Mit Lederne

Motivationsguide

”Ansvaret for at sætte retningen er mit”

Camilla Dal, leder i bl.a. film- og restaurationsbranchen, bliver demotiveret og utroværdig, når hun tvinges til at gå på kompromis med sine egne værdier. Derfor går hun efter at vise sine medarbejdere, hvem hun er.

Tekst: Ulla Hinge Thomsen      Foto: Pia Daugaard       Layout: AllerCP

Camilla lederberetning

Hvordan motiverer du andre?
For det første er det vigtigt at have en retning, som medarbejderne kender, og at de forstår dens ”hvorfor”. Det gælder ikke mindst de unge. I restaurationsbranchen er der jo en gammel mesterlærerkultur og et stærkt hierarki, men de nye unge mennesker vil medinddrages. Det kan give nogle ret sjove sammenstød. Det kan godt gå godt, hvis ledelsen er med på det, og hvis de unge forstår, at vi kan diskutere strategier og andet på møder, hvor der er afsat tid til det, men når vi står i restauranten og tæppet går op, så skal alle kende deres funktioner og roller, og der skal eksekveres. For det andet gælder det om at se den enkelte medarbejder. Vi har alle sammen brug for at blive set, hørt og forstået. Jeg bryder mig ikke om MUS-samtaler en gang om året, jeg kan bedre lide at tage samtalerne løbende. Brok i krogene skal tages lynhurtigt. Her gælder det om at have et tillidsrum, så man kan finde ud af, hvad der demotiverer den pågældende medarbejder. Er det forkert retning, forkerte arbejdsopgaver – eller noget derhjemme, som trykker? Det tillidsrum skal man gøre sig fortjent til, blandt andet ved at være autentisk – der er kongruens mellem det, jeg gør, og det, jeg siger. Og det kan tage tid at få opbygget.

Hvad gør du, hvis det, der motiverer en medarbejder mest, er noget, du ikke kan give, for eksempel på grund af rammevilkår?
Hvis det er en nøglemedarbejder, prøver jeg, om jeg kan motivere med andre parametre. Kan jeg give en ekstra fridag i stedet for højere løn. Når det så er sagt, så mener jeg ikke, at vi skal holde på medarbejderne for enhver pris. Hvis medarbejderens og virksomhedens interesser er uforenelige, så er det måske bedre at hjælpe medarbejderen videre til et andet job. Det spreder sig lynhurtigt, og smitter, hvis en medarbejder er demotiveret, og hvis det kommer ud som brok ved kaffemaskinen. Og så har man som leder pludselig en anden og meget større opgave.

Læs også: Lederberetning af Dorte Skaarup Schmidt, afdelingssygeplejerske på Herlev Hospital

Hvad er den bedste måde at finde ud af, hvad der motiverer ens medarbejdere?
Det er ved at sørge for at få bygget den tillid op mellem leder og medarbejder, så medarbejderen har tillid nok til at gå til sin leder så hurtigt som muligt. Nogle gange er det svært for medarbejderen at sætte ord på, hvad utilfredsheden præcist udspringer af, og her bruger jeg coaching som redskab. Hvis det stikker dybere, kan et afklaringsforløb med en ekstern coach være en fantastisk hjælp. For sammen med en person udefra bliver medarbejderne nogle gange mindre bange for at sige noget, de tror kan skade dem. 

Medarbejderen har selv et ansvar for at finde ud af, hvad der motiverer dem

Camilla Dal, leder i bl.a. film- og restaurationsbranchen

Skal medarbejderne motivere sig selv?
Ansvaret for at sætte retningen – at sælge fortælle historien og dens why, så alle har samme retning, og at kere sig om medarbejderen ve og vel og sætte hans eller hendes kompetencer bedst muligt i spil – er lederens. Men der slutter ansvaret også. For medarbejderen har selv et ansvar for at finde ud af, hvad der motiverer dem, og for at have en løbende dialog med sin leder om det. Medarbejderne har også et medansvar for at bidrage til det gode arbejdsmiljø og dermed motivere sine kollegaer.

Læs også: Lederberetning af Hans-Jørgen Schmidt, indehaver af Pro Electric

Hvornår lykkes det bedst?
Når jeg har været steder, hvor mine værdier har passet til virksomhedens værdier. Når jeg har medindflydelse og nærmest lever strategien. Så kan medarbejderne mærke min ild og autenticitet, og det smitter. De start ups, jeg har været en del af, hvor jeg har bygget kulturen op fra bunden, og hvor jeg har haft et stort ledelsesrum. Men generelt vil jeg sige, at det er gået bedst, når jeg har haft sammenhæng mellem ansvar og bemyndigelse, og at det har været altafgørende, at jeg har troet på det selv.

Hvad motiverer dig?
Som mange andre ledere kan jeg godt lide en svær udfordring, og jeg kan allerbedst lide, hvis jeg løser den sammen med nogle andre. Hvis man vælger at arbejde i kreative brancher, som jeg primært har arbejdet i, er det sjældent lønnen, der motiverer. Det er derimod at skabe noget sammen med andre, som jeg kan se meningen med. Selvfølgelig vil jeg gerne have en løn, jeg kan leve af, og jeg ønsker heller ikke, at andre får mere for det samme arbejde – det er demotiverende.

Det demotiverer mig, når der ikke er kongruens mellem mine egne værdier og virksomhedens.

Camilla Dal, leder i bl.a. film- og restaurationsbranchen

Hvor vigtigt er det, at du selv er motiveret, når du skal motivere andre?
Det er altafgørende. Hvis jeg ikke kan se en mening med og stå inde for de strategier og visioner, som jeg enten selv har udarbejdet, eller som er udarbejdet af ledelsen over mig, bliver jeg utroværdig. Det demotiverer mig, når der ikke er kongruens mellem mine egne værdier og virksomhedens. Det har jeg for eksempel kunnet mærke, når jeg stod og fortalte en historie til medarbejderne, som jeg ikke selv troede på. Du sender en anden energi ud, når du ikke selv tror på det. Det bliver gennemskuet af medarbejderne med det samme, og de mister motivationen og tilliden til mig som leder. For hvad er der så ellers, som jeg ikke fortæller sandheden omkring?

Hvordan ved du, hvad dine værdier er?
Jeg har fundet ud af, hvad mine værdier er, ved at mine grænser er blevet overskredet. Ligesom mange andre har jeg været nede med stress – ikke på grund af arbejdsmængden, men fordi der ikke var overensstemmelse mellem mine og arbejdets værdier. Mine værdier handler meget om menneskesyn; at vi som mennesker alle er lige meget værd. I for eksempel en restaurant er du lige så afhængig af din opvasker som af din køkkenchef, for uden rent service er der ingen restaurant.

Læs også: Lederberetning af Carsten Nedergaard, tidligere butikschef i Synoptik

Hvad gør du, hvis der ikke er den overensstemmelse?
Jeg prøver først at afdække, om det er muligt at ændre det. Kan jeg få dem over mig til at se, at det ville give et bedre resultat, hvis vi ændrede retningen? Jeg spørger mig selv: Kan jeg arbejde mig igennem det eller ej? Hvis jeg kan se, at det her måske ikke lige er den måde, jeg ville have gjort det på, men vi kan godt komme hen til målet alligevel, så kan jeg godt stå den ud. Men så er jeg også ærlig over for medarbejderne og siger: ”Jeg ved godt, det er bøvlet nu, men vi skal nok komme det rigtige sted hen.” For mig handler det om integritet; den kan jeg ikke gå på kompromis med. I en periode kan det godt lade sig gøre, men der skal være lys for enden af tunnelen.