Ledelse i paradoksernes tid

Din succes som leder er tiltagende afhængig af evnen til at håndtere paradokser og agere i organisatoriske spændingsfelter. Det skyldes, at paradokser i stigende grad spiller en hovedrolle i organisationens værdiskabelse.

Det er påstanden i den kraftigt voksende forskning i ledelsesparadokser. Og den bliver bekræftet, hvis man taler med ledere på tværs af niveauer. De oplever ofte krav, der både er sammenhængende og modstridende – om for eksempel på én gang at styrke kerneydelsen, sikre effektiviseringer og skabe innovation.¹

Jeg lavede for et par år siden et interview med en leder, der kaldte netop denne spænding for ”alle paradoksers moder”, fordi økonomi og kvalitet er grundlæggende faktorer i organisationer, og det bliver ofte oplevet som vanskeligt at indfri dem til fulde samtidig.²

Jeg var på vej til interviewet nervøs over, om det overhovedet gav mening for ham at forstå sin ledelsespraksis som paradoksal. Den frygt blev gjort til skamme, da han snart efter præsenterede sit ledelsesgrundlag, der var formuleret som fem paradokser. Den forståelse af ledelse som kendetegnet ved paradokser vokser i disse år.

Hvor finder vi paradokserne?
Paradoksernes fremgang hænger sammen med en række tendenser i samtiden såsom en mere uforudsigelig og foranderlig omverden. Det er med til at fremprovokere en oplevelse hos ledere af, at de navigerer i spændingsfyldt farvand. For eksempel tvinger teknologiske nybrud paradokser frem, fordi de stiller nye krav til kompetencer og omstillingshastighed, og de kan komme i konflikt med eksisterende faglige kompetencer. Samtidig bliver digitalisering og ny teknologi ofte bragt frem som veje til at håndtere sådanne spændinger mellem eksempelvis økonomi og kvalitet.

Forskningen i ledelsesparadokser er vokset voldsomt de seneste tyve år (se figuren), og at dømme efter det stigende fokus på paradokser i ledelse så lever vi i ”paradoksernes tid”.^´3 Derfor oplever du som leder formentlig spændinger og paradokser i din ledelsesopgave.

Ofte tænker vi ikke over det, men det at håndtere paradokser er det måske mest grundlæggende kendetegn ved ledelse. Det indgår i opgaven som leder konstant at håndtere disse spændinger, og hvorvidt du lykkes som leder, hænger tæt sammen med, hvordan du håndterer de centrale paradokser i organisationen.⁴

Man kan opleve paradokser som situationer, der kræver prioritering, men hvor man ikke kan foretage entydige valg uden at skabe nye udfordringer. Det bliver derfor en afgørende kompetence at kunne fastholde spændingerne og tage dem alvorligt frem for at gemme dem væk. Og det bliver nødvendigt at udvikle de rette taktikker til at håndtere paradokserne.

Der er gennem paradoksteoriens 40-årige historie udviklet en række effektive, praktiske tilgange til at agere i disse spændingsfelter i styring, strategi og lederskab.

Hvad er paradoksteori?
Paradoksteorien tilbyder et sprog til at forstå og håndtere organisatoriske spændinger. Paradoksledelse er ikke en metode som LEAN eller situationsbestemt ledelse. Det er derimod en konceptuel værktøjskasse, der kan gøre det enklere at forstå komplekse organisationer og fremme en helhedsorienteret tilgang til ledelse. Det er der behov for i en tid med tiltagende organisatorisk kompleksitet. Hvis vi skærper sansen for paradokser, vil vi i højere grad kunne forstå og navigere i de komplekse dynamikker i organisationen.

Udgangspunktet i teorien er, at modsigelser er et definerende kendetegn for organisationer. Modsigelser er altså ikke et randfænomen, men et nøglefænomen for organisationen. Det har konsekvenser for, hvordan vi skal forstå organisationer. Det betyder, at du må forvente at møde spændinger, konflikter og dilemmaer, når du laver strategi, designer styring eller bedriver lederskab.

Paradoksteorien opstod for godt 40 år siden som et alternativ til eksisterende rationelle organisationsteorier. Den er gradvist blevet udfoldet siden da i dialog med andre teorier og er blevet draget frem som en metateori, der kan bygge bro mellem andre teorier om organisation og ledelse.⁵

Paradoksbegrebet opstod nogenlunde samtidigt forskellige steder i organisationsteorien, og det blev udbredt inden for så forskellige tilgange til organisationer som strategitænkning, psykodynamik, kritisk teori, relationel dialektik og kinesisk organisationsteori. Paradokserne har forskellige kilder ifølge de forskellige positioner i paradoksteorien, og der er således en rig og mangfoldig forskning om paradoksernes kerne.

