Tre dimensioner i strategisk ledelse
Første balancepunkt handler om den strategiske ledelses Catch 22. Altså om, både at fastholde den klokkeklare ambition og retning i toppen og samtidig formå at gøre den fælles ambition stærk nok til at skabe et kollektivt engagement og en indre motivation, der får alle til at gå i samme retning.
Denne balancegang er uhyre central, men også svær. Ambitionen i toppen skal være tindrende klar og ufravigelig – hvilket vi af vores syv cases kan se til tider kan kræve topstyrede udmeldinger og entydig kommunikation. Men ambitionen må aldrig få klang af lodrette ordrer fra toppen, da den derved risikerer at forbryde sig mod den kollektive ambition og indre motivation, som er nødvendig for at få alle til at løfte mest muligt.
Balance mellem drift og udvikling
Det næste centrale dilemma handler om at kunne balancere mellem drift og udvikling. Drift kender de fleste både offentlige og private organisationer nødvendigheden af. Men det er det tiltagende krav om konstant fornyelse og dermed udvikling, der er ny og mere presserende for mange. Balancen mellem drift og udvikling kan også være uhyre svær.
At udvikle ny viden, nye services eller produkter i en organisation betyder, at der skal investeres i nye idéer, og det kræver ressourcer. De ressourcer skal tages fra driften og kræver mod fra ledelsen. Mod til at investere i det ukendte og det uafprøvede og mod til at give plads til innovative tiltag og lokale entreprenører.
Men selv om det kræver mod, skal det gøres. For hvis ikke organisationen kontinuerligt udvikler sig, vil den holde op med at tilpasse sig omgivelserne. Den vil dermed tabe terræn og miste både indtægt og kunder og derfor på sigt det grundlag, der skal sikre investering i udviklingen i fremtiden.
Samspillet mellem kultur, værdier og data
Det sidste balancepunkt, som, vi mener, er afgørende for fremtidens strategiske ledelse, er evnen til at lede gennem kultur og værdier på den ene side og samtidig holde øje med organisationen gennem tal og data på den anden. Igen to dimensioner, som almindeligvis betragtes som modsatrettede.
At lede gennem kultur og værdier bliver stadigt vigtigere for at kunne give medarbejderne den øgede autonomi, der kan sætte potentialet fri. Det indebærer, at man luger ud i de regler og strukturer, som ellers dræber engagementet, hvilket de syv cases også har forsøgt på forskellig vis. Men uden regler, opstår der nemt frygt for, at ledelsen mister grebet om organisationen. Derfor kan det være nødvendigt med begrænset monitorering og indhentning af data, der brugt rigtigt sagtens kan indføres uden at underminere medarbejdernes følelse af autonomi.
Man kan nemlig godt have kulturdimensionen i højsædet med udstrakt værdibaseret ledelse og med tal og data samtidig have hånd i hanke med, om organisationen når sine mål og bliver ved med at være på den rette strategiske kurs. Det handler om kun at bruge data, hvor det er nødvendigt, og der hvor monitorering og indsamling af tal giver mening for det strategiske arbejde.