Mit Lederne

Distribueret ledelse: Når ledelse varetages af de mange

I velfungerende, moderne virksomheder er ledelse noget, som distribueres og udøves i et samarbejde mellem mange. Emnet kalder på mere forskning, men den foreløbige forskning på området viser, at succesfulde teams har en høj grad af distribueret ledelse.

Thomas Faurholt Jønsson, Distribueret ledelse, teams, dkledelse, ledelse i dag, lederne

Når du giver dine medarbejdere lov til selv at bestemme i deres arbejde, styrker du beslutningskraften og kompetencerne omkring den ydelse, som din virksomhed leverer. Samtidig effektiviserer du arbejdsprocesserne og gør dem mere smidige, når den mest kompetente person får mulighed for at handle effektivt og umiddelbart.

Når du delegerer beslutningskraften, giver det bedre muligheder for at imødekomme kunders særlige behov her og nu, fejl i produktionsprocessen kan udbedres med det samme, og forbedringsforslag kan implementeres og videreudvikles. Og så er autonomi i arbejdet i øvrigt noget af det, de fleste medarbejdere trives allerbedst med.1

Det er dog ikke nok blot at delegere beslutningsautoriteten. Der er nemlig ingen garanti for, at kompetencen til at træffe gode beslutninger også medfører, at beslutningerne bliver implementeret.

Måske får medarbejderen eller teamet ikke afklaret, hvad mål og delmål helt præcist er for implementeringen af beslutningen. Måske mangler de nogen, der koordinerer, hvem der gør hvad og hvornår. Eller der kan mangle nogle til at følge op og evaluere situationen.

Der vil med andre ord altid være brug for formel ledelse, men det behøver ikke at være den formelle leders opgave at stå for at initiere, afklare mål og delmål, planlægge, koordinere, organisere, monitorere, understøtte, evaluere og lære.

Disse funktioner – som er ledelsesfunktioner – kan såvel ledere som medarbejdere varetage, og flere personer kan deles og samarbejde om at udføre ledelsesopgaver.

Når flere personer varetager sådanne ledelsesfunktioner, så er ledelsen distribueret på tværs af personer – og fænomenet kaldes distribueret ledelse.2

Den samlede forskning tegner et tydeligt billede af, at i succesfulde teams leder medlemmerne hinanden i høj grad – altså er ledelsen i teamet stærkt distribueret

Thomas Faurholt Jønsson, psykolog og ph.d.

Hvad er distribueret ledelse?
Distribueret ledelse er, når flere personer samarbejder om at varetage ledelse af handlinger mod fælles mål.

I teorier om distribueret ledelse anses dette som en væsentlig faktor for, at en organisation succesfuldt når sine mål. Der er ganske enkelt flere, der arbejder for at sikre ledelsen af et givet samarbejde, og det optimerer sandsynligheden for, at samarbejdet bliver succesfuldt.

Det kan ske i form af selvledende projektteams, kvalitetsudvalg eller nøglepersoner med særligt ansvar for eksempelvis arbejdsmiljø, IT-implementering, vagtplanlægning eller koordination af forskellige områder.

Din virksomhed har helt sikkert allerede en vis grad af distribueret ledelse. Det traditionelle hierarki er i sig selv et eksempel på, hvordan den samlede ledelsesopgave deles op på flere aktører. Det er bare en mere centraliseret (og mindre distribueret) organisering af ledelse.

Spørgsmålet er derfor: Er jeres ledelse distribueret nok og på den rette måde? Eller er der områder, der kunne trænge til en fælles indsats med at lede det?

En høj grad af distribueret ledelse i en organisation har potentialet til at sikre en mere velfungerende virksomhed.

Ved en lav grad af distribueret ledelse – hvor der kun er én eller få, der reelt varetager ledelse – er der risiko for, at tingene fungerer suboptimalt i de myriader af handlinger og processer, der tilsammen skal til for at opnå organisationens mål. Ikke mindst, fordi den formelle ledelse i organisationer af en vis størrelse ganske enkelt ikke kan være helt tæt på alle processer – særligt ikke processerne tæt på kunden.3

Den samlede forskning tegner et tydeligt billede af, at i succesfulde teams leder medlemmerne hinanden i høj grad – altså er ledelsen i teamet stærkt distribueret.4

Hvordan distribuerer du ledelse i praksis?
Ledelse kan blive distribueret via to grundlæggende processer: Spontant opstået nedefra eller planlagt og delegeret oppefra.

