Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Hvornår har jeg det som en fisk i vandet?

16. november 2016

KLUMME AF DIREKTØR VIBEKE SKYTTE I BERLINGSKE OG PÅ BUSINESS.DK.

Et tema, som ofte bliver diskuteret på virksomheder, er medarbejderudviklingssamtaler. Det er ikke kun blandt medarbejderne, snakken går både før de indledende forberedelser og efter samtalens afholdelse, de har nemlig også ledelsens bevågenhed. For spørgsmålet fra ledelsen er ofte, om samtalen reelt skaber den ønskede værdi, eller om resultatet i virkeligheden ender med at være et par timers snak om løst og fast, som måske kan være ganske givtigt, men uden perspektiv.

Rigtig mange virksomheder har de seneste år indført såkaldte én-til-én-samtaler, hvor nærmeste leder afholder f.eks. ugentlige eller månedlige tilbagevendende samtaler af kortere varighed med deres medarbejdere. Mange har indført samtalerne, fordi de ikke oplevede, at den årlige MUS-samtale gav den nødvendige værdi, og at der var brug for at supplere med en anden type af samtaler. Denne oplevelse er meget identisk med resultatet fra en undersøgelse, som Lederne sidste år foretog i samarbejde med analyseinstituttet YouGov. Her svarede 83 pct. af de 2.961 adspurgte ledere, at den løbende dialog med deres medarbejdere og ledere, der refererede direkte til dem, gav mest værdi, mens kun tre procent svarede, at de faste leder- og medarbejderudviklingssamtaler gav størst værdi.

 Ud over den manglende værdiskabelse er en anden hæmsko for succes med udviklingssamtalerne de ofte alenlange skemaer med bedømmelser i flere dimensioner, og hvor der tit er lagt en stram linje for, hvad der skal tales om uden reel fokus på, om det i virkeligheden er denne rammesætning, der skaber den største værdi. Derudover er der mange gange også en tendens til, at der bliver fokuseret på problemer og fejl i stedet for muligheder.    

LÆS OGSÅ: Ledere dropper efteruddannelse af hensyn til livsbalancen

Mennesker kan udvikle sig mest der, hvor de i forvejen er stærke. Ved samtidig at erkende sine svagheder, kan medarbejderen få hjælp til at overkomme udfordringerne

Direktør hos Lederne Vibeke Skytte

Som så mange andre virksomheder, har vi også i Lederne fokus på vores MUS-samtaler. Vi har netop afsluttet en proces med at udvikle en god og balanceret model, bl.a. ud fra de kriterier, at samtalen skal bidrage til udvikling og værdiskabelse – både for lederne og for den enkelte medarbejder. Resultatet er blevet det, vi kalder en ”styrkebaseret udviklingssamtale”, som tager udgangspunkt i den styrkebaserede tilgang til ledelse.

Grundtanken er, at mennesker kan udvikle sig mest der, hvor de i forvejen er stærke. Ved samtidig at erkende sine svagheder, kan medarbejderen få hjælp til at overkomme udfordrin­gerne, så han eller hun i stedet kan bruge sine ressourcer dér, hvor potentialet er størst, og hvor den pågældende trives og skaber mest værdi. Dialogen i vores værktøj lægger op til, at både medarbejder og leder tager et ansvar for den fortsatte udvikling.  

LÆS OGSÅ: Gode ledere dyrker skrøbeligheden

For mig at se er det styrkebaserede fokus særdeles relevant i forhold til netop udviklingssamtaler, fordi denne samtale er et oplagt sted at blive klogere på, hvad der motiverer, og hvornår ens medarbejdere føler sig stærkest, gladest og præsterer bedst – eller sagt på en anden måde: Hvornår de oplever, at de har det som en fisk i vandet.

At vælge denne tilgang kan måske give et indtryk af, at samtalen ikke rummer mulighed for at tale om lav performance, give kritik eller sætte ekstra fokus på mål og resultater. Men det er faktisk ikke tilfældet. Styrkebaseret ledelse er nemlig med til at sikre den robusthed hos medarbejdere, der gør, at man som leder sagtens kan give kritik og tale om svagheder, hvis der er behov for det. Det er absolut en styrke at kunne tale om udfordringer og finde løsninger.

Jeg har fået en ny kollega, og noget at det, han har bragt med fra sin tidligere arbejdsplads, og som han ofte bruger i dialogen med sine medarbejdere, er dette udtryk: ”Vi skal spille hinanden gode”. Og det er lige præcis det, den styrkebaseret udviklingssamtale kan bidrage til.

Om Vibeke Skytte

Vibeke Skytte

Klummen er bragt i Berlingske den 16. november 2016, hvor direktør hos Lederne Vibeke Skytte er fast klummeskribent. Hver onsdag skriver hun et nyt perspektiv på ledelse enten gennem personlige erfaringer eller med udgangspunkt i Ledernes nye undersøgelser. Klummerne bringes både i den trykte avis og på Business.dk.

Vibeke Skytte er direktør for afdelingen Job og Ledelse og har det overordnede ansvar for Team Ledelse, Arbejdsmiljø og Uddannelse.

MUS