Ro og nærvær er også ledelse

Jeg er glad for mit arbejde, fordi ikke to dage er ens. Jeg oplever stor variation, og jeg samarbejder med rigtig mange dygtige lederkollegaer. Men det er samtidig også den store variation og travlhed, der nogle gange er ved at slå benene væk under mig. Ofte går det hele så stærkt, og jeg når ikke rigtigt at tænke mig om, men forsøger blot at løse opgaverne én for én efter bedste evne [leder i forvaltning].¹

Arbejdet i mange organisationer er meget komplekst. Der skal findes helhedsorienterede løsninger tæt på kunden eller borgeren, og mange professionelle, offentlige og private aktører skal arbejde tæt sammen om løsningen af kerneopgaven. De komplekse arbejdsopgaver kalder på kompleksitetskompetencer hos ledere og medarbejderne og kompleksitetskapacitet i organisationen.²

Vi skal kunne acceptere og håndtere det komplekse, og vi skal kunne arbejde med og trives i et komplekst felt. Det er en stor opgave og kræver meget af både medarbejdere og ledere. Mange ansatte oplever stor travlhed med et stort handlepres. Der afholdes temadage om håndtering af travlhed og gives redskaber til prioritering af opgaver. Ofte vil man forsøge at finde tid via optimering af opgaveløsningen, og nogle gange skubbes opgaver rundt imellem medarbejdere.

Men hvordan kan vi undgå, at det bliver den enkeltes opgave at tackle hårde og travle arbejdsvilkår? Og hvordan kan vi sikre os, at vi i løsningen af kerneopgaven træffer velovervejede og kloge valg uden at forsimple og reducere kompleksiteten unødigt?

Påstanden i denne artikel er, at vi skal have en fælles øget opmærksomhed på, hvordan vi bevidst og aktivt skaber arbejdskulturer, der styrker den organisatoriske bæredygtighed med ro, eftertænksomhed og åbenhed – trods travlhed – til gavn for både medarbejderes trivsel og organisationens resultater og opgaveløsning.

Et fælles anliggende i fremtidens organisationer?
Når jeg, som i denne tid, har meget travlt, så bygger jeg ligesom en mur omkring mig for at passe på mig selv. Jeg undgår så vidt muligt flere opgaver og isolerer mig nok lidt fra mine kollegaer i dagligdagen [mellemleder i offentlig organisation].

Vi har brug for at skifte fokus. Vi har brug for en opbyggende tilgang i vores organisationer, der styrker vores fælles kapacitet til nærvær, ro og åbenhed i en kompleks og travl hverdag, så vi ikke – som ovenstående citat illustrerer – lukker os for hinanden og skaber isolation og ekspedering af sager, der fortjener kloge og velovervejede, frem for hurtige og effektive, handlinger.

Nærvær, ro og åbenhed skaber modvægt til pres og individuelle udfordringer med travlhed. Vi må i højere grad arbejde på et kollektivt og strategisk niveau og sammen styrke det nærvær, der kan forebygge ubehagelig travlhed og handling per autopilot, og som kan bidrage til at kvalificere vores arbejde.

Ro og åbenhed med plads til at være nysgerrige og lytte til hinanden er en helt grundlæggende forudsætning for kollektivt intelligent samarbejde, hvor man ikke blot gør mere af det samme, men arbejder og udvikler samtidigt.³ Åbenhed, tryghed og nærvær er ligeledes helt afgørende for, at vi kan bryde med konform tænkning og i stedet tænke kreativt og innovativt i vores organisatoriske arbejde.⁴

Vi skal kunne åbne os for hinanden i det konkrete ”nu”, hvor vi mødes om opgaveløsningen, og ikke primært koordinere og gå fra samarbejdsmøder med endnu flere opgaver, som de fleste af os gør i dag. Det kræver tillid, eftertænksomhed og tid til at reflektere over, hvad vi har gang i, hvorfor vi gør, som vi gør, og om det er det mest rigtige og klogeste at gøre.⁵

Vi skal sammen mestre en bevægelse, der på en måde er kontra-intuitiv, nemlig at kunne ”skynde os langsomt”, hvor vi skal formå i fællesskab at løfte os op over travlhed og handlepres for at kunne agere klogt og eftertænksomt.

