Mit Lederne

Topledere skal skabe strukturelle løsninger på stress

Stress er gennem mange år gjort til et problem for den enkelte. Et problem, der enten skal løses af medarbejderen selv eller af nærmeste leder. Men stress er et strukturelt problem, og som topleder kan du være med til at skabe strukturelle løsninger på stress. Mette Vesterager giver et indblik i de eksistentielle perspektiver på stress.

ledelse i dag, lederne, dkledelse, mette vesterager

Stress er et strukturelt problem, der gøres til et spørgsmål om personlig utilstrækkelighed. Det hedder sig, at individet ikke er robust nok, ikke har ressourcer nok, stiller for store krav til sig selv eller har nogle personlighedstræk, der fører til stress.

Men der er forskningsmæssigt belæg for at afvise disse forklaringer. Det er for eksempel en myte, at visse personlighedstræk fører til stress.1

Vi skal naturligvis forholde os til og hjælpe det enkelte individ, for vi har alle forskellige og unikke livsbaner, men lige så væsentligt er det, at disse livsbaner løber rundt i nogle af de samme organisations- og samfundsstrukturer, der former vores eksistensmuligheder.

Det er helt afgørende at inddrage den forståelse af mennesket, hvis vi skal afhjælpe problemet.

Når det gælder ledelse, individualiseres stress også. I organisationer bliver mellemlederen ofte udpeget som den skyldige, når en medarbejder bliver stresssygemeldt, og det er blevet legitimt at fremføre, at chefen bør fyres som en konsekvens heraf.2

Men det er jo også en individualisering af problemet.

Fordi stress har strukturelle årsager, er det så vigtigt, at vi ikke blot kigger på individuelle løsninger. Tilsvarende må vi heller ikke overlade ansvaret for at forebygge stress til den enkelte leder og bede vedkommende balancere krav og ressourcer for en medarbejder.

Der er i mange organisationer opbygget en forventning om, at mellemledere skal kunne sørge for, at deres medarbejdere ikke bliver stressede, eksempelvis ved “at bane vejen for dem i deres opgaveløsning”. Det bliver ofte en urealistisk løsning, fordi mellemlederen ikke har magten over situationen.

Selv om det kan være værdifuldt at sende mellemledere på kursus i stresshåndtering, er det derfor langtfra nok.

Vigtigst er det, at du som leder forstår og forholder dig til de strukturelle årsager til stress – og integrerer dem i de strategiske beslutninger

Mette Vesterager, forfatter og cand.mag. i filosofi

Topledere skal ind i kampen
Vigtigst er det, at du som leder forstår og forholder dig til de strukturelle årsager til stress – og integrerér dem i de strategiske beslutninger.

Forhold som mængden af opgaver, organisatoriske forandringer, hastigheden, hvormed tingene skal gøres, hvilke muligheder der skal vælges til og fra, meningen med arbejdet, incitamentsstrukturer og afskedigelsesrunder formes i høj grad af beslutninger på øverste niveau i organisationer og spiller en afgørende rolle for udbredelsen af stress.

Mange topledere mangler en forståelse herfor og overlader håndtering af stress til HR-afdelingen, men som topleder bør du i højere grad selv forholde dig til det. For at komme stress til livs bør du særligt forholde dig til:

  1. Den organisatoriske uvished og
  2. Brugen af rationelle styringsmekanismer som målstyring

Organisatorisk uvished øger stress
Organisatorisk uvished øger stress, og generelt er den organisatoriske uvished og uforudsigelighed stigende. Det er der særligt tre grunde til:

Ubestemmelighedsmodellen, mette vesterager, stress, dkledelse, lederne, ledelse i dag

Ubestemmelighedsmodellen

1. Større mulighedsrum
Vi har mange flere muligheder, vi skal forholde os til end nogensinde før i kraft af den teknologiske og sociale udvikling. For dig som leder er de strategiske, teknologiske og organisatoriske muligheder, som du ikke kan undgå at måtte forholde dig til, mangedoblet i forhold til tidligere.

