Mit Lederne

Motivationsguide

”Jeg fokuserer på det gode”

Carsten Nedergaard, tidligere butikschef, Synoptik, tror ikke på at tage udgangspunkt i svage sider – det bliver ingen bedre af. Til gengæld bliver alle bedre af at få ansvar og blive vist tillid. For eksempel som kaptajn på eget skib.

Tekst: Ulla Hinge Thomsen

Carsten lederberetning

Hvad betyder din evne til at motivere i forhold til at lykkes i dit lederjob?
Det betyder forskellen på succes og det modsatte. Motiverede medarbejdere skaber arbejdsglæde og resultater, og de undgår konflikter, fordi de har mere respekt for hinanden og deres job og i højere grad vil hjælpe hinanden. Som butikschef går jeg op og ned ad mine medarbejdere, og det er nemt at få en oplevelse af, om de er motiverede. En motiveret medarbejder har en glæde ved at fremvise resultater, han eller hun er åben og glad for at fortælle om det, der optager ham eller hende – til mig eller kollegerne.

Læs også: Lederberetning af Hans-Jørgen Schmidt, indehaver af Pro Electric

Skal du skabe motivationen for dine medarbejdere?
Medarbejderen skal have en portion motivation med ind i jobbet, og derfra er det min opgave at gøre motivationen mere levende og udviklende. I et tidligere job opfandt jeg begrebet "at sætte skibe i søen". Hvert skib skulle have en kaptajn og to styrmænd. Det havde en mission og en rute, og lasten var en række fokusområder, der ville få missionen til at lykkedes. Ét skib kunne for eksempel være kontaktlinser. Den måde at tale om det på motiverede medarbejderne. De skulle melde ind, hvis de ville være kaptajn på og/eller styrmænd på et bestemt skib. Derefter skulle besætningen gøre skibet levende og gøre opmærksom på skibet over for de øvrige medarbejdere, så alle var bevidste om, at de var med til at lægge skibet på den rette kurs. På morgenmødet hver fredag fortalte en kaptajn, hvordan det gik med skibet, hvor vi skulle lave indsatser, og hvor skibet var en succes. Vi startede i det små med en standardmodel for et skib, som jeg havde tegnet, men medarbejderne arbejdede videre på det og ’skabte’ deres egne skibe – hvad enten det var et oldtidsskib, en luksus-yacht eller en Mærsk-tanker. Skibene sejlede i to-tre år og gav mere arbejdsglæde og masser af skøn diskussion, da ansvaret blev løftet af besætningen og respekteret af de øvrige medarbejdere, der jo også havde skibe, de skulle styre.

Det handler også om at vise oprigtig interesse for den enkelte. Både for det faglige og det, den enkelte medarbejder er optaget af, hvad enten det er løb, cykling, golf – eller noget, jeg ikke selv interesserer mig for.

Carsten Nedergaard, tidligere butikschef i Synoptik

Hvad gør du konkret for at motivere dine medarbejdere?
Jeg oplever, at dialogbaseret ledelse er en stor motivationsfaktor hos medarbejderne. Det handler også om at vise oprigtig interesse for den enkelte. Både for det faglige og det, den enkelte medarbejder er optaget af, hvad enten det er løb, cykling, golf – eller noget, jeg ikke selv interesserer mig for, som elektroniske spil. Det er min opgave at sætte mig ind i det og vise oprigtig interesse. Det giver tillid, og tillid er med til at skabe tryghed og overskud til et at smile til kunderne. Fagligt tager jeg meget udgangspunkt i medarbejderens kompetencer, for motivation kommer af at lave noget, man er god til og blive bedre til det. Jeg tager ikke så meget udgangspunkt i de svage sider, jeg tror på, at de trækkes med op, når man fokuserer på det gode.

Gør du det samme med alle eller tilpasser du indsatsen til den/de enkelte?
Jeg tager altid udgangspunkt i den enkelte medarbejder, og der hjælper deres personprofil, som jeg laver ud fra DISC-modellen. Viden om, hvordan den enkelte medarbejder er, gør det lettere for mig at udvikle vedkommende. Det hjælper eksempelvis ikke noget at give mundkurv på en medarbejder, der gerne vil høres, eller slynge en masse tal i hovedet på en medarbejder, der ikke interesserer sig for netop tal. Dermed ikke sagt, at det ikke kan lade sig gøre at få medarbejderen, der taler meget, til at dæmpe sig lidt, eller få medarbejderen med manglende tal interesse til at interesse sig for det. Det bliver lige præcis et mål for mig som leder. Jeg havde en medarbejder, der netop ikke interesserede sig for tal og i en proces som tog over et år, endte det med at hun selv opdaterede nogle KPI, som specielt hun havde som fokusområde.

