Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

God ledelse at have fokus på risikostyring

28. september 2016

KLUMME AF HENRIK KONGSBAK I ET TILLÆG  TIL BØRSEN OG PÅ BUSINESSOGFINANS.DK.

”Hvo intet vover, intet vinder”, lyder en gammel talemåde. Det er rigtigt, at det ofte er nødvendigt at løbe en risiko i forbindelse med forskellige beslutninger. Oftest er den kalkuleret, og man har således taget højde for konsekvenserne i tilfælde af uønskede eller uforudsete udfald. Overordnet set er det en nødvendighed, at man som leder på en virksomhed har en løbende plan for risikoafdækning i tilfælde at nye faldgruber, trusler og negative hændelser. Men spørgsmålet er, hvordan virksomheden kan være på forkant med udviklingen og i videst muligt omfang sikre, at risici minimeres og unødvendige tab eller omkostninger begrænses.

Risikoledelse og risikostyring er blevet indarbejdede fokusområder hos en stor del af lederne i de danske virksomheder. I de senere år er prioriteringen ikke blevet mindre, snarere tværtimod. Det skyldes ikke mindst, at den verden, som virksomhederne opererer i, er blevet mere omskiftelig, usikker og kompleks. Af samme grund er risikostyring blevet et strategisk fokusområde, og det er blevet til risikoledelse for de fleste ledere fra bestyrelsen over direktionen til de øvrige ledelsesniveauer.

Risikoledelse retter sig både mod interne og eksterne forhold. I forhold til interne forhold udgør compliance i dag et stort område, idet alle ledere har behov for at sikre medarbejderne og sig selv med henblik på ikke at overtræde normer og regler. Compliance-systemer er dels udviklet og dels implementeret af lederne i virksomheden med henblik på at skærme for flest mulige risici og gøre det nemmere for ledere og medarbejdere at efterleve normer og regler.

Via en systematisk risikostyring vil lederen opnå, at en konkret risiko ikke kommer til at udgøre en trussel for virksomheden

Ansættelsesretschef hos Lederne Henrik Kongsbak

Store områder i forhold til risikoledelse og styring er spørgsmål om behandling af miljøforhold, persondata og it-brug. I forhold til sidstnævnte har undersøgelser vist, at den største risiko for hacking eller vira for en virksomhed er ved medarbejderens åbning af ondartede mails på egen mailkonto. I de senere år er begrebet shitstorm, hvor en virksomhed bliver udstillet på sociale medier, også blevet et område, som virksomhederne skal inddrage i sin risikostyring. Måske skal der ligge en kriseplan klar i skuffen om, hvordan virksomheden forholder sig, hvis det trækker op til storm?

I forhold til eksterne forhold handler det om alt fra tab af og på kunder/markeder, valutakurser og cybercrime.

I Lederne mener vi, at det er positivt, at ledere på flere niveauer er involveret i beslutningerne om risikostyring og -strategier. På mange virksomheder er monitorering og rapportering i dag en indarbejdet del af ledelsesopgaven.

 LÆS OGSÅ: Mellemledere holdes væk fra strategibordet 
Omvendt skal lederne også selv leve op til en større mængde af normer og regler. Det er en del af jobbet, som ofte kræver nye kompetencer hos lederen.

En del af god ledelse er – ud over afdækningen af risici – også at vurdere, om konkrete risikosituationer skaber nye muligheder. Via en systematisk risikostyring vil lederen opnå, at en konkret risiko ikke kommer til at udgøre en trussel for virksomheden.

Verden er foranderlig, og det indebærer, at ledelse og ledere til stadighed skal fokusere på risici og trusler. Risikostyring og risikoledelse er med andre ord en del af god ledelse i praksis – nu og i fremtiden.

Eksport kræver særlig risikostyring
Salg på eksportmarkeder og produktansvar hænger ofte sammen på en mere kompliceret måde end i forhold til salg på hjemmemarkedet. Risikostyringen hjælper her med en analyse af og stillingtagen til konkrete nationale regler i tilfælde af et defekt produkt og i værste fald med personskade til følge.

I den forbindelse har danske virksomheder med kommende eller eksisterende tilstedeværelse på for eksempel det amerikanske marked brug for en nøje analyse af risici i tilfælde af produktansvar, som oven i købet kan være forskellig fra stat til stat. Ledelsen må spørge sig selv, hvilke produkt- og ansvarsforsikringer der er nødvendige. 

Internationalisering og risikostyring af virksomhedens forsyningskæde (og øvrige samhandelspartnere) har fået større og større fokus de seneste år, idet en virksomhed i dag sjældent er bedre end de relationer og interessenter, virksomheden agerer med. Valg af underleverandører sker ikke kun ud fra rene kommercielle overvejelser, men det sikre valg er i dag ligeledes betinget af en samarbejdspartner, som lever op til standarder og værdier, der matcher ens egen virksomhed eller som minimum de lokale regler. En fejl eller skandale hos samarbejdspartneren vil alt andet lige smitte direkte af på ens egen virksomhed

Høj forretningsmoral i valg af samarbejdspartnere kan minimere risici. For eksempel kan børnearbejde og miljøovertrædelser hos samarbejdspartneren ramme brand og omsætning i voldsomt omfang – ikke mindst med sociale medier som katalysator. Den billige løsning på kort sigt kan altså blive den dyre på lang sigt. Og den risiko skal håndteres i tide. Ledelsen må spørge sig selv: Hvis der sker et brud i forsyningskæden, har vi så en plan B klar? Problemstillingen er blevet mere og mere aktuel som konsekvens af, at forsyningskæden ofte er kendetegnet ved flere produktionssteder, flere underleverandører og dermed risiko for flere udfald.

I mange internationale sammenhænge møder danske virksomheder løbende situationer og dilemmaer, hvor de såkaldte "brune kuverter" er en del af en lokal kultur, når myndigheder eller andre lokale aktører stiller betingelser for at gennemføre forskellige handlinger. Korruption har mange former og ansigter, men bør altid indgå i virksomhedens risikovurdering. Ledelsen må spørge sig selv: Hvor går vores grænse?

Om Henrik Kongsbak

Klummen er bragt i et tillæg til Børsen og på businessogfinans.dk den 28. september 2016. 
Henrik Kongsbak er ansættelsesretschef i Ledernes medlemsrådgivning. Henrik Kongsbak har ledelsesmæssige kompetencer inden for forandringsledelse, organisationsudvikling, kommunikation, strategi og HRM.