Søren Kierkegaard beskriver i sit hovedværk, Begrebet Angest, hvordan muligheden er den tungeste af alle kategorier.3 Ud over at det kræver meget af os at forholde os til de mange muligheder og træffe beslutninger om flere tilvalg og fravalg, så bliver det også svære for os at spå om, hvad der kommer til at ske, fordi vi får endnu sværere ved at forudsige konsekvenserne af vores valg.

Tilsvarende bliver det svært for os at forudsige de utallige hændelser som kan ramme os uforvarende, som eksempelvis en verdensomspændende epidemi.

2. Tab af mening og opbrud i fællesskaber
Organisatoriske forandringer er hverdag. Før den seneste omstrukturering er faldet på plads, er der en ny på vej, og de fleste skifter ofte leder og kollegaer, alt imens der også sker hyppigere afskedigelser.

Den polske sociolog Zygmunt Bauman beskrev i Flydende modernitet, hvorledes vores moderne liv er blevet flydende: »Vi er hele tiden i bevægelse, men vi er ikke sikre på, hvor vi er på vej hen«.4

De mange opbrud i fællesskaber fører ifølge den tyske filosof Axel Honneth til ”lidelse under ubestemthed”. Meningen går tabt idet mennesker placeres i en ”permanent usikkerhed”, der kræver fleksibilitet og omstillingsparathed i en grad, som vi ikke kan klare.

Der er derfor i højere grad end tidligere behov for at skabe forankringspunkter i moderne organisationer.

3. Social acceleration
Dette er en underliggende faktor, illustreret ved den stiplede linje i modellen. Den sociale acceleration indebærer, at arbejdslivet foregår i et stadigt højere tempo, og det at stå stille er ikke forbundet med ro, men med frygten for at sakke bagud, som beskrevet af den tyske sociolog Hartmut Rosa.5

Både teknologiske og organisatoriske forandringer har deres konkrete sigte mod at øge hastigheden på produktion og services. Løsningen på stress er dog ikke, at hastigheden altid skal sættes ned, for nogle steder er vi også glade for, at tingene går hurtigere og ikke trækker ud.

Men vi skal være opmærksomme på konsekvenserne af det høje tempo.

Kilde: Mette Vesterager (2019): Stress og eksistens. Hans Reitzels Forlag.

Uklart, hvem der træffer beslutninger
Den stigende uvished som følge af blandt andet den høje hastighed og øgede organisatoriske kompleksitet betyder, at mange opgaver i realiteten bliver umulige at løse, og at det er uklart, hvem der træffer beslutninger.

En medarbejder i en international ingeniørvirksomhed fortalte mig, hvordan organisationen var blevet så kompleks, at de fleste ikke længere kunne svare på, hvem der var virksomhedens danske direktør. Ingen kunne længere finde rundt i organisationsdiagrammet og hvem, der refererede til hvem, på tværs af landegrænser.

Det er et meget godt billede på den moderne organisation. Den er blevet til en labyrint, som mange løber rundt i, til de udmattes. Uvisheden og travlheden fører ofte til fremmedgørelse.

Vi er så optagede af at afvikle opgavelisten og brandslukke, at vi aldrig rigtig får tid til at gøre det, vi i virkeligheden allerhelst vil eller finder vigtigt, og vi har derfor efterhånden mistet kontakten til det, der er meningsfuldt på et dybere niveau

Mette Vesterager, forfatter og cand.mag. i filosofi

Fremmedgørelsen
I accelerationen og den dertil voksende mængde af muligheder og krav, som vi underlægges, bliver opgavelisten bare længere og længere for hvert år, og vi får derfor mindre tid til kerneområdet.

Det gælder lægens tid til patienterne, lærerens tid til eleverne, forskerens tid til forskning og lederens tid til at hjælpe og udvikle medarbejderne.

