Mit Lederne

Min lederrejse

Puk Falkenberg

Mød en række ledere, som fortæller deres personlige lederrejse. De kommer fra forskellige steder og er ledere på forskellige niveauer, men hvordan er de nået dertil, hvor de er i dag? Mød Puk Falkenberg, Partner og rådgiver i Bloch&Østergaard.

Springet fra at være medarbejder til at blive leder var egentlig meget naturligt. Jeg har tidligere haft både ansvar og skabt følgeskab. Med erfaring fra starts ups, foreninger og virksomheder har jeg haft rig mulighed for, igennem min karriere, at tage lederskabet.

Den måde vi er organiseret på hos Bloch&Østergaard gør, at overgangen fra medarbejder til leder ikke er så klassisk som ellers. For det første er vi fladt organiseret og ikke så mange medarbejdere, hvilket betyder, at vi alle er lige og har ansvaret for, at vi er en velfungerende virksomhed og at alle har det godt. For det andet så vælger vi selv vores egen chef og mentor hvert halve år. Det betyder, at du vælger den, du vil have en-til-en med, den du vil lære fra, og den der kan give dig den bedste sparring. I den slags organisering handler det virkelig om at gøre sit bedste, være en ordentlig leder og en skarp mentor – ellers bliver du ikke valgt igen næste gang.

Jeg er overbevist om, at det at jeg har tænkt over mit personlige ståsted og værdigrundlag gør, at mit fundament og udgangspunkt som leder er mere autentisk og inspirerende. Jeg kender en leder, som kalder det sit eget indre ledelseskompas – og det synes jeg er enormt godt formuleret. Det er også mit råd til andre nyudnævnte ledere: Find dit ståsted, dit værdigrundlag og få skabt dit eget indre ledelseskompas. Hvilken type leder, chef og mentor vil du være?

- Puk Falkenberg

Det at få personaleansvar var lærerigt, grænseoverskridende, spændende, inspirerende og udfordrende. Jeg taler højt, når jeg tænker, så jeg er meget taknemmelig for at have et godt netværk af dygtige mennesker, som jeg kan sparre med i situationer, hvor jeg er på dybt vand. Og det kommer man som leder, og som leder med personaleansvar. Det handler jo om mennesker. Mennesker som føler, tænker, gør og har brug for din sparring og hjælp. Der vil opstå dilemmaer og paradokser, hvor du skal kunne sige både ja og nej, finde andre løsninger, eller spørge ind til nye problemstillinger.

Jeg forbereder mig enormt meget til en-til-en samtaler, og forsøger virkelig at tilpasse mit lederskab til den, der har valgt mig som chef og mentor. Hvordan kan man tillade sig andet? Jeg er jo blevet valgt, fordi min kollega kan se, at jeg kan et eller andet, som de kan bruge på en eller anden måde. Og så er det altså ikke okay at bruge et halvt år på at hænge i bremsen eller have for travlt, nej så skal man altså gøre det bedste man kan for sin kollega.

Puk Falkenberg

En afgørende udfordring for mig som leder er, at når jeg som ung leder og rådgiver inden for moderne ledelse, forandring og organisationsudvikling ofte står i en situation, hvor jeg rådgiver mere erfarne ledere, medarbejdere og kolleger. Det kan hurtigt blive en akavet situation, hvis den erfarne – og ofte ældre – leder ikke har indset, at man kan lære fra alle - også dem som er yngre, og har andre erfaringer, end man selv kender til. Jeg har stadig ikke lært at navigere helt sikkert i de situationer, for nogle gange kræver det, at jeg virkelig beviser, at jeg kan og ved noget, og andre gange er det nok, at min kollega siger: ”Hun er altså dygtig”. En del af det handler om at få skabt tillid og tryghed, og en anden del handler om mindset. 

Karriererådet, som jeg ville ønske, at jeg havde fået tidligere, er at du er bedst, når du prioriterer din egen tid. Det handler ikke om at have travlt, eller se travl ud. Det handler om at skabe værdi hele vejen rundt; for dig selv, dine kolleger, forretningen og for samfundet. Det er svært, hvis du ikke selv prioriterer din tid, eller ved, hvornår du er mest effektiv. Hvis du har en colgate-kalender (nul huller), sidder i møder som ikke er relevante eller giver mening og laver pseudo-opgaver, så er det svært at være effektiv og skabe værdi.

Hvis jeg havde vidst, hvor vigtigt det er, at du kan prioritere din tid, og dermed vide hvordan du leder efter værdi; siger ja til det der giver mening, og nej til det der ikke gør, så havde jeg brugt mere tid på at øve netop det. Prioritering – og ikke kun af tid – er i virkeligheden en stor del af ens liv og arbejde. Sætningen: ”Det har jeg ikke haft tid til” er i virkeligheden et udtryk for, at man valgte at prioritere noget andet. Og så bør man spørge sig selv: Er det fordi det ikke er vigtigt?

Mine tre bedste råd til dig, som er ung og overvejer at gå ledervejen er helt klart at blive skarp på det indre ledelseskompas. Søg i litteraturen. Læs Simon Sinek, Daniel Pink, Svend Brinkmann og Morten Albæk og find dit why, din mening, dine ståsteder og din motivation. Det er det kompasset og dit ledelsesfundament skal bestå af; dyder og værdier som du ved er dig, og som gør dig til en autentisk leder.

Derefter handler det om to ting:

  1. At du lærer at prioritere din tid – og ikke mindst at du lærer dine medarbejder og kolleger at gør det samme. Hold hinanden op på, at I ikke vil spilde tiden i ligegyldige møder, men vil skabe værdi der, hvor det giver mening.
      
  2. At du skaber en rytme for dit team, både dit lederteam og det team du leder. Lån fra de agile ”ceremonier” med daglige korte møder ved en tavle med jeres opgaver og projekter visualiseret, hold jævnlige retrospektiver, hvor I snakker samarbejde og ikke mindst: Planlæg i sprints. Hvilken værdi kan I skabe de næste 14 dage, eller den næste måned? Det vigtigste er at få skabt en fast rytme, hvor I får set frem, får planlagt dagligdagen og set tilbage på jeres samarbejde – og så behøver det altså ikke være alle agile metoder I implementerer direkte fra bogen, men det der passer ind i jeres kontekst.


Det der interesser mig inden for ledelse er alle aspekterne og at alt er kontekstafhængigt. Ledelse handler om mennesker, forandring, mening og udvikling. Det handler om at se sammenhænge og oversætte ned i den kontekst, man befinder sig i, om det så er specialisering, branche eller organiseringsform. Ledelse er ikke det samme hos dig, som det er hos mig, og det gør det sindssygt interessant og spændende. Det er også det, der skaber udfordringerne og paradokserne i at være leder.

Min ledelsesmæssige interesse startede på mit studie, hvor jeg så det følgeskab, jeg havde skabt i en frivillig organisation flytte med, da jeg skiftede til en ny studenterorganisation. Derefter besluttede jeg mig for at skifte til en kandidat med mere fokus på ledelse, som blev til forandringsledelse. Og derfra er interessen vokset i takt med udgivelsen af podcasts, fordybelse i bøger, konferencer, og selvfølgelig når vi arbejder med vores kunder i Bloch&Østergaard. At arbejde med ledelse tager en ny form ved hver af vores kunder, og selvom vi kan drage paralleller og tage erfaring med os, så er det altid en ny måde at skabe lederskab og organisering på et nyt sted.

Foto: Rune Lundø