Pluralistisk ledelse – et bæredygtigt ledelsesparadigme

Ifølge en lang række anerkendte organisationer og eksperter vil vor levevis ændre sig radikalt i de kommende år. En række globale udfordringer, herunder i forhold til klima, kombineret med den fjerde industrielle revolution vil transformere vores måde at arbejde, forbruge og investere på.

Ændringerne kommer til at have indflydelse på ledelsesrummet, der vil blive invaderet af nye værdier og normer i en sådan grad, at der er behov for ny ledelsestænkning, som er i stand til at håndtere kolliderende fagprofessioner, miljøhensyn, forskellige sociale interesser, fremadstormende teknologi og medarbejdernes mangeartede præferencer, værdier og livssyn.

Store omvæltninger forude
I bogen The Fourth Industrial Revolution konkluderer Klaus Schwab, stifter og formand for World Economic Forum, at vi står over for de største omvæltninger i menneskehedens historie. Ifølge Klaus Schwab betyder den fjerde industrielle revolutions indtog, at alle væsentlige økonomiske markører inden for den nærmeste fremtid vil blive fundamentalt forandret. Digitale og teknologiske gennembrud vil have store konsekvenser for arbejdsmarkedet, forbrugsmønstre, verdenshandlen, staters manøvremuligheder samt måden at drive virksomhed på.

Hastighed og uforudsigelighed er nøgleordene. Succesfulde virksomheder vil være kendetegnet ved en høj grad af fleksibilitet samt evnen til at træffe hurtige beslutninger. Hierarkiske ledelsesstrukturer vil, ifølge Klaus Schwab, blive udskiftet med mere netværksbaserede og kollaborative modeller. Der skal etableres en samarbejdende virksomhedskultur, hvor mening, medbestemmelse og kreativitet er i højsædet.

Klaus Schwabs forudsigelser stemmer pænt overens med konklusionerne i den nylig offentliggjorte undersøgelse, Rasing your Digital Quotient, som er udarbejdet for det amerikanske konsulentfirma McKinsey & Company. Ifølge undersøgelsen er digitale frontløbere kendetegnet ved en høj grad af tolerance over for dristighed og nytænkning. Risikoaversion og nulfejlskultur er derimod vejen til enden. Også her understreges vigtigheden af en fleksibel, samarbejdende og innovativ virksomhedskultur.

Verden har i høj grad brug for innovation og nytænkning. Ikke bare i forbindelse med udvikling af nye forbrugsgoder, der kan gøre vores liv lettere, sjovere og mere mulighedsrigt, men også fordi der er brug for kreative løsningsforslag givet de alvorlige udfordringer, verden står over for.

For øjeblikket producerer vi langt mere affald, end Jorden kan nå at gendanne. Faktisk bruger vi ifølge Verdensnaturfonden i disse år ressourcer svarende til 1,6 planet, hvilket er åbenlyst uholdbart. Og i The Global Risk Report 2018 påpeger World Economic Forum, at vi står over for en lang række alvorlige udfordringer, herunder i forhold til klima, ufrivillig migration, økonomisk ulighed og cyberangreb, der risikerer at sætte verden i brand.

I rapporten Impact – Transforming Business, Changing the World konkluderer FN’s Global Compact, der er verdens største initiativ for samfundsansvarlig virksomhedsdrift, at selvom mange virksomheder de seneste år er begyndt at engagere sig i Corporate Social Responsibility (CSR), skal der langt mere gennemgribende omvæltninger til, hvis vi skal være i stand til at overdrage en planet i bare nogenlunde balance til vores børn og børnebørn.

FN’s nyligt oprettede Business and Sustainable Development Commission når i rapporten Better Business Better World frem til omtrent samme konklusion. Her beskrives den nuværende forretningskultur som uholdbar – ikke blot for planeten, men også for virksomhederne – og der advares om, at hvis kulturen ikke ændres, så vil der inden for overskuelig fremtid ikke være en verden at drive forretning i.

