sagt, ikke efter hensigten. Produktionstab og strejker medførte tab på mere end 2 milliarder dollars om ugen! (Glisby & Holden, 2003). Med reference til figur 1 kan man sige, at General Motors havde overset de tavse korridorer mellem det netværk, hvorfra de kopierede de nye produktionssystemer, og organisationen i USA samt de individuelle amerikanske produktionsansatte. I korridorerne forsvandt al den oprindelige værdi i de ellers sublime japanske produktionsteknikker, netop fordi de bløde og tavse dimensioner af teknikkerne (de implicitte japanske værdier) ikke blev kopieret med.

Et andet eksempel er virksomhedsfusioner. Tænk blandt andet på fusionen mellem tyske Daimler-Benz og amerikanske Chrysler Corporation. På papiret lignede fusionen (som alle fusioner givetvis gør) et perfekt match med masser af synergi, men allerede året efter fusionen havde en lang række nøglepersoner forladt det nye selskab, og katastrofale finansielle tab medførte massefyringer på mere end 25.000 ansatte (Dutta, 2003). Kultursammenstød har efterfølgende fået skylden, men hvad ingen af selskaberne havde fokus på, var integrationen af den tavse viden i form af de to selskabers underliggende værdier, motivationsfaktorer og kulturelt forankrede tankesæt. En strategi om at identificere de tavse korridorer og proaktivt skabe kobling imellem disse kunne måske have forhindret situationen i at udvikle sig, som den gjorde.

Et tredje eksempel kan være det kostbare tab af tid og ressourcer, som mange virksomheder oplever ved udflytning af produktion til eksempelvis Asien. Hvad de fleste virksomheder sandsynligvis kan nikke genkendende til, er situationen, hvor man, som led i udflytning af produktionen, forbereder alt lige fra de tekniske tegninger til kontrakter og udførlige kvalitetsmanualer. Overraskelsen er derfor stor, når første parti varer ikke svarer til hverken aftalen eller de tidligere godkendte produktionsprøver. Hvad der typisk ikke er taget højde for i processen, er den tavse viden; ikke blot den tekniske, håndværksmæssige dimension, men tit også den kognitive dimension. På trods af de eksplicitte data i materialet vil den kulturelt forankrede tolkning, værdi og håndtering af disse data være forskellig i en ny og anderledes kontekst. Hvis en virksomhed formår at tage hensyn til disse tolkninger (dvs. de tavse korridorer) og således proaktivt skabe koblinger mellem den individuelle lokale fabriksarbejder, hans lokale organisation og netværket, hvorfra forventningerne og ordrerne kommer, så undgår man ikke blot det store tab af tid og ressourcer; men skaber samtidig en gensidig værdi og læring i processen.

Nedenstående afsnit belyser, baseret på eksempler fra virksomhederne i forskningsprojektet, konkrete eksempler på, hvordan man skaber kobling - og derigennem knowledge advantage.

Eksempler på koblingsskabelse
Som tidligere diskuteret er tavs viden forankret i individet og situationen. Derfor er det umuligt at producere en generisk standard-opskrift for, hvordan man skaber kobling imellem niveauerne. Selve koblingsskabelsen må, qua naturen af tavs viden, tage udgangspunkt i konkrete og isolerede eksempler fra vores virksomhedsstudier. Enhver kobling skal skabes med respekt for den pågældende situation, og vi håber således, at nedenstående eksempler kan tjene som inspiration til, hvordan koblingsbegrebet virker.

Nedenfor diskuteres eksempler på, hvordan virksomheder, med større eller mindre succes, har skabt kobling over de tre tavse korridorer, der eksisterer mellem (1) individet og organisationen; (2) organisationen og netværket samt (3) netværket og individet.