Du kan som leder styrke medarbejdernes initiativ til at tage ledelse, når det er nødvendigt, ved blandt andet at påvirke kulturen. Du kan eksempelvis anerkende, når medarbejderne selv har taget ledelse, bruge fejl som en anledning til læring frem for straf og fremme medarbejdernes viden og evner til at lede

Thomas Faurholt Jønsson, psykolog og ph.d.

Når distribueret ledelse opstår spontant nedefra, sker det eksempelvis, når kollegaer møder et fælles problem og ender med at lede hinanden i et samarbejde om at løse problemet.

For at kunne samarbejde effektivt om at løse problemet er det centralt, at kollegaerne opnår enighed om problemets beskaffenhed og konkrete mål i forbindelse med løsningen.

Desuden skal der etableres en fælles, velkoordineret handleplan, hvor hver parts roller er afklarede og forståede. Det vil sige, at mål og organisering er afstemt parterne imellem.

I denne afstemningsproces udøver kollegaerne en gensidig social indflydelse på hinanden for at opnå enighed om mål og fælles forståelse for handleplanen. Dette sker intuitivt og tillidsbaseret og opleves formodentligt slet ikke som om, at nogen leder andre – man går bare helt naturligt sammen for at løse et irritationsmoment eller skabe en forbedring.5

Det kunne eksempelvis være, at en medarbejder, der arbejder med levering af varer, bliver frustreret over ikke at kunne koordinere hurtigt nok med salgsafdelingen i forhold til et bestemt produkt. Medarbejderen kontakter selv sine kollegaer fra salg, mødes med dem og aftaler en helt særlig procedure, når dette produkt skal leveres. Så er der spontant opstået distribueret ledelse.

Det er ledelse, fordi medarbejderen sørger for koordination og innovation af arbejdsprocessen. Det er distribueret, fordi det ikke varetages centralt i ledelsessystemet og derfor øger spredningen af ledelsesadfærd i organisationen.

Ledelse kan også gribes af andre for at supplere en formel leders ledelseskompetencer. Hvis den formelle leder eksempelvis er en dygtig, transformerende, visionær og karismatisk leder, kan andre træde ind og supplere med nødvendig ”transaktionel”, opgaveorienteret ledelse, således at drift og implementering kan følge med.6

Alternativet til spontan distribueret ledelse er, at ingen tager ansvar, og der sker ikke noget på området, eller at ansvaret skubbes over på andre.

Du kan som leder styrke medarbejdernes initiativ til at tage ledelse, når det er nødvendigt, ved blandt andet at påvirke kulturen. Du kan eksempelvis anerkende, når medarbejderne selv har taget ledelse, bruge fejl som en anledning til læring frem for straf og fremme medarbejdernes viden og evner til at lede.

Det vil også være en fordel at klæde dine medarbejdere på, så de er velinformerede og kender dine prioriteter. På den måde kan du sikre, at medarbejdere, der tager initiativ til at lede, ikke kommer ud af trit med organisationens overordnede mål og retning.

Når distribueret ledelse er planlagt og delegeret oppefra, sker det på den formelle leders foranledning. Her planlægger og delegerer du ledelsesopgaver til dine medarbejdere.

Også her er en afstemning af fælles mål mellem de implicerede parter afgørende. Der må med andre ord være en forståelse for og et commitment til mål og midler for at opnå succes. Hvis de implicerede parter omvendt ikke er committede på mål og midler, kan det i stedet medføre afvisning, modstand, konflikter og magtkampe.

Tillid og inddragelse i beslutningsprocesserne kan være væsentligt for at opnå en fælles afstemning af mål og midler.7

Når du som leder delegerer ledelsesopgaver, sker det typisk enten til hele teams eller til enkeltpersoner. Det sker eksempelvis, når koordinatoren styrer et møde for at få fordelt ugens opgaver, når forandringsagenten leder implementeringen af bestemte forandringsprocesser, eller når superbrugeren står for udvikling af nye kompetencer i forbindelse med IT-implementering.

I nogle organisationer bliver distribueret ledelse særligt afgørende. Det gælder især i såkaldt ”flade organisationer”, der ofte er organiseret i teams med en høj grad af delegering af beslutningsautoritet.

Tænk bare på agile projekter på IT-arbejdspladser, hvor produkterne løbende tilpasses kundernes behov, og hvor beslutninger og valg bliver truffet bottom-up i samarbejde med kunden. Det stiller store krav om, at alle implicerede tager ledelse og medleder processerne.