Der bliver således nok at se til for virksomheder og offentlige organisationer de næste mange år. Og selv om fremtiden er notorisk svær at gennemskue, er en ting helt sikker: Business-as-usual er ikke en mulighed.

Omvæltninger i ledelsesgangen
Der skal sadles om på ledelsesgangene. Fremtidens leder kommer til at agere i et rum, der værdimæssigt er markant anderledes end i dag. Især fire forhold er værd at lægge mærke til.

For det første fordrer den fjerde industrielle revolution som nævnt en fleksibel og samarbejdende kultur. Den nødvendige nedbrydning af siloer indebærer blandende fagfællesskaber med potentielt konfliktende værdier. Løsningen er ikke at tøjle og ensrette de forskellige fagprofessionelle værdier. Tværtimod ligger nøglen til succes i at sætte fagprofessionerne fri og respektere mangfoldighed og brydninger.

For det andet skal lederen kunne klargøre og udfolde bæredygtighedsidealet. Selvom den grønne og sociale omstilling på papiret har været i gang længe, vil den først for alvor sætte ind de næste par årtier. En bæredygtig udvikling forudsætter, at sociale og miljømæssige værdier for alvor rulles ud i virksomheder og offentlige organisationer. Ifølge FN’s Business and Sustainable Development Commission bør bæredygtighedsmålene simpelthen gennemsyre hele organisationen. Ledere på alle niveauer bør derfor have et indgående kendskab til disse mål og værdierne bag samt være rustet til kunne afstikke kursen ud fra en verdensmålsoptik.

For det tredje viser en undersøgelse udført af PwC, at de såkaldte millennials er langt mere loyale over for arbejdsgivere, der har en overordnet målsætning, de kan identificere sig med. Samme undersøgelse fremhæver desuden, at det kun er omkring en fjerdedel af lederne, der aktivt søger at forbinde medarbejderes arbejde med virksomhedens formål. Ud over loyalitet kan klargørelse og udbredelse af organisationens formål være med til at sikre mening i arbejdslivet og derved bidrage til at sikre motiverede og engagerede medarbejdere. Ifølge undersøgelsen er det kun hver anden medarbejder, der i dag finder deres arbejde meningsfuldt. Organisationer kan hæve dette tal markant ved at lade organisationens formål danne udgangspunkt for alle beslutninger. Dette forudsætter naturligvis at lederne i organisationen har et grundligt kendskab til det pågældende formål og dets afledte værdier og normer.

For det fjerde vil skiftet til et bæredygtigt paradigme indebære forretningsmuligheder af gigantiske dimensioner. Business and Sustainable Development Commission anslår, at opfyldelse af verdensmålene åbner nye markeder for grøn teknologi og sociale løsninger, der vil resultere i en økonomisk gevinst i 2030 på mellem 12 og 36 billioner dollar til den private sektor.

Fremtidens leder skal således være i stand til at frisætte forskellige og sommetider modsatrettede fagprofessionelle værdier, samtidig med at hun formår at lede ud fra stærke sociale og miljømæssige værdier. Læg dertil anvendelse af organisationens formål samt hensyntagen til medarbejdernes mangeartede personlige værdier – der bliver rigeligt at se til.

En pluralistisk tilgang til ledelse
Umiddelbart forekommer det måske umuligt at håndtere så mange forskelligartede værdier og normer samtidig. Potentielle konflikter og mulige uoverensstemmelser står jo nærmest i kø. Hvordan skal man som leder manøvrere i fremtidens værdiprægede rum?

Her kan ledere og organisationer med fordel lade sig inspirere af filosoffen John Rawls’ tanker om rimelig pluralisme. Selvom Rawls overvejelser vedrørende rimelig pluralisme udelukkende omhandler udformningen af den retfærdige stat, kan betragtningerne her godt anvendes som skabelon til udvikling af et nyt ledelsesparadigme. Ifølge Rawls indebærer rimelig pluralisme, at modsatrettede værdier og normer kan være rimelige, hvorved der i forhold til visse spørgsmål gives forskellige acceptable svar.

