Behovet for en ny økonomisk og ledelsesmæssig tænkning har aldrig været større. Det, der er på spil, er intet mindre end den danske velfærdsmodel. Alle, der arbejder med den aktuelle erhvervspolitiske situation i Danmark, erkender behovet, og alle er enige om, at det haster, så i stedet for at vente på Godot skal vi nu skride til handling. Danmark er allerede, på trods af gode rammer, ved at miste chancen for at komme med på innovationsbølgen.
»Hvis Danmark skal i toppen af verdens bedste vækstskabere, stiller det helt nye krav til erhvervspolitikken og til virksomhedernes måde at organisere sig på« ).
»Innovationsrummet«
Artiklens hovedbudskab er, at hvis danske organisationer skal klare sig i den stigende globale konkurrence og dermed danne grundlaget for et fortsat velfungerende dansk velfærdssamfund, så er der behov for at tænke innovationer ind i en holistisk og allestedsnærværende erhvervsmæssig sammenhæng. Når vi fokuserer på det holistiske, er det fordi, at specielt når det gælder skabelsen af anvendelsesorienterede teorier på meget komplekse områder, sker det ofte i en form for fusion mellem forskellige faggruppers bidrag til løsning af problemet. Som vi ser det, er en af årsagerne til den manglende udbredelse af det praksisnære arbejde med innovationer, at disse bidrag er for fragmentariske og dermed i realiteten for langt væk fra det praktisk anvendelige. Et bud på denne holisme i forhold til innovationstiltagene har vi valgt at kalde »innovationsrummet«, og dette er gengivet i figuren nederst på næste side.
Vi vil jf. figuren fokusere på at skabe en mere entydig begrebsramme, som ideelt set giver normative anvisninger på, hvordan man på mikroniveau bedriver en innovationsledelse, der opererer med en holistisk metode til at initiere og gennemføre innovationer. Hensigten med at skabe en mikro-økonomisk model, der indeholder processen fra inventionen til og med innovationen, og anskue det i et radikalt såvel som et inkrementelt perspektiv gør det, efter vores opfattelse, legitimt at tale om en holistisk model.
Personlige kompetencer
Pamela Tierney og Steven Farmer har i deres artikel »Creative self-efficacy: Its potential antecedents and relationship to creative performance« argumenteret for, at der er en række vigtige forhold til bestemmelse af, hvordan den enkelte person kan udnytte og udvikle sin kreativitet. Tierney og Farmer søger at påvise en valid sammenhæng mellem en persons evne til at være selvigangsættende og personens kreativitetsniveau.
Tierney og Farmer (2002) beskriver det at være selvigangsættende eller selveffektiv som et spørgsmål om en persons vurdering af og tro på egen arbejdskapacitet. Forstået på den måde at hvis en person opfatter sig selv som selveffektiv med en høj arbejdskapacitet, så vil alene denne selvopfattelse, efter Tierneys og Farmers mening, føre til en højere selveffektivitet. I forlængelse heraf defineres selveffektiv kreativitet som en selveffektiv persons egen tro på, at han/hun er kreativ. Det er vigtigt her at understrege, at det således er den enkeltes egen tro på kreative evner eller det modsatte, der er afgørende for det reelle kreativitetsniveau.
Sociale kompetencer
Gary Hamel har identificeret kriterier til optimal udnyttelse af innovations-potentialet blandt virksomhedens innovative medarbejdere. Det har han gjort på basis af en amerikansk energivirksomhed, der flere gange i løbet af 1990'erne blev kåret som den mest innovative virksomhed i USA.
- Ønske om bedre udnyttelse af markedet gennem bedre behovsdækning
- Bred forretningsdefinition, der åbner for nye muligheder
- Åbent internt marked for talent
- Flydende organisatoriske grænser
- Medarbejderne får andel i værdiskabelsen.
Intraprenøren er således særdeles vigtig for innovationsaktiviteten. Selv om der er mange eksempler på betydningsfulde/succesfulde opfindelser skabt af enkeltpersoner, så er virksomhedernes evne til at forny sig i høj grad afhængig af mange/flere personers medvirken i innovations-processen ). Det er almindeligt anerkendt blandt psykologer, at intraprenørens force ligger i idéfasen, og hans engagement fader ud, jo mere idéen nærmer sig realiseringspunktet. Det er derfor vigtigt, at andre personligheder bliver involveret allerede i en tidlig fase, så ideer ikke bliver tabt.
Kreative processer - en vigtig innovationskilde
Behovet for at gennemføre innovative processer er afhængig af de organisatoriske rammer og de persontyper, der er ansat i virksomheden. Hvis de organisatoriske påvirkninger virker fremmende for kreativiteten, vil behovet for at gennemføre kreative processer være begrænset. Derimod vil der i maskinorganisationer, der undertrykker den divergente tænke-måde, være et stærkt behov for systematisk at gennemføre kreative processer. I sådanne virksomheder vil det ofte være nødvendigt at opbygge innovationscentre med et selvstændigt innovationsfremmende miljø, der så vidt muligt er isoleret fra den kultur, der hersker i virksomheden i øvrigt.
