Fra innovation til markedssucces

Tal fra OECD viser, at over halvdelen af væksten i mange vestlige lande siden 1970’erne skyldes investeringer i viden, innovation og menneskelige ressourcer [4]. Samtidig peger OECD i sin seneste rapport om innovation og vækst på, at evnen til at skabe innovationer og bringe dem succesfuldt til marked vil blive en helt afgørende faktor for virksomheders og landes globale konkurrenceevne den kommende tiårs-periode [6]. Hvad mere er, peger et seminar afholdt i 2009 på, at innovation er en afgørende vej ud af den globale krise og frem mod fornyet vækst [7].

Det er med andre ord et afgørende succeskriterium for enhver leder at arbejde systematisk og effektivt med viden og innovation: Det kan vi alle blive enige om! Men hvordan integreres viden mest effektivt i organisationens udviklingsarbejde? Og hvad skal der til for at innovationen opnår et markedsmæssigt gennembrud, der øger virksomhedens bundlinje og mulighed for at tjene penge i fremtiden?

Undersøgelser viser [3], at en vigtig betingelse for, at en innovation bliver til en markedssucces, er, at den tapper ind i den struktur og det hverdagsliv, der udgør forbrugernes virkelighed og tager udgangspunkt i de platforme eller redskaber, vi anvender i forvejen.

Vores erfaringer viser, at der i enhver innovations- og udviklingsproces bør være en vekselvirkning mellem mindst fire elementer. Disse fire ting fremgår af figur 1.

Figur 1: Vekselvirkning mellem fire faktorer i innovationsprocessen

 

En innovation kan være nok så interessant og nyskabende; eksempelvis i forhold til den teknologiske udvikling, i forhold til nye designprincipper m.v. Men at være dygtig til kreativ formgivning og/eller til at levere nye teknologiske løsninger er ikke nok. Ud fra et forretningsmæssigt synspunkt er en innovation nemlig ikke succesfuld før, den er bragt succesfuldt til marked; det vil sige udgør en så betydelig værdiforøgelse for så betydelig en mængde (for)brugere, at de beslutter sig for at adoptere den og integrere den i deres hverdagsliv [1], [5].

Det lyder såre banalt. Ikke desto mindre er det ét af de klassiske fejltrin, der begås af ledere i det danske erhvervsliv – at begejstringen over produktet (en æstetisk formgivning, en ny teknologi, en ny serviceløsning eller lignende) kommer til at overskygge vurderingen af andre forhold; eksempelvis om (for)brugerne opfatter produktet/løsningen som en betydelig værdiforøgelse i forhold til eksisterende tilbud, om der fra forbrugernes synspunkt er en logisk kobling mellem den nye løsning og virksomhedens eksisterende brand, og om løsningen underbygger virksomhedens nutidige og fremtidige forretnings- og designstrategi [1], [5].

Lederens rolle
Lederens rolle i udviklingsprocessen er at sikre, at der tages direkte stilling til alle disse forhold. De medarbejdere, der deltager i udviklingsprocessen, skal kunne svare på, hvorfor og hvordan deres idé udgør en værditilvækst til forbrugerens hverdagsliv – og deres argumenter skal være underbygget af data. De skal også kunne svare på, hvor genkendeligheden er i forhold til andre produkter:

• Hvad er det forbrugerne gør i forvejen, som man forsøger at bygge ovenpå med en betydelig værditilvækst?
• Er der en logisk sammenhæng mellem idéen og virksomhedens brand – og hvordan?
• Og er innovationen skalérbar – det vil sige, kan der udvikles en hel kæde af beslægtede produkter/ydelser på baggrund af den overordnede idé?
• Og hvor stort er markedspotentialet?

Denne proces er kompleks, fordi den både involverer en effektiv anvendelse af viden om nutidige og fremtidige markeder, om forbrugernes hverdagsliv og en række systematiske overvejelser og beslutninger angående virksomhedens fremtidige strategi; herunder konkurrencestrategi, målgruppestrategi, brandingstrategi, kommunikationsstrategi m.v. [5].