Det er ofte en daglig opgave for ledere og medarbejdere at skabe mening i modstridende styringstilgange. Organisationer har gennem historien indarbejdet vidt forskellige tilgange til at styre og bedrive ledelse. Det formelle organisationsdiagram lever ofte side om side med værdibaseret ledelse, en projektorganisation, et læringslaboratorie og så videre. De trækker på modstridende idéer om, hvordan man skaber værdi, og det kan derfor være forvirrende at manøvrere i.

Paradokserne kan komme i par af modpoler, men de opstår også som knuder af sammenfiltrede krav. Nogle ledere bukker naturligt nok under, når de på én gang møder knuder af høje kvalitetskrav, få ressourcer, skarpe deadlines og modstridende faglige logikker. Det er derfor højaktuelt, hvordan det er muligt at håndtere paradokserne.

Hvordan kan ledere håndtere paradokserne?
Paradoksledelse kan øge evnen til at skabe værdi i kompleksitet. Det er dyrt og meningsløst, når organisationer producerer beslutninger, der aldrig bliver implementeret. Du skal som leder skærpe sansen for paradokser, fordi de kan blokere for styringstiltag, ligesom de kan bidrage til at skabe tænding i organisationen.

Paradokser klumper ofte sammen tæt på kunden eller borgeren, fordi mange organisatoriske krav mødes her i en smeltedigel af strategi, lovgivning, kundeforventninger og så videre. Det er derfor velkendt for særligt ledere i frontlinjen tæt på kunden, at selv meningsfulde forandringer bliver vanskelige at implementere.

Når forskning viser, at forandringer ofte mislykkes trods de bedste intentioner, så hænger det også sammen med organisatoriske spændinger mellem interesser, hensyn, mål og så videre. Hvad er fuld ”compliance” eksempelvis for en organisation, der møder modstridende krav fra markedet, forskellige myndigheder, partnere og så videre?

Paradoksteori tilbyder et sprog for at håndtere sådanne modsigelser i styring og ledelse.

Der er en række tilgængelige ledelsestaktikker, du kan anvende i mødet med paradokser, og som er blevet nøje undersøgt i forskningen. Når paradokser i høj grad er med til at definere værdiskabelsen, så er et væsentligt spørgsmål, hvordan vi effektivt håndterer paradokser. Paradokser er meddefineret af de paradokstaktikker, vi møder dem med. Når aktører oplever paradokser, er de allerede i gang med at forme deres respons på dem. Man kan altså ikke i praksis adskille paradokser og taktikker, men må snarere forstå dem som kæder af paradokser og respons.

Kort sagt er paradokset bestemt af en række faktorer, for eksempel behovet for at levere på effektivitet og kvalitet med få ressourcer og et højt tidspres. Taktikkerne handler om, hvordan vi forbinder disse faktorer. Hvis vi søger at adskille dem i eksempelvis tid eller rum, taler man om undvigelsestaktikker. Hvis vi omvendt søger at fastholde samtlige aspekter, så taler man om aktiveringstaktikker. Og endelig, hvis vi søger at overskride paradokser, så er der tale om en transcendenstaktik.

Disse tre kategorier – undvigelse, aktivering og overskridelse – indeholder hver især en række underliggende taktikker, som jeg gennemgår i min bog om paradoksledelse.⁶ Pointen er, at det er af afgørende betydning for værdiskabelsen, hvordan organisationen møder paradokserne.

Du kan ofte – hvis du kender organisationen godt – se mønstre i taktikkerne, hvor én leders paradokstaktik har en tendens til at føre til en bestemt taktik fra en anden leder. Hvis den ene leder forsøger at adskille paradoksets modpoler i tid, for eksempel ved at ville effektivisere først for så at arbejde med kvaliteten på et senere tidspunkt, kan det føre til, at andre aktører insisterer på at gøre begge dele samtidig, for eksempel ved at introducere digitale løsninger som et svar på paradokset.

Disse mønstre eller taktiske logikker kan med et andet ord gøre det muligt at forstå, hvordan forskellige aktører typisk responderer på paradokser, og det kan være en vej til at forbedre organisationens håndtering af centrale paradokser i værdiskabelsen. Ofte afslører disse rytmer i virksomhedens paradoksrespons noget centralt om værdiskabelsen – hvorfor den lykkes, eller hvorfor den bryder sammen. Det kan skyldes destruktive spiraler i organisationen, hvor man skubber udfordringerne rundt og mister evnen til at håndtere nøgleparadokser.

Det er muligt at implementere mere konstruktive dynamikker i organisationens håndtering af paradokser i forhold til strategi, styring og lederskab. På den måde kan organisationen udvikle evnen til at skabe værdi i de spændingsfelter, der tilsyneladende bliver flere og flere af.