Vi er så optagede af at afvikle opgavelisten og brandslukke, at vi aldrig rigtig får tid til at gøre det, vi i virkeligheden allerhelst vil eller finder vigtigt, og vi har derfor efterhånden mistet kontakten til det, der er meningsfuldt på et dybere niveau.

Accelerationen driver os også mod de mere kortsigtede aktiviteter frem for at få os til at investere vores energi i mere langsigtede aktiviteter, fordi det i den større uforudsigelighed er svært at sige, hvad der vil være værdifuldt på længere sigt.

Konsekvensen er, at vi føler os fremmedgjorte – ikke kun fra opgaven, borgerne, kunderne og kollegaerne, men også fra os selv. Vi står tilbage med en følelse af, at vi egentlig er en helt anden – men at vi bare aldrig har tid til rent faktisk at være den person.6

Målstyring fører til moralsk stress
Ifølge filosoffen Hannah Arendt risikerer bureaukratiske og rationelle styringsmetoder at umenneskeliggøre os.7

Metoderne tømmer nemlig arbejdet for mening og fører til, at det enkelte menneske blot må følge regler og processer og ikke kan træde frem som et individ med sin faglighed, personlighed og værdier og sætte sig i andre personers sted.

Ifølge Hannah Arendt betyder de rationelle styringsmetoder, at vi gør mellemmenneskelig handling til kalkuleret, mekanisk produktion frem for skabe rum, hvor mennesker kan træde frem, være nærværende og nysgerrige over for hinanden og handle moralsk i fællesskab. Målstyring er et eksempel herpå.

Det kan være fint at have fælles mål om at øge salg og mindske stress, men når en salgsafdeling får som mål at hæve salget med syv procent, eller en HR-afdeling skal reducere virksomhedens stressniveau med ti procent det næste år, uden overhovedet at tage hensyn til konteksten og alt det uforudsigelige, der kan ramme, og når medarbejdernes indsats alene vurderes ud fra, om der kan sættes hak ud for et måltal, er det netop som at se menneskelig handling som mekanisk produktion – og det fører til manipulation, meningsløshed og fremmedgørelse.

Stram målstyring betyder for eksempel, at når en offentlig styrelse skal mindske sagsbehandlingstiden, så bliver syge borgere med komplicerede sygdomsforløb syltet i systemet, fordi det er mere realistisk at nå måltallene ved at behandle de lette sager.

I private virksomheder fører det til absurditeter såsom, at man kan nå sine mål ved at give kunder dårligere service frem for en god.8

Det fører til moralsk stress, hvor medarbejdere skal gå på kompromis med deres faglighed og værdier. I måljagten gøres mennesker til blotte midler for at opnå målene, og det skaber en ligegyldighed, kynisme og forråelse, som fremmer stress.

Frem for at være styret af nytteeffekt, effektivitet og bundlinje har vi behov for i højere grad at sætte etikken i centrum for vores handlinger

Mette Vesterager, forfatter og cand.mag. i filosofi

Fællesskab, faglighed og etik mindsker stress
Ifølge Arendt bør vi forstå, at vi helt grundlæggende er forbundet og afhængige af hinanden, og at vi ikke kan afsondre individers præstationer fra hinanden.

En logisk og nødvendig konsekvens heraf er, at vi må gøre op med de individuelle incitamentsstrukturer, hvor ansatte belønnes for at nå egne mål uden blik for andres bidrag og for, om vedkommende har hjulpet sine kollegaer.

Fordi vi grundlæggende er forbundet, står vi også med et ansvar for hinanden. Frem for at være styret af nytteeffekt, effektivitet og bundlinje har vi behov for i højere grad at sætte etikken i centrum for vores handlinger.

