Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Ledere sidder i møde 10 timer om ugen - guide til bedre afdelingsmøder

28. september 2015

Hvis lederne på de danske virksomheder om natten drømmer om møblementet og farverne i virksomhedens mødelokaler, er det ikke så underligt. Ifølge en ny undersøgelse fra Lederne bruger ledere anno 2015 nemlig 10 timer om ugen på at holde møder.

Undersøgelsen, der er baseret på svar fra 2.189 ledere, viser, at de gennemsnitligt 10 ugentlige timer i et mødelokale er fordelt på 8,4 møder. Ud over de 10 timer på selve møderne bruger lederne over syv timer, helt præcis 7,2 timer, på forberedelse og efterbehandling af møder på en normal arbejdsuge.

Se guide til bedre afdelingsmøder længere nede på siden.

Mange ledere oplever, at der bliver holdt for mange møder, at møderne i en vis grad forstyrrer arbejdsdagen, og at nogle møder kunne have været klaret på væsentligt kortere tid.

Helle Bruun Madsen, ledelsesrådgiver hos Lederne

Kurven over lederes tidsforbrug på møder er stigende. Da Lederne i februar 2013 i en tilsvarende undersøgelse rettede søgelyset mod møder, brugte lederne ni timer på møder og knap seks timer på forberedelse/opfølgning. Møderne samt forberedelse og efterbehandling af møder æder altså nu over to timer mere af Ledernes arbejdsuge, end tilfældet var i 2013.

LÆS OGSÅ: Møder med distancemedarbejdere foregår ikke i et mødelokale

- Vi ved fra andre af vores undersøgelser, at den gennemsnitlige arbejdstid for ledere er på 44 timer om ugen, og næsten halvdelen af Danmarks ledere arbejder mere end 45 timer om ugen. I det lys lyder de nye tal på mødefrekvensen og tidsforbruget herpå måske ikke umiddelbart så voldsomme. Når tallene alligevel er så interessante og samtidig lidt bekymrende skyldes det, at mange ledere oplever, at der bliver holdt for mange møder, at møderne i en vis grad forstyrrer arbejdsdagen, og at nogle møder kunne have været klaret på væsentligt kortere tid, siger ledelsesrådgiver hos Lederne Helle Bruun Madsen.

Størst mødeaktivitet i kommunerne

Hun understreger, at der er en tendens til, møder ikke bliver styret stramt nok, og at langt fra alle dukker velforberedte op til de møder, de deltager i.

- Pilen peger på mødelederne. De bliver nødt til at træde mere i karakter, hvis kvaliteten af møderne skal øges. Men som mødedeltager, ikke mindst som leder, har man også et ansvar for, at møderne giver værdi i virksomheden. Får en mødeleder ikke feedback fra mødedeltagerne, véd vedkommende ikke, hvad der kan forbedres eller ændres i måden at afvikle møder på, siger Helle Bruun Madsen.

Ifølge den nye undersøgelse er ledere i kommunerne mere fortrolige med farverne i mødelokalet end lederkollegerne i det private erhvervsliv. Mens de private ledere i snit deltager i møder i 9,6 timer om ugen, er det tilsvarende tal for kommunale ledere 12,4 timer. Også når det gælder forberedelse til og efterbehandling af møder bruger de kommunale ledere lidt mere tid hver uge end de private ledere.

Undersøgelsen om møder og mødekultur er foretaget i samarbejde med analyseinstituttet YouGov. Den offentliggøres i sin helhed i oktober.

Guide til bedre afdelingsmøder

Før afdelingsmødet

God mødeledelse er ikke bare at styre selve mødet, men også at skabe de bedste rammer for, at du og dine medarbejdere kan møde forberedte op til mødet. Kvaliteten af jeres forberedelse afgør, hvor godt mødet bliver i sidste ende.

Formål og indhold
Hav i din forberedelse for øje, hvad formålet med mødet er; hvilket output skal I sidde med, når mødet er forbi? Formålet er din guideline til at prioritere og strukture indholdet på mødet.

Afdelingsmødet vil ofte have det samme formål hver gang – for eksempel at bidrage til, at afdelingen eller teamet løser sine opgaver tilfredsstillende.

Du kan bruge mødet til på den korte bane at få taget temperaturen på driften; hvilke fælles opgaver er centrale i afdelingen for tiden? Når I jeres fælles mål? Er der nogen opmærksomhedspunkter? Har I brug for at bruge medarbejdernes ressourcer og kompetencer på en anden måde for at løse bestemte opgaver? Skal I træffe nogen beslutninger for at kunne komme videre?

På den lange bane kan du bruge mødet til at tale om, hvad afdelingen arbejder henimod på længere sigt; hvilke fælles indsatser og mål ligger forude? Hvilke nye initiativer bliver sat i gang i organisationen, og hvilken betydning har det for jer?

Dig selv
Som leder er du eksponeret på afdelingsmøderne på en måde, der kan minde om at være til eksamen. Forbered dig derfor på din rolle som mødeleder.

Hav helt overordnet for øje, at, når du er mødeleder, er du også stadig daglig leder. Din stil som mødeleder på afdelingsmøderne skal afspejle din ledelsesstil i det daglige, når du taler med medarbejderne individuelt, så du fremstår autentisk. Hvis du for eksempel er kendt som en jovial og humoristisk leder, så giv også plads til den side af dig på afdelingsmøderne.

Forbered de punkter grundigt, hvor du skal fremlægge noget. Husk, at man som tilhører kun kan koncentrere sig i relativt kort tid ad gangen, og at man heller ikke kan huske meget mere end tre-fire pointer.