Meget ofte er det hensigtsmæssigt at hyre nogle udefra til at styre denne proces; dels for at sikre, at alle forhold inkluderes i udviklingsprocessen, dels for at få nogle udefra kommende øjne til at kigge på det, man gør, og de muligheder, man har.

Kløften mellem de kreative og de rationelle
Det er altså ikke længere nok, at man har nogle kreative hoveder, der kan spytte idéer ud som skidt fra en spædekalv. På den anden side er det heller ikke nok, at analyseafdelingen spytter tal ud, der sort på hvidt viser, hvordan markedet ser ud i dag og føder denne viden ind i innovationsprocessen.

Ikke desto mindre er det ofte sådan, det er: Alt for mange virksomhedsledere er underlagt innovationsprocesser, der er alt for rigide og lineære. "De kreative" spytter idéer ud, som senere bliver vurderet af marketing- og managementfolk med udgangspunkt i viden om det eksisterende marked. Desværre er det ikke sådan, man opbygger en innovationskultur i virksomheden. For at gøre det, er man nødt til at få de kreative og rationelle kræfter i virksomheden til at arbejde sammen i udviklingsprocesserne; kort sagt at få virksomhedens højre og venstre hjernehalvdel til at spille sammen.

Sådan er det i alt for få virksomheder i dag. I artiklen "Balladen om de kreative", konkluderer Chris Hackley og Arthur J. Kover [2], at der i mange virksomheder er en kløft mellem forskellige ideologiske miljøer eller kulturer: Den frie kunstneriske og skabende kultur på den ene side og den bureaukratiske, videnskabelige marketing- og managementkultur på den anden. Det stiller nogle nye udfordringer til lederen.

De kreative føler ofte, at deres vinger stækkes af marketing og managementfolket med slips og jakkesæt. Og dem med slips og jakkesæt synes, at de kreative agerer for meget på følelser og antagelser.

At se skoven eller træerne
På mange måder kan man sige, at der i virksomhederne foregår en værdikamp mellem konvergent og divergent tænkning – eller mellem den højre og venstre hjernehalvdel. Den divergente tænkning er holistisk og kreativ. Den konvergente tænkning er fraktal, rationel og logisk.

De kreative er styret af divergent tænkning. De tænker og handler baseret på overordnede idéer og kreative indfald. De ser skoven – og forestiller sig, hvordan skoven kunne være. Og de tænker i muligheder, frem for begrænsninger. Ofte til stor irritation for marketing og managementfolket, der ønsker at basere beslutningerne på logiske følgeslutninger; ikke mavefornemmelser.

Marketing- og managementfolket er styret af konvergent tænkning. De ser alle træerne, og de sætter sig ned og analyserer på, hvilke af dem der ud fra logiske beregninger er forhindringer, og hvilke der er muligheder. Ofte til stor irritation for de kreative, der oplever disse analyser og beregninger som bagudskuende, bureaukratiske og hæmmende for virksomhedens udnyttelse af fremtidige forretningsmuligheder.

Begge har ret i deres holdninger. Denne konflikt mellem de kreative og managementfolket ender nemlig ofte med at blive en hæmsko for den enkelte virksomhed, fordi medarbejderne bruger ressourcerne på at grave grøfter frem for motorveje.

Fælles fodslag
En af de store udfordringer for virksomheder, der ønsker at klare sig i fremtidens kreative økonomi, er, at de skal blive bedre til at skabe et positivt samspil mellem virksomhedens højre hjernehalvdel (repræsenteret af de kreative) og dens venstre hjernehalvdel (repræsenteret af marketing- og managementkulturen). Der er nemlig både behov for at fundere beslutningerne i en konkret viden om den nuværende og fremtidige markedsudvikling – og at være i stand til at sætte denne viden i spil på anderledes og kreative måder.

Her kommer begreberne strategisk design og brugerdreven innovation ind. Strategisk design er integrationen af design som arbejdsform ind i den strategiske udvikling, således at der udvikles kundeorienterede og innovative strategier.

