Personligheden kommer først

Ledelse er en praktisk disciplin, og det er ikke altid sikkert, at det rigtige eksamensbevis giver sikkerhed for, at man klarer sig godt i et job. Hverken som leder eller medarbejder.

En stor udfordring er, at mange lederuddannelser er teoretiske og ikke særlig praktisk funderet. Ledelsesteorierne er ofte udviklet langt væk fra dagligdagens udfordringer, skriver psykolog og professor ved University College London og Columbia University, Tomas Chamorro-Premuzic, i bogen Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It).

Et synspunkt, som nærmest er et ekko af professor Henry Mintzbergs skepsis over for MBA-studerende. Her var hovedbudskabet, at ledelse ikke kan læres i et undervisningslokale, men er en praktisk disciplin. Især MBA-uddannelsernes case-undervisning har Tomas Chamorro-Premuzic udtrykt stor skepsis over for:

- Det er som i musik: Hvis ikke man har noget talent at bygge videre på, så bliver man aldrig rigtig god. Det fleste kan lære at spille klaver, men det vil tage alt for lang tid, hvis man ikke har noget talent. Det samme gælder for ledelse. Hvis ikke man har et talent og potentiale til at blive leder, så er det svært at få en lederkarriere. Det er talenterne, en organisation skal bruge ressourcerne på at gøre til bedre ledere, frem for at forsøge at forvandle dem uden et talent-fundament, fortæller han.

Det er derfor meget vigtigt at holde øje med talentmassen og deres potentiale. Og det gælder om at være endnu mere opmærksom på de yngre medarbejdere. Det er her, man finder fremtidens ledere, og selv om der er mange, som tror, de har et ledertalent, så er det stadig et mindretal. Derfor har man brug for at lede efter medarbejdere, der har de karaktertræk, som gør dem til gode fremtidige ledere, mener Tomas Chamorro-Premuzic.

Ledere kan uddannes til at blive endnu bedre ledere. Det bør dog være dem, som i forvejen har en personlighed, der kan bygges videre på. Nøgleordet er at få udløst potentialet hos de rigtige, og her er uddannelse og træning helt afgørende. Der kan også være uslebne diamanter, hvor ledelsestalentet endnu ikke har haft chancen for at vise sig, og her skal organisationen bakke op.

Herhjemme var A.P. Møller-Mærsk én af de første organisationer, som begyndte at teste medarbejderne og bruge resultaterne i forbindelse med uddannelsen af deres egne ledere allerede tilbage i 1970’erne. Testene gav dem sikkerhed for, at de uddannede de medarbejdere, som havde en personlighed, der udgjorde det rette fundament til, at de kunne blive ledere i koncernen.

Derfor var det ikke unormalt, at man ansatte medarbejdere, som der ikke var et job til lige nu. Men fordi de havde den rigtige personlighed, blev de ansat, og senere kom det rigtige (leder)job.

Mange af medarbejderne startede karrieren lige efter studentereksamen. De startede som elever, og den nuværende topchef Søren Skou er én af dem, der har taget vejen fra bunden af organisationen til toppen. Det var Mærsk Mc-Kinney Møller, der gik forrest, og stadig i dag er udvælgelsen af de bedste talenter en hjørnesten i virksomhedens fundament.

- Der er nogle bestemte træk, man skal være opmærksom på. People skill, emotionel intelligence, høj intelligens, nysgerrighed, ydmyghed og integritet. De faktorer stabiliserer sig i tyveårsalderen. Der er ikke den store forskel på mennesker, der er 25 og 50 år. Det er de samme karaktertræk, som dominerer, siger Tomas Chamorro-Premuzic.

Ofte bliver de forkerte medarbejdere udpeget til ledere. Og det er næsten altid mænd. Selvsikkerhed bliver forvekslet med kompetence og færdigheder. Det betyder, at de dygtige kvinder ikke får chancen. Det er det budskab, Tomas Chamorro-Premuzic er blevet mest kendt for, og han mener, at der er brug for en forbedring af rekrutteringsprocessen, således at man ikke længere favoriserer de maskuline træk, som har gjort det sværere for kvinder at komme i betragtning til lederjobs.

- Desværre viser det sig ofte, at virksomhederne hellere vil ansætte en inkompetent mand end en kompetent kvinde. Her kan kvoterne være en hjælp. De kan sætte gang i processen med at få flere kvinder i topledelsen. En anden mulighed er at vente på, at de mandschauvinistiske virksomheder bliver outperformet af dem, der har flere kvinder i ledelsen, og som klarer sig bedre. Den evolution sker nu, siger Tomas Chamorro-Premuzic.

Uddannelse alene skaber ikke den gode leder
Tomas Chamorro-Premuzic peger på tre ting, som skaber den gode leder:

• Intellektuel kapital
• Social kapital
• Psykologisk kapital

Ledere med høj intellektuel kapital er i stand til at holde fokus på de relevante ting i en konkret situation. De lader sig ikke distrahere af noget, som ikke har betydning for at tage den rigtige beslutning. En forståelse for området, som lederen skal stå i spidsen for, er tilsvarende en styrke.

Ledelse handler i høj grad om at skabe relationer mellem mennesker. Derfor er social kapital en vigtig brik, når der skal opbygges et netværk. Ledelse udøves i et netværk af mennesker – både i og uden for organisationen.

Lederens personlighed afgør, om ledelsen bliver udøvet i dagligdagen og knytter sig til den psykologiske kapital, som opdeles i tre dele:

• Den lyse side, som er de positive sider: intelligens og menneskelige egenskaber.
• Den mørke side, som er de negative sider: psykopati og narcissisme. Disse kan skabe fremdrift, men kan også være ødelæggende for en organisation.
• Hertil kommer der det indre moralske kompas, som er styrende for lederens adfærd.
  