Din evne til at kommunikere på mødet har stor betydning for, om du kan skabe opbakning fra medarbejderne til det, du kommer med. Prøv inden mødet at sige højt, det du skal, så du kan høre, hvornår du lyder sikker og har gennemslagskraft, og hvornår du bliver usikker og uklar. Bliv ved med at øve dig, til din fremlæggelse sidder i skabet.

Overvej i din forberedelse, hvor lang tid I har til hvert punkt eller emne, så du kan styre tiden på mødet og sikre, at I når det, I skal. Husk også at gøre plads til det uforudsete. Det gør, at du kan være rolig og ovenpå under hele mødet og undgå at miste fatningen. Hellere slutte mødet fem-ti minutter tidligere, fordi der alligevel ikke skete noget uforudset, end at du skal korte medarbejdere af eller jage gennem de sidste punkter på dagsorden.

Hvis du ønsker at udvikle dig som mødeleder, kan du eventuelt bede medarbejderne om i en periode at give dig feedback på din stil som mødeleder og på mødernes form.

Dine medarbejdere
Giv dine medarbejdere mulighed for at forberede sig, så deres bidrag til mødet bliver kvalificeret. Sørg for, at de kender formålet og formen på mødet – enten fordi mødet altid kører efter samme skabelon, eller fordi de får en dagsorden i god tid før mødet. Skal medarbejderne forholde sig til materiale inden mødet, så sørg også for, at de har det i god tid og skriv, hvad de konkret skal forberede.

Du kan også bede medarbejdere, som har særlig viden på et felt, om at stå for et punkt på dagsordenen eller holde et kort indlæg af relevans for de øvrige medarbejdere, så du sikrer, at denne viden bliver delt med resten af afdelingen. Det kan være med til at skabe variation på møderne og sikre involvering og medansvar. Samtidig skaber du bedre mulighed for, at mere tilbageholdende medarbejdere kan komme på banen.

Praktik og form
Hvor ofte møderne skal holdes, hvor lang tid de skal vare, om der skal være en dagsorden eller blot en fast skabelon, som mødet altid kører efter, afhænger af jeres arbejdsopgaver og af hvor mange medarbejdere, der er i din afdeling.

Når du vælger formen på mødet, så hav formålet med mødet for øje og husk, at afdelingsmøderne er et supplement til din daglige, individuelle kontakt med medarbejderne og til for eksempel strategi- og udviklingsmøder.

 

 

Tjekliste

  • Vær klar på formålet med mødet
  • Øv dig på det, som du vil sige
  • Sæt tid på, hvor lang tid I har til de enkelte punkter – og gør plads til det uforudsete
  • Udsend en eventuel dagsorden og materiale i god tid
  • Tænk på forhånd over, hvordan du kan inddrage medarbejderne på mødet – uddeleger eventuelt enkelte punkter

 

Under afdelingsmødet

Kom godt fra start
Afdelingsmøder, som afholdes ofte, ender tit med at starte lidt over tid, fordi alle er mere afslappede omkring mødet og enten medarbejdere eller du selv kommer for sent. Men det er en dårlig vane, som har det med at eskalere. Derfor: Start altid mødet til tiden.

Indled mødet med at sætte rammen, for eksempel ved at italesætte formålet med mødet eller ved at præsentere den konkrete dagsorden kort.

Sørg for at styre tiden, bevare overblikket og holde fokus på formålet gennem hele mødet, så I når det, I skal. Det er din vigtigste opgave på mødet. Hvis I skriver referat fra møderne, så overvej at lade opgaven gå på skift mellem medarbejderne, så du kan koncentrere dig om at lede mødet.

Dine medarbejdere
Prøv at skabe fælles fodslag og inddrage alle – både de der foretrækker hurtig eksekvering og højeffektive møder og de, der foretrækker tid til refleksion og ro omkring beslutningsprocesser. Sørg for, at alle, der vil høres, bliver hørt, uanset om det er en meget talende eller en mere stille medarbejder.

Dig selv
Slap af og bevar overblikket. Hold fokus på formålet med mødet hele vejen igennem mødet, men giv også plads til smalltalk og humor. Du kan stadig styre mødet, selvom stemningen bliver lidt mere afslappet og uformel.

Husk på, at afdelingsmøderne er en anledning for dig til at komme i dialog med alle dine medarbejdere på en gang. Møderne kan være en temperaturmåling på, hvordan afdelingen og de enkelte har det lige nu. Giv dig selv tid og plads til at observere og lytte på mødet.

Mødets slutning
Sørg for at runde mødet godt af. Saml op på det, I har været omkring på mødet og vær sikker på, at der ikke er nogen løse ender.

Hvis der er løse ender, eller noget I ikke havde tid til at håndtere på mødet, så aftal, hvornår og hvordan I håndterer det.

Formålet med mødet er jo, at afdelingen bliver endnu bedre til at skabe resultater sammen, så arbejd i din afrunding af mødet for, at alle går ud af mødet med den følelse og det fokus.

 

Tjekliste

  • Start mødet til tiden
  • Hold fokus på formålet og sørg for at styre tiden undervejs
  • Sørg for, at alle, der vil høres, bliver hørt
  • Slap af og giv dig selv tid og plads til at lytte og observere
  • Rund mødet af og saml op på eventuelle løse ender

Efter afdelingsmødet

Sørg for at et eventuelt referat eller opgaveliste bliver skrevet og sendt ud til deltagerne hurtigst muligt efter mødet. Husk også at følge op på eventuelle aftaler.

Beslut dig for, hvad du vil bruge af den feedback, du eventuelt har fået, og gør noget ved det, du vil ændre på. Hvis du beslutter dig for at ændre på noget, eller hvis du ændrer på mødeformen, så italesæt det på næste møde.

 

 

Tjekliste

  • Send eventuelt referat eller opgaveliste ud hurtigst muligt
  • Arbejd med den feedback, som du har fået

 

Ledelse i Dag