Læs også: Lederberetning af Jonas Keiding Lindholm, generalsekretær i Red Barnet

Hvordan finder du ud af, hvad der motiverer dine medarbejdere?
Jeg bruger ofte Herzbergs motivationsteori, hvor medarbejderen kan krydse af, hvad der motiverer, og derfra sætter medarbejderen yderligere ord på, hvad der motiverer. Vi kan have opture og nedture gennem en ansættelsesperiode, så det er vigtigt at være tæt på medarbejderen, uden at det skal virke omklamrende. Jeg valgte en-til-en samtale, hvor fokus ligger på medarbejderens trivsel og resultater.

Hvad gør du, hvis en medarbejder er direkte demotiveret?
Fordi jeg er tæt på den enkelte medarbejder, med viden om, både hvordan det går vedkommende privat samt på jobbet, har jeg en meget større chance for at observere og reagere på demotiveret adfærd. Jeg tager en snak med vedkommende, hvor ingen andre er tilstede, og forklarer, at jeg ikke synes, vedkommende virker motiveret længere, og spørger, hvilke årsager, der er til det. Så isolerer jeg de ting, der virker demotiverende på medarbejderen, bearbejder dem og sikrer derefter, at medarbejderen igen har rettet sit blik mod de positive ting, der er ved arbejdet.

Hvad gør du, hvis det, der motiverer en medarbejder mest, er noget, du ikke kan give, for eksempel på grund af rammevilkår?
Jeg bruger drømmeverdenen som eksempel. I drømme kan alt lade sig gøre. I den virkelige verden kan nogle af vores drømme udleves, andre kan ikke. Når de ikke kan udleves, skyldes det ofte de rammer, som ledelsen har taget strategiske beslutninger om. Jeg fortæller om vigtigheden af rammerne og gør det samtidig klart, at fokus skal rettes hen mod, hvad der kan lade sig gøre. 

Jeg tror ikke på, at man kan motivere et personale, hvis man ikke selv tror på det eller ikke selv er motiveret.

Carsten Nedergaard, tidligere butikschef i Synoptik

Hvor vigtigt er det, at du selv er motiveret, når du skal motivere andre?
Det er altafgørende. Motivation kommer fra hjertet, og er den ikke til stede, så skal man gøre sin chef opmærksom på det og/eller finde et andet job. Jeg tror ikke på, at man kan motivere et personale, hvis man ikke selv tror på det eller ikke selv er motiveret.

Hvad gør du for at motivere dig selv?
Jeg har det bedst med et motiveret personale og målbare tal. De to ting hænger sammen, så kan jeg måle, hvor godt jeg gør mit job. Jeg elsker at arbejde med processen og medarbejderne hen mod målet. Hvis jeg støder på problemer, starter jeg en proces for at få vendt situationen. Det er motiverende i sig selv for mig at stå over for en svær situation og se på, hvordan vi kan løse den. Og så motiveres jeg af mål. En Synoptik-butik indeholder 200 tal hver dag, og der er hele tiden noget, der kan gøres bedre.

Læs også: Lederberetning af Camilla Dal, leder i bl.a. film- og restaurationsbranchen

Hvad gør du, hvis du er demotiveret?
Dårlig ledelse kan demotivere mig. Jeg har været i to jobs, hvor jeg var uenig med chefen. I det ene job så jeg ham ikke særlig tit – det var fjernledelse, og jeg kunne godt leve med at omgås ham et par timer hver måned og så ellers sætte mine egne rammer resten af tiden. I det andet job var man ved at afvikle sine medarbejdere frem for at udvikle dem – det var nærmest, hvad jeg ville kalde ’psykopat-ledelse’. Der besluttede jeg mig for at forlade virksomheden, når prøveperioden var overstået, for det vil jeg ikke være en del af.

Hvad gør du, hvis det, der motiverer dig, er noget, du ikke kan få, for eksempel på grund af rammevilkår?
Så er min drømmeverden jo indrettet som alle andres. Nogle drømme kan virkeliggøres, og andre stopper ved drømmen.