(1) Individet og organisationen
Der findes masser af litteratur om, hvordan man integrerer den individuelle medarbejders viden i organisationen. Et hovedværk omkring dette er Nonaka og Takeuchis ”The Knowledge Creating Company” fra 1995. Hvad forfatterne dog negligerer, er kulturens indflydelse på videndelingsprocessen (Glisby & Holden, 1993). Når man som eksempelvis Novo Nordisk og Denso Corporation skal motivere medarbejdere over hele verden til at dele deres viden med hovedselskabet, er det af afgørende betydning, at de tavse dimensioner af kulturforskelle ikke stopper processen. I Densos tilfælde virkede koblingen ikke. Denso har, som de fleste andre japanske virksomheder, defineret filosofiske og næsten spirituelle retningslinjer for, hvad virksomheden står for, og hvordan man som Denso-ansat bør agere. Denne såkaldte ”Denso spirit” motiverer og virker efter hensigten i den oprindelige japanske kontekst, men Denso-ansatte i datterselskaber over hele verden forstår ikke de kulturelt forankrede værdier (dvs. den tavse viden) og demotiveres af samme årsag.

Som en modpol til Denso’s erfaringer virker Novo Nordisk’s virksomhedsfilosofi derimod klart og motiverende på ansatte i virksomhedens udenlandske datterselskaber. Filosofien, hvorefter de ansatte forventes at agere, er nedfældet i klare og universelle managementtermer, hvor al sprogbrug er fri for kulturelle undertoner og således undgår at fare vild i det tavse korridorer.

En måde for virksomhedslederne at skabe kobling over korridoren mellem individet og organisationen kunne være at spørge sig selv: Er kommunikationen af vores visioner og planer fri for potentielle undertoner og begreber, der eventuelt vil blive tolket anderledes i en fremmed kontekst? Et godt eksempel er HSBC’s velkendte lufthavnsreklamer med to ens billeder af nøjagtig den samme ting; men med to vidt forskellige underliggende betydninger. Eksempelvis en cykel. I Danmark er den lig med omtanke for miljøet; i Kina symboliserer den fattigdom.

(2) Organisationen og netværket
Det er vigtigt at forstå kompleksiteten af den kontekst (dvs. markedet, kunderne, partnerne osv.), som virksomheden befinder sig i. Her åbnes der virkelig op for kompleksiteten, eftersom virksomheden i det internationale netværk har et utal af berøringsflader. For virksomheden er det ikke blot et spørgsmål om at bekræfte det, man allerede ved og samtidig undersøge de ting, som man ”ved, man ikke ved”. Udfordringen er snarere at skabe større bevidsthed omkring alt det, "vi ikke ved, vi ikke ved", og som vi derfor typisk overser og negligerer i vores planer og handlinger!

En måde, hvorpå Rosendahl og Ole Lynggaard skabte kobling og dermed læring og adgang til den tavse viden i deres netværk, var ved at definere en plan. Det lyder logisk, men logikken er omvendt. Målet med virksomhedernes eksplicitte planer og markedsanalyser var ikke (som normalt) at definere, hvad de skulle gøre på markedet; planerne skulle snarere bruges som et eksplicit redskab, hvormed man kunne identificere og tilegne sig den tavse viden og dynamikken i markedet. Hvis alt omkring én bevæger sig, er det ofte svært at gennemskue, hvad det er, som reelt bevæger sig - og hvor hurtigt. Men hvis man derimod placerer sig stabilt på en fast position (som for eksempel med en plan), så bliver det lettere at identificere al den bevægelse og dynamik, man ellers ikke ville kunne se. Ole Lynggaard købte for eksempel markedsrapporter om smykkemarkedet i Japan, men fandt hurtigt ud af, at markedet fungerede på en helt anden måde, ved netop at spejle de gjorte erfaringer i den statiske plan.

Det er samme logik, der gør sig gældende, når ledelsesguruen Weick taler om strategi og konkluderer, at ”any old plan will do” (2001: 341). Det er således ikke planen i sig selv, der er vigtig, men snarere planen som et statisk og eksplicit værktøj, hvormed kan starte en reel læringsproces omkring dynamikkerne og den tavse viden i markedet. En god måde at skabe kobling mellem organisationen og netværket kunne derfor være for virksomhedsledere at spørge sig selv: Hvilke statiske og eksplicitte strukturer har vi med at gøre, og hvordan kan vi bruge dem til at vide mere om alt det, vi ”ikke ved, vi ikke ved”?