Ifølge den fransk-litauiske filosof Emmanuel Lévinas skal vi først og fremmest forholde os til, hvordan vi bør behandle andre, og gøre det til den primære faktor, der afgør vores handlinger.9

Mange virksomheder har udviklet etiske retningslinjer i form af CSR-politikker, moralske kodekser og værdier, men det har vist sig ikke at have en tydelig effekt på de ansattes faktiske adfærd i hverdagen. I stedet har lederes og kollegaers reelle adfærd stor betydning.

Ligeledes peger undersøgelser på, at hvis vi har fokus på egne interesser frem for at vende fokus mod andre, har vi en større sandsynlighed for at udøve uetisk adfærd.10

Skab rum for resonans
Den tyske sociolog Hartmut Rosa peger på, at modsvaret til den sociale acceleration og fremmedgørelsen er resonans.11

Ordet betyder ”genklang” og skal forstås som et eksistentielt begreb, vi kan bruge til at betegne en bestemt måde at være i verden på eller en bestemt verdensrelation, der består af en gensidig svar- og forandringsproces.

Der er tale om en verdensrelation, hvor vi selv og den anden bliver forandret i mødet, hvor forholdet til verden og andre ikke længere bestemmes af en beherskende og kontrollerende holdning, men snarere af en relation baseret på det at lytte og det at svare. Det indebærer at være åben og nysgerrig og give plads til fordybelse.

I resonansrelationen er man »… åben over for at møde noget nyt eller anderledes, som kan berøre, gribe eller bevæge én, og man tillader sig selv at blive forandret«.12

Refleksionsspørgsmål for ledere og organisationer

  • Hvordan kan I reducere den uhensigtsmæssige uvished? Hvilken støtte kan medarbejderne føle sig sikre på?

  • Kan opgaverne løses på en etisk forsvarlig måde?

  • Hjælper lederen med fravalg?

  • Er der tid nok til at løse opgaverne?

  • Hvor er der plads til ro, nærvær, fordybelse og nysgerrighed?

  • Fungerer samarbejdet i opgaveløsningen?

  • Hvordan kan I implementere incitamentsstrukturer, der styrker fællesskabet?

Om Mette Vesterager

Mette Vesterager er cand.mag. i filosofi med tilvalg i psykologi. Hun har arbejdet med ledelse i over 15 år og er i dag ledelsesrådgiver og executive coach.

Mette Vesterager er forfatter til bøgerne Stress og eksistens – nye veje til at forstå og bekæmpe stress og Eksistentiel Ledelse – En guide til personligt lederskab.

Referencer

  1. Andersen, M.F. & S. Brinkmann (red.) (2013): Nye perspektiver på stress. Klim.

  2. Jensen, K.D. (2017): Stress – når chefen svigter. I: Berlingske Tidende, 16.01.2017. Link: https://www.berlingske.dk/kommentatorer/stress-naar-chefen-svigter.

  3. Kierkegaard, S. (2018): Begrebet Angest. Lindhardt og Ringhof.

  4. Bauman, Z. (2006): Flydende modernitet. Hans Reitzels Forlag.

  5. Rosa, H. (2014): Fremmedgørelse og acceleration. Hans Reitzels Forlag.

  6. Se punkt 5.

  7. Arendt, H. (2005): Menneskets vilkår. Gyldendal.

  8. Se også: Vesterager, M. (2017): Eksistentiel ledelse – En guide til personligt lederskab. Hans Reitzels Forlag.

  9. Lévinas, E. (2002): Fænomenologi og etik. Gyldendal.

  10. Horn, C. (2017): Etik i daglig ledelse. Erhvervsakademi Aarhus. Link: https://www.eaaa.dk/media/jcskd3py/etik-i-daglig-ledelse-christian.pdf.

  11. Rosa, H. (2016): Resonanz: Eine Soziologie der Weltbeziehung. Suhrkamp.

  12. Rosa, H. & W. Endres (2017): Resonanspædagogik – når det knitrer i klasseværelset. Hans Reitzels Forlag.

Læs denne måneds artikler