Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Pas på MUS-fælden

08. februar 2015

Det er god idé at holde udviklingssamtaler, men både ledere og medarbejdere skal passe på, at den værdifulde dialog ikke drukner i skemaer og procedurer.

Er der noget, som især på denne tid af året kan bringe diskussionslysten frem på arbejdspladser, er det leder- og medarbejderudviklingssamtaler – de såkaldte LUS- og MUS-samtaler. Også blandt venner og familie drøftes årets samtale om ønsker til udvikling og karriere. Men hvordan er det nu lige, systemet fungerer i den enkelte virksomhed? Benytter man den alenlange model med bedømmelser i flere dimensioner, eller er det den mere dialogbaserede og lyttende model?

Selv synes jeg, udviklingssamtaler er en rigtig god ide, for det er med til at skabe en sikkerhed for, at leder og medarbejder som minimum én gang om året får talt ting igennem. Men jeg er også stor tilhænger af fokus på den daglige dialog chef, leder og medarbejder imellem, for ved kun at fokusere på MUS- og LUS-samtalerne er der risiko for, at der bliver samlet for meget til bunke. Det øger risikoen for at skabe en kultur, hvor medarbejderne ikke tror, at de kan tale med lederen under fire øjne i løbet af året. Hverdagen og processerne i virksomhederne går ofte hurtigt, og dermed kan der udviklingsmæssigt være gode grunde til at følge et andet udviklingsspor end det, der var aktuelt for ét år tilbage, og det kan den daglige dialog understøtte.

Mange virksomheder forbedrer hele tiden samtalerne for at få mere fokus på dialog og mindre fokus på lange skemaer.

Vibeke Skytte, direktør hos Lederne.

Dialog handler om nærvær og samarbejde, hvorimod en MUS-samtale sat i meget faste rammer ind imellem mere kan have karakter af den årlige måling: Hvad nåede vi sidste år, og hvilke mål skal sættes for det kommende år. Dermed ikke sagt, at de årlige udviklingssamtaler ikke duer, for det gør de sikkert for mange, men man bør give det en tanke, om begge parter får det optimale udbytte af samtalen. Det er mit indtryk, at samtalen for mange gange drukner i de lange skemaer, og dermed udebliver den værdifulde dialog, som skulle være med til at bibringe øget motivation til fortsat samarbejde.

Jeg er ikke ene om at have den holdning, at den daglige dialog har stor betydning. I en helt ny undersøgelse fra Lederne om udviklingssamtaler og Dialog, foretaget i samarbejde med analyseinstituttet YouGov, svarer 83 pct. af de 2.961 adspurgte ledere, at den løbende dialog med de medarbejdere og ledere, der refererer direkte til dem, giver mest værdi, mens kun tre procent svarer, at de faste tilbagevendende LUS- og MUS-samtaler giver mest værdi.

Mange virksomheder forbedrer hele tiden samtalerne for at få mere fokus på dialog og mindre fokus på lange skemaer. På Gentofte Hospital har tidligere direktør Eva Zeuthen indført en model, der giver større frihed til den enkelte medarbejder, og som netop fokuserer på dialog. Kort fortalt får hver ansat 15 kort med arbejdsrelaterede emner, som f.eks. indflydelse, anerkendelse og engagement. Medarbejderen vælger fire til seks kort, som hun eller han vil tale om til MUS-samtalen, og det samme gør lederen. Efterfølgende er det medarbejderen, der tager initiativ til samtalen.

Eva Zeuthen udtalte for nylig til Berlingske Business, at Gentofte Hospital bl.a. har valgt denne model, fordi den årlige samtale mellem leder og medarbejder var et af de punkter, hvor der var størst utilfredshed blandet medarbejderne. De fik ganske enkelt ikke noget ud af samtalerne. Den nye model gør samtalerne meget mere interessante, fordi de, som Eva Zeuthen udtrykte det, ”stiller krav om, at man skal være nærværende og lyttende. Og det er de helt essentielle ting i en MUS-samtale.”

MUS- og LUS-samtaler er kommet for at blive og styrker uden tvivl det gode samarbejde og udviklingen i en virksomhed. Men der er mange måder at praktisere samtalerne på, så det er bare at lade sig inspirere.

Klumme i Berlingske den 8. februar af direktør hos Lederne Vibeke Skytte.

Vibeke Skytte

Vibeke Skytte

Vibeke Skytte er fast klummeskribent i Berlingske, hvor hun hver søndag skriver om et nyt perspektiv på ledelse enten gennem personlige erfaringer eller med udgangspunkt i Ledernes nye undersøgelser. Klummerne bringes både i den trykte avis og på Business.dk.

Vibeke Skytte er direktør for afdelingen Job og Ledelse og har det overordnede ansvar for Team Ledelse, Arbejdsmiljø og Uddannelse.

Kontakt Vibeke Skytte på vs@lederne.dk eller telefon 32833400.

MUS