Når distribueret ledelse opstår spontant nedefra, sker det eksempelvis, når kollegaer møder et fælles problem og ender med at lede hinanden i et samarbejde om at løse problemet.
For at kunne samarbejde effektivt om at løse problemet er det centralt, at kollegaerne opnår enighed om problemets beskaffenhed og konkrete mål i forbindelse med løsningen.
Desuden skal der etableres en fælles, velkoordineret handleplan, hvor hver parts roller er afklarede og forståede. Det vil sige, at mål og organisering er afstemt parterne imellem.
I denne afstemningsproces udøver kollegaerne en gensidig social indflydelse på hinanden for at opnå enighed om mål og fælles forståelse for handleplanen. Dette sker intuitivt og tillidsbaseret og opleves formodentligt slet ikke som om, at nogen leder andre – man går bare helt naturligt sammen for at løse et irritationsmoment eller skabe en forbedring.5
Det kunne eksempelvis være, at en medarbejder, der arbejder med levering af varer, bliver frustreret over ikke at kunne koordinere hurtigt nok med salgsafdelingen i forhold til et bestemt produkt. Medarbejderen kontakter selv sine kollegaer fra salg, mødes med dem og aftaler en helt særlig procedure, når dette produkt skal leveres. Så er der spontant opstået distribueret ledelse.
Det er ledelse, fordi medarbejderen sørger for koordination og innovation af arbejdsprocessen. Det er distribueret, fordi det ikke varetages centralt i ledelsessystemet og derfor øger spredningen af ledelsesadfærd i organisationen.
Ledelse kan også gribes af andre for at supplere en formel leders ledelseskompetencer. Hvis den formelle leder eksempelvis er en dygtig, transformerende, visionær og karismatisk leder, kan andre træde ind og supplere med nødvendig ”transaktionel”, opgaveorienteret ledelse, således at drift og implementering kan følge med.6
Alternativet til spontan distribueret ledelse er, at ingen tager ansvar, og der sker ikke noget på området, eller at ansvaret skubbes over på andre.
Du kan som leder styrke medarbejdernes initiativ til at tage ledelse, når det er nødvendigt, ved blandt andet at påvirke kulturen. Du kan eksempelvis anerkende, når medarbejderne selv har taget ledelse, bruge fejl som en anledning til læring frem for straf og fremme medarbejdernes viden og evner til at lede.
Det vil også være en fordel at klæde dine medarbejdere på, så de er velinformerede og kender dine prioriteter. På den måde kan du sikre, at medarbejdere, der tager initiativ til at lede, ikke kommer ud af trit med organisationens overordnede mål og retning.
Når distribueret ledelse er planlagt og delegeret oppefra, sker det på den formelle leders foranledning. Her planlægger og delegerer du ledelsesopgaver til dine medarbejdere.
Også her er en afstemning af fælles mål mellem de implicerede parter afgørende. Der må med andre ord være en forståelse for og et commitment til mål og midler for at opnå succes. Hvis de implicerede parter omvendt ikke er committede på mål og midler, kan det i stedet medføre afvisning, modstand, konflikter og magtkampe.
Tillid og inddragelse i beslutningsprocesserne kan være væsentligt for at opnå en fælles afstemning af mål og midler.7
Når du som leder delegerer ledelsesopgaver, sker det typisk enten til hele teams eller til enkeltpersoner. Det sker eksempelvis, når koordinatoren styrer et møde for at få fordelt ugens opgaver, når forandringsagenten leder implementeringen af bestemte forandringsprocesser, eller når superbrugeren står for udvikling af nye kompetencer i forbindelse med IT-implementering.
I nogle organisationer bliver distribueret ledelse særligt afgørende. Det gælder især i såkaldt ”flade organisationer”, der ofte er organiseret i teams med en høj grad af delegering af beslutningsautoritet.
Tænk bare på agile projekter på IT-arbejdspladser, hvor produkterne løbende tilpasses kundernes behov, og hvor beslutninger og valg bliver truffet bottom-up i samarbejde med kunden. Det stiller store krav om, at alle implicerede tager ledelse og medleder processerne.