Det vigtige er ikke at komme op med en ny konceptidé eller en ny formgivning. Det er at nå til enighed om den strategiske retning, som virksomhedens nye innovationer skal bygge på. Og her er der behov for at forstå, hvordan man kan tappe ind i forbrugernes hverdagsliv på en meningsfyldt måde – og tilbyde dem nogle løsninger, der repræsenterer en værdiforøgelse i forhold til de eksisterende tilbud, som forbrugerne omgiver sig med.

Fra innovation til oplevet værdiforøgelse
De etnografiske undersøgelser, vi har deltaget i, viser alle nogle helt klare retningslinjer for, hvornår forbrugeren betragter en innovation som en værdiforøgelse: Produktet skal tappe ind i forbrugerens hverdagsliv på en meningsfyldt måde; herunder:

• At det løser en række hverdagsproblemer, såsom at det for eksempel sparer en masse tid eller penge eller gør hverdagslivet nemmere, mere bekvemt og/eller luksuriøst
• At det kommunikerer bestemte værdier og holdninger, som forbrugeren kan identificere sig med – og bruge til at positionere sig i forhold til andre
• At det hjælper én med at udfylde ellers svære roller (som forælder, medarbejder, ægtefælle m.m.)
• At det tilbyder en række nye muligheder eller oplevelser. Sådanne muligheder eller oplevelser kan bidrage til den personlige udvikling, opbygningen af sociale fællesskaber, skabelsen af ny og anderledes viden – eller bare nye former for underholdning

En innovation skal rumme et betydeligt element af genkendelighed og et betydeligt element af fornyelse. Genkendeligheden betyder, at man som (for)bruger kan sammenligne og "placere" dette produkt i forhold til eksisterende produkter på markedet, og at produktet umiddelbart kan adopteres ind i en hverdag, hvor det skal kunne spille sammen med andre produkter. Men der skal også være noget nyt og banebrydende, som gør, at innovationen genkendes og adopteres som en værdifuld nyskabelse; en overbygning og værdiforøgelse i forhold til det, man kender i forvejen.

Her kommer overvejelserne omkring virksomhedens eksisterende brand også ind: Hvis en innovation skal have succes hos forbrugeren, skal den dels kunne genkendes af forbrugeren som en del af det betydningsunivers, der omgærder det eksisterende brand – der skal med andre ord i forbrugerens bevidsthed være en logisk kobling mellem virksomhedens eksisterende brand og den nyskabelse, virksomheden lancerer. Forbrugeren skal kunne genkende – og anerkende – innovationen som en logisk del af virksomhedens eksisterende brand og produktportefølje. Samtidig skal forbrugeren genkende – og anerkende – innovationen som en nyskabelse – og en værdiforøgelse – i forhold til det, virksomheden hidtil har tilbudt.

Behovenes tid er forbi
En anden ting, den danske erhvervsleder skal gøre sig helt klart, er, at man ikke afdækker behov og tapper ind i eksisterende markeder hos forbrugerne, som den store marketingguru Philip Kotler ellers i sin storhedstid blev så berømt på at hævde. Nej, man skaber behov og markeder – endda på tværs af traditionelle skel mellem sociale grupper, livsstile og livsformer, kulturer, religioner, alder og geografi!!

Ikke på den måde, at man tvinger ubehageligheder ned i halsen på værgeløse ofre. Men på den måde, at det, der på et tidspunkt opleves af forbrugeren som et behov, i virkeligheden bliver til i et samspil mellem den enkelte forbrugers hverdagsliv, medierne, samfundets udvikling og den enkelte virksomheds evne til at byde ind med nye interessante muligheder i dette spændingsfelt.

Som forbrugere har vi følelser, vi har begær, vi har behov for at definere os selv i forhold til andre og kommunikere, hvem vi er ..., og vi har en struktur i form af et hverdagsliv med familie, job, skole, fritid, muligheder for personlig udfoldelse og socialt samvær, der skal fungere så rart og bekvemt som muligt. Det er det felt, virksomhedslederen skal tappe ind i med relevante nyskabelser. Vi skal med andre ord udvikle løsninger, der rykker og SKABER et behov eller et begær hos kunderne.