Uenighed grundet forskellige livssyn er således ikke nødvendigvis noget, der bør udglattes eller bilægges. Tværtimod skal der skabes rum for mangfoldige normer og værdier. Det er imidlertid ikke alle uenigheder og livssyn, der bør skabes plads til. Ifølge Rawls er der nemlig forskel på rimelig pluralisme og pluralisme – sidstnævnte er ikke altid rimelig.

Rawls mener eksempelvis ikke, at uenighed vedrørende den moralske status af slaveri er rimelig. Kort fortalt mener Rawls, at der i forhold til basale moralske spørgsmål om eksempelvis lige rettigheder ikke er tale om rimelig uenighed. Uenigheden er der – ifølge den internationale arbejdsorganisation ILO findes der jo stadig omkring 25 millioner tvangsarbejdere i verden – den er bare ikke rimelig, hævder Rawls.

Med udgangspunkt i Rawls’ tanker om rimelig pluralisme bør virksomheder og offentlige organisationer operere med en pluralistisk og en universalistisk sfære. Den universalistiske sfære bør indeholde de basale normer og værdier, som er ufravigelige og gælder for alle i organisationen. Den pluralistiske sfære omhandler derimod en myriade af normer og værdier, som knytter sig til bestemte fagprofessioner og individer, og som derfor ikke deles af alle.

Ingeniører, sælgere og produktionsmedarbejdere tænker ofte meget forskelligt. Det samme gælder for sosu-assistenten, bibliotekaren, skraldemanden og museumsguiden. Men fremtiden fordrer tæt samarbejde. Alle grupper skal kunne tale og begå sig med fremmede fagtraditioner. Som nævnt er løsningen ikke at tøjle og ensrette fagprofessionelle værdier, men tværtimod at sætte dem endnu mere i spil, hvilket kræver accept og respekt for forskellighed.

Dertil kommer medarbejdernes mere personlige normer og værdier. Her tænkes på medarbejdernes religiøse ståsted, livssyn, fritidsinteresser, politiske standpunkt, madvaner – kort sagt alle de personlige og individuelle normer og værdier, der knytter sig til det enkelte menneske. Også her bør undgås ensretning og i stedet satses på accept og respekt. Så længe der er tale om normer og værdier, hvorom der eksisterer rimelig uenighed, behøver konfliktende normer og værdier ikke at udgøre et problem.

To ting er værd at bemærke. For det første kan individer, der har kolliderende normer og værdier, sagtens være enige i forhold til mere grundlæggende spørgsmål. Eksempelvis synes alle partier i Folketinget at slutte op om basale rettigheder som ytringsfrihed og lige behandling, selvom de er rygende uenige om mange andre ting.

For det andet implicerer eksistensen af rimelig pluralisme, at man bør afholde sig fra at dømme holdninger, der kolliderer med ens egne, som forkerte eller uoplyste. Værdier og normer, der befinder sig i den pluralistiske sfære, bør betragtes som rimelige og rationelle. Det er således lederens opgave at skabe og sikre en kultur, hvor medarbejderne udviser forståelse og respekt for hinandens fagprofessionelle og individuelle værdier.

Stillingtagen, konsistens og klarhed
Virksomheder og offentlige organisationer bør skabe et solidt fundament af normer og værdier, der skal udgøre indholdet i den universalistiske sfære. Nøgleordene her er stillingtagen, konsistens og klarhed.

For det første skal der tages stilling til, hvad det er for en organisation, man gerne vil være. Hvilke værdier og normer udgør det bærende fundament? Det er noget, de fleste virksomheder og offentlige organisationer i et eller andet omfang allerede har taget stilling til, men ny teknologi og behovet for at imødegå verdens store udfordringer betyder, at mange organisationer bør gentænke og revidere deres værdigrundlag. Et centralt spørgsmål er her, hvilken rolle FN’s 17 verdensmål, der har til formål at sikre en mere bæredygtig udvikling frem mod 2030, skal spille i organisationen.

