Så vender deltagerne sig mod hinanden, og efter et minut eller to synes forelæseren eller lederen, at det er nok, og afbryder abrupt: ”Nå, er der nogen spørgsmål?”.
Dysfunktioner:
- På ét minut kan man intet nå at tænke. Man har dårligt tid til at orientere sig mod sin nye samtalepartner og eventuelt præsentere sig.
- At afbryde deltagerne så hurtigt er at gøre grin med dem: ”I får en samtalemulighed, men jeg tager den fra jer straks igen, haha!”. Fem minutter er et minimum, til nøds tre minutter, hvis emnet er meget enkelt, og alle kender hinanden godt i forvejen.
Alternativ:
- Som facilitator skal man undlade at bruge ordet ”øvelse” og ”summe”, for så fornemmer de tilstedeværende, at nu skal der køres et værktøj af på dem. Formen bliver givet mere opmærksomhed end indholdet, men det er altid indholdet, der interesserer deltagerne. Sig derfor noget i stil med ”Nu vil jeg gerne give jer lejlighed til at drøfte Sørens oplæg. Om et øjeblik – når jeg siger til! – vil jeg bede jer finde sammen med en kollega, I ikke har talt med i dag, og drøfte, hvad I synes, var det væsentlige i Sørens oplæg. Hvad kunne I bruge? Hvad pegede fremad? Det bruger vi fem-syv minutter på, og så hører vi lidt fra nogle af jer i plenum bagefter. Er I med? Værsgo at finde en makker”. Så sikrer facilitator sig, at alle finder en makker og fører en eventuelt tiloversbleven kollega sammen med to tilfældige andre, så alle er i gang.
- Altså: Processen skal introduceres troværdigt og med fokus på deltagernes udbytte, ikke på processen. Processen skal dog forklares lige præcis så meget, at deltagerne ved, hvad de skal gøre og hvorfor3.
5. Dødsrunden
En almindelig form for pseudoinvolvering er runden på afdelingsmødet. ”Dødsrunden” eller ”dræberrunden”, som mange kalder den, foregår på det ugentlige eller månedlige møde, hvor de 7-15 medarbejdere hver bruger tre-fem minutter på at fortælle, hvad de har lavet siden sidst.
Lederen lader det ske af god vilje. Han eller hun tror, at medarbejderne gerne vil have runden – det er jo trods alt deres demokratiske lejlighed til at blive hørt. Eller også tror alle – lidt mere moderne – at det er ”vidensdeling”. Alle bliver jo informeret om hinandens fremskridt og udfordringer, ikke sandt?
Dysfunktion:
- Det bliver let meget kedeligt og demotiverende. Den samme mødeform (her: en kollega fortæller om sit arbejde), der gentages mere end tre-fem gange, mister liv og dynamik, næsten uanset indholdet. Det ved enhver facilitator4.
- Hvis lederen tilmed er dårlig til at styre, vil hver medarbejder tiltuske sig ét minuts længere taletid end den foregående, og så går der hurtigt en time. Helt overordnet ved mange medarbejdere allerede det, de har brug for vide, om hinandens arbejde, så hvorfor vade igennem det på fællesmødet?
Alternativ:
- Sæt medarbejderne i grupper af tre og lad dem hjælpe hinanden med deres udfordringer. Bed dem fortælle hinanden om noget, der er gået særligt godt for dem og undersøg hvorfor. Eller bed dem genkalde sig øjeblikke af fint samarbejde med en tilstedeværende kollega og generalisere herfra. Eller kør en ”knastbehandling5, hvor alle bidrager til én fokuspersons udfordringer på fem minutter.
- Lad denne del af personalemødet handle om personalet og deres professionelle udfordringer og værdiskabelse og arbejdslivskvalitet.
6. Præsentationsrunden – der ikke bringer nye og gamle nærmere
En særlig runde er præsentationsrunden, som er en specielt dårlig idé, netop når den bruges til inddragelse, for eksempel af en ny kollega på vedkommendes første afdelingsmøde. Så tages der ofte af høflighed en runde, så den nye kan lære alle navne at kende.
Dysfunktion:
- Ingen kan lære et dusin navne på få minutter. Det bliver bare en tåge af indtryk. De eventuelt ledsagende informationer overdøves formentlig ganske af den spænding og usikkerhed, der fylder den nye kollega.
- Og de andre kollegaer har hørt det hele ti gange før. Gab.
Alternativ:
- Lederen kan sige ”Her er de andre. De vil præsentere sig efter mødet, eller når de senere ser dig på gangen”. Én ad gangen husker man langt bedre alle de nye kolleger.
- På afdelingsmødet kan tiden gives til den nye, der kan præsentere sig. Det kan de 12 kollegaer nemlig godt huske, for det er bare ét nyt og måske interessant ansigt.
- Der kan tages et par uddybende spørgsmål, som måske giver anledning til, at nogle kollegaer tager fat i den nye bagefter for uddybning – man har måske fælles interesser eller erfaringer fra uddannelse eller tidligere arbejdspladser. Den individuelle interesse er ofte mere frugtbar og inkluderende end den ritualiserede masseinvolvering, som vi i den danske gruppekultur er vant til at foranstalte.
- Præsentationsrunder er måske bedre end total anonymitet, men bedst er det jo, at folk tager fat i hinanden parvist – og eventuelt giver hånd eller nikker, smiler og siger et par venlige ting – i stedet for bare at lire en upersonlig runde af og så lade den nye gå alene ud af mødet, mens vi andre sludrer videre med dem, vi kender, og i øvrigt ignorerer de nye, som vi danskere altid gør6.
Konklusion: Involvering som spilfægteri
Inddrager man sine medarbejdere eller mødedeltagere klodset, kan man håbe på deres overbærenhed og tilgivelse. Men man risikerer også at blive mistænkt for ikke at mene det; ”Har hun lige været på lederkursus og tror, at hun kan få os med på vognen på den måde?”.
Ens medarbejdere og mødedeltagere skal involveres, når der er god grund til det: Når deres bidrag skal bruges til noget reelt, når de faktisk har brug for en stund til at tale og fordøje, eller når der skal skabes reel vidensdeling på tværs. Er der ingen grund til at samle input fra al folket, så sæt dem hellere i gang med processer, de selv kan have glæde af, som eksempelvis ”faciliteret vidensdeling;7.
Med facilitering kan man få ting til at ske i sin personalegruppe, men der skal faciliteres for udbyttets skyld. Ikke fordi det er blevet smart at facilitere.
Om forfatteren
Ib Ravn er ph.d., lektor, mødeforsker og faciliteringstræner ved DPU, Aarhus Universitet. Han forsker i facilitering af vidensprocesser og mødeledelse.
Ib Ravn har blandt andet udgivet bøgerne Facilitering: Ledelse af møder der skaber værdi og mening og Studiegrupper: Samarbejde og facilitering.