- En stor udfordring her er, at vi tillægger de formelle uddannelseskriterier alt for stor vægt, når man skal finde de medarbejdere, der skal i gang med et lederprogram. Når man gennemgår en uddannelse, bliver man tvunget ind i nogle persontræk, som ikke nødvendigvis peger i den rigtige retning. Derfor er uddannelse ikke altid det, som kvalificerer til at blive leder, siger Tomas Chamorro-Premuzic.

I sin bog skriver han, at coaching er bedre end uddannelse. Det er dog svært at måle værdien af et coachingforløb.

- Faktisk kan man se trækkene og potentialet i potentielle ledere allerede hos ti-årige børn. Singapore scanner allerede børnene i skolealderen for at få et overblik over hvem, de skal satse på. Det kan allerede gøres, når børnene er fem år. Derfor satser de på at udpege de stærkeste talenter allerede som børn og lader eliten arbejde for staten, siger Tomas Chamorro-Premuzic.

Han forklarer, at selv om det bliver opfattet som kontroversielt, adskiller det sig ikke meget fra, hvad de gør i USA, når børn under ti år begynder at lære kinesisk eller spille violin. Det er dog ikke sikkert, at børnene lærer flydende kinesisk eller bliver i stand til at spille violin på højt niveau. Hvis ikke der er noget talent at bygge videre på, bliver det ikke til noget. Sådan er det også med ledelse.

- 90 procent af de gode ledere har haft et talent at bygge videre på, siden de var børn. Allerede her kan man se, om der er talent og potentiale til at blive leder. Kun ti procent har lært at blive ledere, uden at de havde talentet. Derfor er det sjældent, at vi ser ledere, der får deres første lederjob, når de er i fyrrerne, siger Tomas Chamorro-Premuzic.

Udpeg ledertalenterne blandt børn
Selv om man kan bestemme ledertalentet allerede hos børn, findes der stadig social mobilitet, og det er ikke ualmindeligt, at man kan bevæge sig fra bunden af samfundspyramiden til toppen.

Især i en tid som nu, hvor arbejdsløsheden er i bund, kan det give chancen til en bred skare af mennesker, der normalt ikke ville komme i betragtning til lederjobs. Den tendens er stærkest i USA og ikke lige så udpræget som i Skandinavien, hvor der er en høj grad af lighed.

- I USA og de angelsaksiske lande er der mange elitære uddannelsesinstitutioner, som forbereder studerende på at indtage positioner i toppen af samfundet. Det betyder, at det er mere vanskeligt for dem, der kommer fra bunden af pyramiden, at indtage samfundets tungeste poster på trods af, at de har den rette personlighed, talent og potentiale, siger Tomas Chamorro-Premuzic.

Han tilføjer, at en anden udfordring er, at uddannelser ofte filtrerer anderledes tænkende væk. Det betyder, at de, som kommer igennem en uddannelse med topkarakterer, ikke kommer med de utraditionelle idéer og tanker. De bliver for konforme.

- Vores uddannelser er forkert struktureret. Selv om ligheden er stor i Danmark og i vores uddannelsessystem, så er udfordringerne de samme, siger Tomas Chamorro-Premuzic.

Det er sjældent, at det er den ufaglærtes søn eller datter, der går på universitetet. Det er relativt sjældent, at den sociale arv brydes. Alligevel er Danmark ét af de lande i verden, som har den højeste sociale mobilitet.

- En formel uddannelse gør ikke ret meget for at frigøre potentialet til at blive leder hos en studerende. Derfor ser vi gang på gang, at det er nødvendigt med friske kandidater fra universitetet. De kan ikke ret meget, og det er først i det første job, at de begynder at lære noget, som kan bruges senere i karrieren. Derfor er det nødvendigt at lære dem alt fra bunden, for at de kan få succes i jobbet, siger Tomas Chamorro-Premuzic.

Talentprogrammer er ikke kun uddannelse
Tomas Chamorro-Premuzics tilgang til talentudvikling stiller krav til virksomhedernes rammer for talentprogrammer og uddannelse.

- For virksomheder betyder det, at de er nødt til at indrette sig efter det. De skal gøre det muligt at udpege talenterne, der er i virksomheden. Det kræver omfattende og anderledes talentprogrammer, hvor der bliver lagt mere vægt på at udpege de rigtige i stedet for kun at uddanne dem. Her skal HR-afdelingen spille en nøglerolle. HR-afdelingen skal være motoren, for at virksomheden lærer at forstå medarbejderne. Men der er også en chance for, at medarbejderne kommer til at forstå sig selv bedre end før, de blev ansat i virksomheden, siger Tomas Chamorro-Premuzic.

En stor udfordring for mange HR-afdelinger er deres evne til at kommunikere med resten af virksomheden. De er ikke gode nok til at fortælle om alt det, de ved og kan gøre for medarbejderne. Alt for tit er det kun lederne, der får informationen om medarbejderne – ikke medarbejderne selv.

Det er uheldigt, da det står i vejen for medarbejdernes muligheder for at udfolde deres potentiale.

- Nogle af de virksomheder, som har gjort det godt, er IBM, Pepsi og Maersk – bare for at nævne tre eksempler på virksomheder. De virksomheder forstår at bygge videre på den uddannelse, som deres medarbejdere har, når de træder ind ad døren. Det kræver, at der bliver skabt tillid til virksomheden, hvis medarbejderne skal dele deres oplysninger. Data er helt afgørende for at bygge videre på medarbejdernes personligheder, siger Tomas Chamorro-Premuzic.