Mange er i fuld gang med – også på strategisk plan – at styrke nærvær, ro og eftertænksomhed på arbejdspladsen. For eksempel har man i Novo Nordisk længe arbejdet med ”fælles stilhed”, og man har indrettet stillerum til en rolig stund for medarbejderne. Marie Kronquist, der er buddhistisk udøvende munk, og som arbejder med meditation og indre stilhed i virksomheder og blandt topledere, er blevet interviewet om sit arbejde i Børsen, og i flere uger var denne artikel den mest læste af alle artikler i Børsen.⁶

På samme vis er der stor interesse for Bastian Overgaards arbejde med at styrke vores kompetencer til at skabe fælles stilhed i professionelle møder og dermed øge såvel kvalitet og effektivitet i arbejdet.⁷

Mindfulness-begrebet har gjort sit indtog i en organisationspsykologisk sammenhæng og kobles med såvel bedre trivsel hos medarbejdere som bedre resultater og effektivitet i organisationen. Brun og Corneliussen har i deres bog Mindfulness i organisationer beskrevet flere eksempler på deres arbejde i organisationer med at styrke en mere mindful tilgang i virksomheder – en tilgang, hvor nærværet bringes ind og adskiller stimulus fra respons. Et arbejde, der overbevisende viser, at man ved at agere mere mindful i organisationer både øger kvaliteten i opgaveløsningen og samtidig kan modvirke udtrætning og sikre omsorg og egen-omsorg blandt medarbejdere.⁸

Carter og Hougaard beskriver i deres bog The mind of the leader, at ledere bør lede med mindfulness, uselviskhed og medfølelse, og argumenterer for, at en mere mindful ledelsesstil er tæt koblet til bedre resultatskabelse, og de har desuden udviklet effektiviseringsprogrammer med afsæt i mindfulness. De argumenterer endvidere for, at ledere må starte med sig selv og arbejde målrettet med at lede sig selv for at kunne lede medarbejdere og organisationen som helhed.⁹

Den belgiske forsker Laloux formidler i sin forskning, at fremtidens organisationer vil være karakteriseret ved helhed, (evolutionært) formålsdrevet arbejde og selvledelse.

Metaforen for fremtidens organisationer er et økosystem, og i fremtidens organisationer vil vi insistere på bæredygtighed og på at gå på arbejde som hele mennesker, der stræber efter helhed i alt, hvad vi gør. Vi vil arbejde ud fra, hvad organisationen er sat i verden for at løse, og vi vil i høj grad selv lede vores arbejde og i fællesskab træffe beslutninger med et stærkt blik for, hvad der tjener helheden.

Vi vil se opgaveløsning og medarbejdertrivsel i en helhed, og vi vil stræbe efter at sikre bæredygtige arbejdsmiljøer, hvor trivsel, nærvær, ro, åbenhed, pauser og stilhed er en naturlig del af arbejdslivet.¹⁰

Der vil i fremtidens organisationer være et tydeligere kald på en kollektiv tilgang til arbejdet, hvor alles trivsel og arbejdsindsats styrkes i én og samme bevægelse. Fokus vil være på den kollektive frem for den individuelle intelligens og handling. Der vil ikke tænkes i stresspakker eller individuelle tiltag, men derimod i en kollektiv investering i ro, åbenhed og nærvær.

Hvad er en rolig og åben tilgang?
Mindfulness er at være opmærksom på en ganske bestemt måde: bevidst, i nuet og uden at dømme.¹¹ Udbuddet af kurser i meditation og mindfulness og stilheds-retreats er nærmest eksploderet de seneste ti år.

Mange søger at (gen-)finde roen og nærværet i tilværelsen ved at tage på kurser og wellness-ophold i fritiden. Da travlhed og høje effektivitetskrav er en del af manges arbejdsvilkår, kan man godt argumentere for, at man ikke blot skal søge ro i sin fritid langt væk fra den daglige kontekst, men at stilhed, ro og nærvær skal bringes ind i dagligdagen og ind på arbejdspladserne i en fælles bestræbelse.

I en organisatorisk sammenhæng kan mindfulness defineres som ”en tilstand kendetegnet ved, at mennesker møder hinanden, deres arbejdsopgaver, kunder, samarbejdspartnere og kollegaer med en klar og gavnlig intention, fokuseret og disciplineret opmærksomhed og et åbent og kærligt sind”.¹²

Mindfulness er nogle gange blevet kritiseret for at være indadskuende, og at det handler om at komme i kontakt med sig selv. Men faktisk handler mindfulness om at være bevidst nærværende opmærksom på både såvel sig selv og på omverdenen.

Når man taler om mindfulness, er der imidlertid både tale om en tilstand og en træning eller praksis. Det vil sige, at mindfulness både er den indstilling, man kan møde verden med, og dermed en tilstand, men det kan også handle om den praksis, det er at udøve mindfulness-træning og altså øve sig i at være nærværende, rolig og åben i mødet med verden. Træning fremmer tilstanden, og derfor er tilstand og praksis tæt forbundet.

Mindfulness er at være fuldt til stede med sine oplevelser fra øjeblik til øjeblik, hvor man er bevidst nærværende og ser tingene, som de er – i deres ”essens”, om man vil. Psykologen Jon Kabat-Zinn bragte i 1970-erne mindfulness fra den østlige del af verden til Vesten, da han startede sit Mindfulness Baseret Stress Redulktion-program (MBSR) i 2004 ved University of Massaschusetts.

Forløbet består af to en halv times træning om ugen i otte på hinanden følgende uger og en hel dags træning i stilhed omkring sjette uge. Kabat-Zinn ”oversatte” mindfulness til vores vestlige kontekst, og man kan sige, at han genskabte den uden østens religiøse eller spirituelle præg.¹³

Flere forskningsstudier viser, at mindfulness-praksis styrker de eksekutive funktioner, det vil sige de dele af hjernen, der er forbundet med ens evne til at tænke sig om, inden man handler, styre sine følelsesmæssige reaktioner i en presset situation og sætte ”noget” ind mellem tanke og handling.¹⁴ Ligeledes peger undersøgelser inden for kollektiv intelligens på, at kollektivt intelligente teams er karakteriseret ved blandt andet høj psykologisk tryghed, høj social opmærksomhed og nysgerrighed imellem teammedlemmerne.

Så der er meget, der tyder på, at nærvær, opmærksomhed og åbenhed er afgørende for at styrke trivsel og kvalitet af arbejdet på samme tid. På samme måde skriver Brun og Corneliussen: ”Vi mener også, at mindfulness på den lange bane sikrer parløbet mellem individets trivsel og organisationens produktivitet, effektivitet og overskud”.¹⁵

At være rolig og åben gavner individets somatiske og mentale sundhed og er samtidig en forudsætning for kloge valg og kollektivt intelligent samarbejde og kan dermed ses som et mål i sig selv og samtidig et instrument til at opnå bedre resultater.

Kunsten at sprede nærvær, ro og åbenhed i det organisatoriske og komplekse liv
Vi skal ikke holde op med at prioritere vores arbejdsopgaver, og vi skal også hele tiden kigge fagligt kritisk på opgaveløsningen i vores organisationer.

Vi skal løbende kigge på, hvad de enkelte ledere, medarbejdere og den samlede medarbejdergruppe på daglig basis kan gøre for at effektivisere opgaveløsningen, men vi skal også sikre os, at vi sammen arbejder for at styrke ro, nærvær og åbenhed som en opbyggelig modvægt til travlhed og til handling uden før- og eftertanke.

Da vi som mennesker har brug for ro, pauser og nærvær, kan man også tale om, at der er tale om en re-humaniserende tilgang, hvor vi som ledere og medarbejdere kan komme i bedre trivsel.

Ro – midt i kompleksiteten – er et valg, vi må træffe og strategisk understøtte. Det er hårdt arbejde og kræver, at vi arbejder med os selv og hinanden og kulturen på arbejdspladsen. Det er et valg om at gå på arbejde som hele mennesker, der med krop og sjæl har brug for ro og eftertænksomhed og fordybelse for at kunne trives og for at kunne arbejde og skabe kollektivt intelligente løsninger af kerneopgaven.

Det må ikke alene være en individuel opgave, men et fælles anliggende at skabe denne kulturændring, hvor det at lade blikket gå på vandring og stilheden og eftertænksomhed indfinde sig er en velkommen adfærd, vi styrker og skaber sammen til glæde for opgaveløsningen og trivslen.