Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Ledere skal bruge mere tid på at forstå problemerne

19. juni 2017

Alt for mange ledere kaster sig i dag over løsninger, før de har diagnosticeret problemet. Det betyder, at forandrings- og innovationsprocesser ofte ender resultatløse. Sådan lyder budskabet fra Harvard Business Review-forfatter Thomas Wedell-Wedellsborg i en ny artikel i Ledernes digitale tidsskrift Ledelse i Dag.

Forfatteren bag bogen Innovation as Usual Thomas Wedell-Wedellsborg mener, at ledere i dag er alt for forhippede på at handle hurtigt. Han anbefaler, at de bruger mere tid på at sikre sig, at de har forstået problemerne ordentligt, før de begynder at løse dem.

- Virksomheder har i dag generelt et stort fokus på at være innovative, hvilket jo er fint. Men til gengæld bruger mange deres kreativitet det forkerte sted i processerne. De er innovative, når det handler om at finde nye løsninger på de givne problemer, men dårlige til at tænke kreativt, når de skal forstå, hvad problemet er og lave en ordentlig diagnose, siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

For at blive i stand til at se de nye vinkler på problemerne, er man nødt til at bryde med sine gængse antagelser og opfattelser, og det er, hvad reframing hjælper med

Forfatter Thomas Wedell-Weddelsborg

Han har for nylig gennemført et studie blandt 106 topledere fordelt på 17 lande, der viser, at 85 procent af toplederne selv oplever, at deres organisationer er dårlige til at diagnosticere problemer. Typisk forklarer toplederne den manglende diagnosticering af problemer med, at det er for tidskrævende. Mange af de velkendte organisations- og procesværktøjer indebærer nemlig langvarige forandringsprocesser, der skal rulles ud over måneder eller endda år.

- Dér hvor ledere skal gøres bedre til problemdiagnose er ikke på de årlige strategier. Det er i dagligdagen, når både små og store og tilbagevendende problemer bliver taget op, at man ikke er grundig nok til at tænke kreativt om problemet, før man handler på det, siger han.

”Reframing” tester antagelserne
Thomas Wedell-Wedellsborg har i samarbejde med organisationer i en årrække afprøvet metoden, der hedder ”reframing”.

- Reframing handler dybest set om to ting. Den første er kort og godt at stoppe op og spørge sig selv: Hvad er det egentlig for et problem, vi prøver at løse? Det næste er at undersøge, om der kan være andre måder at forstå problemet på. Tit udspringer problemer jo af flere årsager, og derfor findes der ofte også flere svar, når de skal løses. Men for at blive i stand til at se de nye vinkler på problemerne, er man nødt til at bryde med sine gængse antagelser og opfattelser, og det er, hvad reframing hjælper med, siger Thomas Wedell-Wedellsborg, der påpeger, at reframing mere skal ses som en mental, uformel vane end en formel proces.

LÆS OGSÅ: Leder for at ændre verden

Han har brudt processen med reframing ned i syv praksisser. Den første praksis handler om at skabe legitimitet om metoden på arbejdspladsen.

- Det er svært at bruge reframing, hvis man er den eneste i lokalet, der kender til metoden, siger han og opfordrer til, at man beder kollegaerne læse op på metoden.

En anden af de syv praksisser handler om at invitere udenforstående med i processen med at forstå et givent problem. Ideelt set skal man finde en, der er tæt nok på til at forstå organisationen og dens vilkår, men ikke så tæt, at vedkommende deler samme antagelser og forudindtagede holdninger som de, der har problemet, understreger han.

Læs også