Du har som leder det formelle ledelsesansvar, og delegering af såvel autonomi som ledelsesopgaver beror derfor også på samarbejde og tillid mellem leder og medarbejder

Thomas Faurholt Jønsson, psykolog og ph.d.

Udfordringer ved distribueret ledelse
Det, at ledelsen foregår distribueret i et samarbejde mellem mange parter, kommer ikke uden udfordringer. Der skal blandt andet tages højde for, at ledelsesopgaver ikke tager ressourcer fra udførelsen af opgaverne.

I nogle tilfælde medfører det, at være både leder og udfører af arbejdsprocesser, en forenkling af arbejdet. I andre tilfælde kan det betyde, at den samlede arbejdsmængde øges. I sidste tilfælde skal du naturligvis holde øje med, at medarbejderen ikke overbebyrdes og dermed ikke kan løse sine opgaver.

Desuden skal du overveje, hvordan du som leder bedst kan gå ind at støtte og coache medarbejderne i at lede hinanden – uden selv at overtage styringen.

Det er nemlig ikke givet, at alle medarbejderne har viden og færdigheder til at lede og medlede processer, og her spiller den formelle leder en væsentlig rolle. Dine ledelseserfaringer kan for eksempel inspirere dine medarbejdere, og du kan ”vise vejen” som rollemodel.

Det er væsentligt at understrege, at det, at ledelsesprocesser foregår spredt ud over mange i en virksomhed, ikke betyder, at det formelle ledelsesansvar overdrages eller udvandes.

Du har som leder det formelle ledelsesansvar, og delegering af såvel autonomi som ledelsesopgaver beror derfor også på samarbejde og tillid mellem leder og medarbejder.

Det skal understreges, at selve teorien om distribueret ledelse – i et forskningsmæssigt perspektiv – stadigvæk må anses for et relativt uudforsket land. Der er med andre ord behov for endnu mere forskning på feltet. Men med begrebet har både ledelsesforskere og -praktikere fået en forståelse af, at ledelse ikke kun er noget, bestemte personer med bestemte positioner udøver.

I velfungerende, moderne virksomheder er ledelse noget, som mange udøver i et samarbejde. Det er en bevidsthed, du kan anvende aktivt i din ledelse. 

Om forfatteren

Thomas Faurholt Jønsson er psykolog og ph.d. og arbejder som lektor i arbejds- og organisationspsykologi på Aarhus Universitet. Han underviser psykologistuderende, ledere og erhvervspsykologer i en bred vifte af temaer inden for psykologien i arbejde, ledelse og organisation.

Thomas Faurholt Jønsson forsker i ledelsesstile og -former, medarbejderinvolvering og gruppeprocesser. Han har blandt andet været med til at udbygge viden om distribueret ledelse i en dansk kontekst gennem sin deltagelse i et Velux-støttet forskningsprojekt.

  1. Gagné, M. & D. Bhave (2011): Autonomy in the workplace: An essential ingredient to employee engagement and well-being in every culture. I: Chirkov, V.I., R.M. Ryan & K. Sheldon (2011): Human autonomy in cross-cultural context. Springer.

  2. Gronn, P. (2002): Distributed leadership as a unit of analysis. I: The Leadership Quarterly, 13(4), side 423-451. Doi: https://doi.org/10.1016/S1048-9843(02)00120-0.

  3. Fitzgerald, L. et al. (2013): Distributed leadership patterns and service improvement: Evidence and argument from English healthcare. I: The Leadership Quarterly, 24(1), side 227-239. Doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.10.012.

  4. Se:
    • D’Innocenzo, L., J.E. Mathieu & M.R. Kukenberger (2016): A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership–Team Performance Relations. I: Journal of Management, 42(7), side 1964-1991. Link: doi.org/10.1177%2F0149206314525205.

    • Wang, D., D.A. Waldman & Z. Zhang (2014): A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. I: Journal of Applied Psychology, 99(2), side 181-198. Link: dx.doi.org/10.1037/a0034531.

  5. Se pkt. 2.

  6. Spillane, J.P. (2012): Distributed Leadership (vol. 4). John Wiley & Sons.

  7. Leithwood, K. et al. (2007): Distributing Leadership to Make Schools Smarter: Taking the Ego Out of the System. I: Leadership and Policy in Schools, 6(1), side 37-67. Link: doi.org/10.1080/15700760601091267.