Dernæst bør virksomheder og offentlige organisationer sikre, at deres værdigrundlag er konsistent, hvilket implicerer modsigelsesfrihed og universaliserbarhed. Modsigelsesfrihed er et enkelt krav, der blot går på, at vi ikke kan hævde både p og ikke-p. En entreprenørvirksomhed bør eksempelvis ikke proklamere, at deres medarbejdere skal være iført sikkerhedshjelm på byggepladsen og samtidig proklamere, at medarbejderne skal gå uden sikkerhedshjelm på byggepladsen.

Universaliserbarhed handler om, at vi bør fælde den samme dom i to situationer, medmindre vi kan pege på en relevant forskel mellem situationerne. Hvis en entreprenørvirksomhed eksempelvis proklamerer, at medarbejderne skal være iført sikkerhedshjem på byggepladsen mandag, tirsdag og onsdag, men at de skal gå uden sikkerhedshjelm torsdag og fredag, så overtræder virksomheden ikke princippet om modsigelsesfrihed.

Til gengæld synes virksomhedens politik at være i konflikt med universaliserbarhedsprincippet, eftersom det i dette tilfælde forekommer irrelevant, om det er mandag eller fredag. Hvis det er fornuftigt at medarbejderne går med sikkerhedshjelm om mandagen – fordi de ellers risikerer hovedskader – så er det alt andet lige også fornuftigt, at de går med sikkerhedshjelm om fredagen. Medmindre virksomheden kan pege på en god grund til at skelne mellem de to ugedage, bør de have ens retningslinjer hele arbejdsugen.

Derudover er det vigtigt at skabe klarhed. Mange organisationer har en enorm forkærlighed for vage og diffuse begreber, når værdigrundlaget skal udarbejdes. Sommetider får man indtryk af, at målet er at sige så lidt som muligt af frygt for at komme til at genere nogen. Tillid, frihed, respekt og kunden i centrum træder ingen over tæerne, til gengæld er den slags luftige begreber svære at styre efter. Derfor bør virksomhederne gøre klart, hvad begreberne egentlig betyder.

Ud over at præcisere begreberne indebærer klarhed også overvejelser om omfang og rækkevidde. Hvis en virksomhed beslutter sig for at skrive FN’s 17 verdensmål ind i sit værdigrundlag, hvor meget skal virksomheden så gøre, for at målene bliver opfyldt? Det spørgsmål diskuterer vi indgående i bogen Kæmp for kloden – hvor vi introducerer et nyt ansvarlighedsbegreb, der med afsæt i verdensmålene og et moralfilosofisk princip om at forhindre dårligdomme opfordrer virksomheder, politikere og forskningssamfundet til at koordinere deres indsats og sammen tage ansvar – her skal blot slås fast, at tomme floskler og vage slagord hører fortiden til. Værdier kan kun bidrage med mening, hvis det er tydeligt, hvorfor de er vigtige, og hvad de konkret indebærer.

Operationalisering
Ud over at medvirke til at sikre konsistens kan universaliserbarhedsprincippet bruges i forbindelse med operationalisering af normer og værdier. Det er jo som bekendt umuligt at have et regelsæt, der præcist specificerer, hvad medarbejderne bør gøre i alle tænkelige situationer. Et sådant regelsæt vil strække sig over kilometervis af ringbind og desuden ikke kunne memoreres af nogen.

Derfor handler det ikke så meget om at få medarbejderne til at følge et bestemt regelsæt, men mere om at få dem til at handle i overensstemmelse med organisationens fundamentale værdier og normer. Og her kan universaliserbarhedsprincippet anvendes.

Hvis en medarbejder, der står og skal vælge mellem handling A og handling B, ved, at handling C er i overensstemmelse med organisations værdigrundlag, så kan medarbejderen trygt vælge handling A, hvis der ikke er nogen relevant forskel mellem A og C.