En lang række virksomheder har etableret sådanne innovationscentre, som fysisk danner udgangspunkt for kreative processer. Bang og Olufsens »Ideland« og Foss Electrics »Væksthus« er gode eksempler på velfungerende centre, der har til formål at udvikle ideer til nye produkter, om end det er på vidt forskellige grundlag. Formålet med innovationsmiljøet er at skabe:
- tilstrækkelig tid til at frembringe innovative idéer
- inspirerende og procesfremmende lokaler
- psykologisk påvirkning af deltagerne.
De ledelsesmæssige og organisatoriske rammer
Den udfordring, som drejer sig om, hvilke ledelsesmæssige og organisatoriske rammer der bør sættes omkring arbejdet med innovationer, har vi valgt at forholde os til via »the triple helix«-teorien ). Svaret på, hvad målrettet innovationsledelse kræver, er efter vores opfattelse at opbygge operationelle og anvendelsesorienterede modeller for hvert af de hovedområder, som bearbejdes i the triple helix' 1. og 2. ordens ledelsesniveauer.
På niveauet for 1. ordens ledelse fokuseres der fundamentalt set på begrebet selvledelse, som udmøntes via lederens evne til at give medarbejderne frihed til at: Prioritere de emner, der bearbejdes, vælge passende arbejdsmetoder, udnytte pludseligt opståede muligheder, vælge tidspunkt for aktiviteternes gennemførelse, vælge de kilder, der anvendes, fastlægge faglige og tværfaglige samarbejdskonstellationer, samle og afsløre ny viden.
Hvis der gives mulighed for autonomi og selvledelse i forhold til flere af ovenstående områder, vil det indirekte også give medarbejderne muligheden for at søge og modtage organisationens og ledelsens anerkendelse for de gennemførte aktiviteter. Når 1. ordens-niveauet er vigtigt, set i relation til innovationsledelse, er det, fordi den selvledelse og autonomi, der ligger på dette niveau, er helt centrale kardinalpunkter for skabelsen af et kreativt og innovativt miljø.
Niveauet for 2. ordens ledelse kondenserer sig hovedsageligt på fire hovedområder, som samlet set alle trækker i retning af at give medarbejdere de bedst mulige forhold at bedrive deres selvledelse under. De fire områder, der er i centrum, er: 1. Sætte mål for organisationen, 2. Skabe passende incitamentsstrukturer og belønninger for de gennemførte aktiviteter, 3. Sikre solide relationer i grænsefladerne mellem individer, mellem forskellige faggrupper og i grænseflader mellem interne og eksterne aktiviteter, 4. Kommunikere organisationens fælles værdier og grundlæggende antagelser ud i organisationen.
I hvilken kontekst skal modellen forstås og bruges?
Ovenstående bidrag til den aktuelle debat om skabelse og ledelse af innovationer har vi valgt at se i lyset af det såkaldte innovationsrum. Det er afslutningsvis vigtigt for os at understrege, at arbejdet med skabelse af innovationer ofte er aktiviteter, der må karakteriseres som udviklingstiltag. Forholdet mellem udvikling og drift er for de fleste organisationer en vanskelig og vedvarende udfordring. Således også i tilfældet omkring udvikling set som skabelse af innovationer i forhold til den daglige drift.
Man kan ikke på bekostning af den daglige drift kanalisere alle ressourcer ind i arbejdet med at skabe innovationer. Derfor er vores opfordring, at innovationsarbejdet skal indgå som en del af organisationens strategiske overvejelser. Med udgangspunkt i såvel interne som eksterne forhold må virksomheden identificere og prioritere de determinanter, der vurderes til at være af central betydning for virksomheden. Således at der foretages nogle strategiske valg for, hvilke dele af »innovationsrummet« man har til hensigt at udvikle først, og at der udarbejdes konkrete handlingsplaner for, hvordan man operationaliserer og virkeliggør disse tiltag.
Noter
1. Se Mandag Morgen nr. 1, 05. januar 04, side 18.
2. Denne erhvervsmæssige sammenhæng er alle organisationer, private såvel som offentlige, ligesom det også gælder det politiske niveau.
3. Tierney, Pamela, Farmer, Steven M., Academy of Management Journal, 00014273, Dec. 2002, Vol. 45, Issue 6.
4. Gary Hamel: Leading the Revolution, Harvard Business School 2001.
5. Se eks. Belbin.
6. Se artiklen: E. Ernø-Kjølhede et al.: »Managing university research in the triple helix«. Publiceret i: Science and Public pol-icy, Volume 28, Number 1, feb. 2001.