Der var nok ikke mange af os, der gik og tænkte på, at vi havde behov for en iPod eller en Nintendo Wii: Alligevel har netop disse innovationer formået at vække vores begær ved at tappe ind i nogle helt centrale ting i vores hverdagsliv, som det udspiller sig i år 2009 – med den stærke fokus på interaktivitet, design, valgfrihed, bevægelighed og integration mellem det virtuelle og reelle, som der er lige nu.

Hvad gør man?
Hvordan kan den moderne virksomhedsleder så integrere disse tanker i en effektiv innovationsproces? En ting er sikker: Hvis man skal skabe behov, er viden om nutiden ikke længere tilstrækkeligt. Man skal have en tilbundsgående viden om forbrugernes hverdagsliv – og man skal ikke mindst arbejde systematisk med, hvad der kommer til at ske hos forbrugerne og markedet i fremtiden. Det kan man ikke gøre ved at spørge forbrugerne direkte: Hvis de kendte deres fremtidige behov, ville de jo allerede have behovene nu – hvorfor dog udskyde noget til i morgen, som jeg kan få i dag?!

Den eneste mulighed er at foretage systematiske observationer af forbrugerne og integrere denne viden i udviklingsarbejdet. Derfor er en række analysemetoder, der ellers har levet en stilfærdig skyggetilværelse indenfor den etnografiske forskningstradition, blevet introduceret som nye metoder på erhvervslivets scene.

Mange af de store virksomheder og organisationer anvender allerede etnografiske metoder i dag som et led i innovationsprocessen. Men også mindre og mellemstore virksomheder kan anvende disse metoder uden, at det behøver at koste en formue. Man kan for eksempel følge og observere forbrugerne på indkøb, på arbejde/i skole, under transport, fritidsaktiviteter m.v. Man kan også besøge dem i hjemmet og lave strukturerede observationer af deres hverdagsliv. Via trendanalyser kan man endvidere skaffe sig indsigt i, hvad der kommer til at ske blandt sin målgruppe i fremtiden.

Der er mange måder at integrere den slags viden kreativt i innovationsprocessen. Vi har blandt andet haft held med at udvikle nogle kort, der kan hjælpe med at skabe overblik over den viden og indsigt, man har på forskellige felter. Kortene kan handle om fremtidige trends, de kan handle om forskellige målgrupper, de kan handle om forskellige forhold i forbrugernes hverdagsliv. Men det vigtige er, at man arbejder med at kombinere disse kort – og dermed en viden om fremtidens forbruger – på forskellige måder, med henblik på at udvikle nye idéer og strategiske designretninger for virksomheden. Kortene er en måde at skabe overblik over den viden, man har, og at bringe den direkte i spil i udviklingsprocessen.

Forslag til yderligere læsning: Afuah A. (2003), Innovation Management, NY: Oxford University Press Bessant, J. (2003), Challenges in Innovation Management, International Handbook on Innovation, L.V. Shavina (ed.), Elsevier Science Ltd. London Christensen, C.M. (1997), The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, , Harvard Busines School Press, Boston Kim C. and R. Mauborgne (2004), Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review, October

 

---

Noter
1. Carl Franklin, “Why innovations fail”, Spiro Press, London 2003

2. Chris Hackley and Arthur Kover (2007), “The Trouble With Creatives: Negotiating Creative Identity in Advertising Agencies”. International Journal of Advertising

3. Goldberg, Lehmann and Mazursky, “The Primacy of the Idea Itself as a Predictor of New Product Success”, Marketing Science Institute, Report # 99-110

4. Mario Pianta (1995), “Technology and growth in OECD countries”, 1970–1990, Cambridge Journal of Economics, vol. 19, pp. 175-187

5. Robert G. Cooper, “Winning at new Products”, Perseus Publishing, 2001

6. OECD (2007), “Innovation and Growth: Rationale for an Innovation Strategy”

7. OECD (2009), “Informal seminar on stustainibility and the role of innovation policies in the current financial crisis”, Paris, 16 February 2009, SUMMARY AND CONCLUSIONS