På den måde kan et relativt simpelt værdigrundlag med en begrænset mængde udledte og ekspliciterede regler anvendes som udgangspunkt for medarbejderne, når de skal træffe beslutninger om spørgsmål, der ikke er nævnt eksplicit i regelhåndbogen. Det forudsætter naturligvis, at medarbejderne er i stand til at anvende universaliserbarhedsprincippet i praksis. Og det forudsætter, at medarbejderen er i stand til at afgøre, hvornår noget er relevant, og hvornår det ikke er det. Men hvordan gør man egentlig det?

Her får man brug for et af de mest centrale værktøjer i den moralfilosofiske værktøjskasse, nemlig moralske intuitioner. Kort fortalt er moralske intuitioner udtryk for de domme, vi fælder, når vi præsenteres for moralske dilemmaer og principper. De fleste mener eksempelvis, at det er forkert at sætte ild til en kat for sjov. Dommen, ”man bør undlade at sætte ild til en kat”, udtrykker således vores moralske intuition.

Der er en myriade af ting, som er værd at bemærke i forhold til moralske intuitioner. Mange moralfilosoffer søger eksempelvis at kvalificere de moralske intuitioner ved at stille krav om, at intuitionerne skal være informerede og velovervejede. En fyldestgørende redegørelse af intuitionernes karakter og virke inden for moderne moralfilosofi er imidlertid ikke mulig her. I stedet fokuseres udelukkende på forholdet mellem intuitioner og relevans.

Hvorvidt noget er moralsk relevant afhænger til syvende og sidst af, hvorvidt det intuitivt forekommer at være relevant. Medarbejderen skal altså spørge sig selv, om der intuitivt forekommer at være en moralsk relevant forskel mellem handling A og C. Hvis der ikke gør, bør medarbejderen tildele begge handlinger samme moralske status. I den forbindelse er det vigtigt, at medarbejderen for alvor overvejer, om de pågældende forskelle mellem A og C er relevante eller ej. Det handler således ikke om at mærke efter. Det handler om at tænke efter, herunder at være velinformeret og ikke ligge under for spontane følelser, om end disse kan være nok så forførende for menigmand som statsledere i disse dage.

En racist kan godt få bekræftet sit racistiske synspunkt ved at mærke efter, hvorimod et menneske, der for alvor tænker efter, næppe når frem til, at hudfarve er moralsk relevant. Intuitioner skal således ikke forveksles med mavefornemmelser. At en værdidom stemmer overens med en velovervejet moralsk intuition er naturligvis ikke et knockdown argument. Til gengæld synes det at indebære, at det er modstanderen af dommen, der har bevisbyrden.

Pluralistisk ledelse – et nyt paradigme?
En pluralistisk tilgang til ledelse formår at skabe rammer, der gør virksomheder og offentlige organisationer i stand til at håndtere fremtidens værditunge ledelsesrum. Ved at udvikle en universalistisk og en pluralistik sfære kan organisationen både respektere medarbejdernes faglighed og individuelle præferencer samtidig med, at den kan præsentere et moralsk kompas, der forventes efterfulgt af alle.

I forbindelse med udarbejdelse af udvikling og operationalisering af begge sfære kan organisationer og ledere med fordel anvende forskellige elementer i den moralfilosofiske værktøjskasse, herunder universaliserbarhedsprincippet og moralske intuitioner.

Det pluralistiske ledelsesparadigme gør organisationer i stand til at forene bæredygtighed og ledelse, forberede virksomheder og offentlige organisationer til den fjerde industrielle revolution, skabe rum til at sætte forskellige og sommetider konfliktende private og fagprofessionelle værdier fri samt til at facilitere refleksion, klargøring og udvikling af værdier og normer. Det kræver dog, at lederne kan, skal og tør tale om mening, ansvar og værdier med medarbejderne samt udfolde ræsonnementet og implikationerne for, at organisationen opererer med en pluralistisk og universalistisk sfære.