(3) Netværket og individet
Nonaka (1991) hævder, at “knowledge always begins with the individual”. Hvad koblingen fra netværk og tilbage til individet dog viser, er, at individet altid vil være påvirket af omgivelserne, når han eller hun skaber eller deler viden. Den tredje kobling kan derfor skabes ved øget bevidsthed og refleksion omkring, hvordan strukturerne i netværket påvirker (og påvirkes af) ens egne handlinger.

Som følgende eksempler vil vise, så fungerer ”kulturer”, og al den tavse viden i kulturen, ofte som selvopfyldende profetier. Som det selvopfyldende profeti forudsiger, så er det ens egen antagelse, der skaber situationen. Det var blandt andet tilfældet, da Rosendahl startede op på det japanske marked. Netværket, i form af for eksempel bøger om, hvordan man skal gøre forretning i Japan, fortalte med al tydelighed, at ting tager lang tid i Japan. Hvis Rosendahl havde ladet dette være antagelsen, da de første gang mødte de japanske samarbejdspartnere, så var virksomheden sandsynligvis blevet bekræftet i, at dette var ”sandt”, efter der årevis efter det første møde stadig ikke var etableret et salg. Situationen ville have været den, at de japanske partnere, naturligvis, ville respektere Rosendahls ”tilbageholdenhed” (fordi Rosendahl ville have lært, at tingene tager tid i Japan) og derfor læne sig tilbage i den passive rolle, som alle forventer. Det, der skete, var derimod det modsatte: Rosendahl ”brød” den alment accepterede antagelse og pressede på for at opstarte salg inden for ganske kort tid; og det lykkedes.

Et lignende eksempel er fra Kina, hvor det almene signal fra netværket er, at ”kineserne kopierer”, og at ”kineserne handler efter "guanxi" og favoriserer deres egne”. Hvis dette er virksomhedens antagelse, så handler de udsendte medarbejdere sandsynligvis med stor forsigtighed og lukkethed, hvilket reelt vil føre til et selvopfyldende profeti, hvor den kinesiske partner reagerer distancerende fra den udenlandske virksomhed (der jo ikke åbner op for et tæt og personligt samarbejde).

En måde, hvorpå virksomhedsledere kan skabe kobling mellem netværket og individet, er ved at spørge: Hvad er mine/vores antagelser, og hvad kan effekten af disse være?

Altså …
Nøglen til fremtidens konkurrencefordel ligger i at kunne arbejde strategisk med tavs viden ved at skabe kobling mellem individet, organisationen og netværket. Koblingsskabelse handler ikke om at gøre den tavse viden eksplicit, men derimod om at skabe refleksivitet i organisationen samt opbygge en kompetence til at stille kritiske spørgsmål, der dels kan identificere de mørke korridorer, hvor den tavse viden ofte misforstås eller fuldstændig overses; samt definere virksomhedsbestemte koblinger henover de tre niveauer: individet, organisationen og netværket.

 

---

 

Referencer:

Dutta, S. (2003), Daimler-Chrysler merger. ICMR Case Collection. ICFAI Center for Management Research. Hyderabad.

Ghemawat, P. (2010), Finding your strategy in the new landscape. Harvard Business Review. 88 (3): 54-60.

Glisby, M. & Holden, N. J. (2003), ”Contextual constraints in knowledge management theory: the cultural embeddedness of Nonaka’s knowledge-creating company”, Knowledge and Process Management, Vol. 10, No. 2, 1-8.

Holden, N., & Glisby, M. (2010), Creating knowledge advantage: the tacit dimensions of international competition and cooperation. Copenhagen Business School Press: Copenhagen

Nonaka, I. (1991), ”The Knowledge Creating Company”, Harvard Business Review, Nov.-Dec.

Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press.

Nonaka, I., Toyama, R. and Hirata, T. (2008), Managing flow: A process theory of the knowledge-based firm. London: Palgrave McMillan.

Polanyi, M. (1967), The tacit dimension. New York: Anchor Books.

Weick, K. E. (2001), Making Sense of the Organization. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.