Kæden skal være super stram
Morten Vinther Jensen, der er CEO i Nordjyske Medier, og som jeg har interviewet til denne artikel, betegner situationen som »en linedans på en knivsæg«.
»Du skal både anerkende og udfordre psykologien hos den enkelte og i gruppen. Stemningen kan hurtigt bevæge sig, og distancerede ledere har tabt på forhånd. Her er der netop behov for nærhed og indlevelse. Du skal kunne give en følelse af at være værdigt behandlet, indlevelse i bekymringer og maksimal opgavetydelighed.
Hvis jeg begynder at forstørre problemer frem for at fastholde et udviklings- og mulighedsfokus, trækker jeg produktivitet, kapacitet og stolthed ud af organisationen«, fortæller Morten Vinther Jensen.
Eik Møller er kommunaldirektør i Ballerup Kommune, og har ligeledes indvilliget i at dele sine tanker om at lede i uklart terræn. Ifølge ham er det afgørende at anerkende, at ingen kan løse det her alene.
Som topleder efterspørger Eik Møller derfor hele tiden input til, hvad der er vigtigt for den enkelte leder i forhold til en given sag og for de pågældende borgere i kommunen.
»Kæden er nødt til at være super stram. Man bliver hurtigt klar over det, hvis man skyder lidt ved siden af. Desuden skal alle ude i kommunen opleve, at topledelsen har dette i fokus, og at alt andet må vente«, fortæller Eik Møller.
Mellem handlekraft og usikkerhed – du må godt være sårbar
Mening er forudsætningen for kvalificerede handlinger. Modsætningen er vilkårlighed og ligegyldighed. Netop i en krisetid har du derfor en særlig opgave i at understøtte og kvalificere meningsdannelsen.
På den ene side må du agere resolut og kontant for at skabe en sammenhængende fortælling om situationen gennem retningsanvisning, opgaveformulering og krav om koordinering og standarder.
På den anden side er du lige så uvant med situationen som alle andre og må derfor omfavne den nænsomt og udvise omsorg over for dine medarbejdere og samarbejdspartnere.
Det er den vanskelige bom – eller knivsæg – som ledere balancerer på uden støtte. Usikkerheden kan dog også blive en styrke, hvis du tør være åben omkring den.
»Jeg er meget handlingsorienteret og skal styre min tålmodighed. Men jeg kan også godt mærke en grad af sårbarhed hos mig selv. Altså, jeg har jo ikke en plan for alt og kan ikke gennemskue alt, men jeg har erfaret, at andre reagerer positivt på det.
Jeg fornemmer, at det får flere til at involvere sig og give deres meninger og idéer til kende. Det er meget vigtigt for os i denne situation”, siger Morten Vinther Jensen.
Usikkerhed fjernes ikke med analyser
Som topleder i en situation som den nuværende, skal du ikke være ekspert, men du skal være midt i det sammen med medarbejderne.
Sådan kunne rådet lyde fra den engelske ledelsesforsker Keith Grint, der er kendt for sin idé om
Wicked Problems. På mange måder kan coronakrisen karakteriseres som et
wicked problem – et komplekst problem, som der ikke er en simpel løsning på.
Der findes ikke entydigt rigtige eller forkerte svar, men kun måder, hvorpå svarene kan føre tingene i en bedre eller værre retning. Kendte løsninger virker ikke, og du kan ikke analysere dig frem til at fjerne usikkerhed og dilemmaer – hvor grundigt du så end gør det.
Ifølge Keith Grint er det afgørende, at du overvejer, hvilket type problem du står over for, så du ikke risikerer at benytte en ledelsesstil, som i værste fald modarbejder bestræbelserne.
Når du arbejder med
wicked problemstillinger, drejer det sig om at skabe samarbejde og følgeskab og om at stille de rigtige spørgsmål.
I artiklen
Problems, Problems, Problems: The Social Construction of Leadership fra 2005 viser Keith Grint en model, som kan guide os til at formulere de rette spørgsmål i den krisesituation, vi står i lige nu: