Hvad lærte vi af corona?

De færreste vil nok ønske sig endnu et coronaudbrud. Pandemien har haft – og har – store konsekvenser for vores samfund og erhvervsliv. Men i krisen ligger også muligheder og læringer i forhold til, hvordan vi indretter arbejdslivet. Det har Corona Change Capacity Project undersøgt.

Charlotte Holm, Birgitte Clausen, GrowByHolm, Struqtures, CCCP, corona, hjemmearbejde, distanceledelse, onlinemøder, ledelse, dkledelse, lederne, ledelse i dag
Da nedlukningen blev en realitet, skete der på få dage radikale ændringer i de måder, vi arbejder på. Forandringer, som før ville have taget måneder eller år, blev gennemført på dage eller uger.

Alle organisationer blev påvirket og måtte lynhurtigt tilpasse sig de nye forhold. Offentlige og private. Store og små. Lokalt og globalt. Onlinemøder og hjemmearbejde blev normen. Arbejdsgange og forretningsmodeller fik en digital indsprøjtning, og nye mødefora og samarbejdsformer så dagens lys.

Hvad er op og ned på erfaringerne med hjemmearbejde og onlinemøder? Det spørgsmål har vi fundet en række svar på.

Svarene er en udløber af Corona Change Capacity Project (CCCP). Undersøgelsens resultater udfordrer en række udbredte myter, logikker og antagelser om, hvordan godt arbejde bedst udføres.

Blandt andet viser undersøgelsen, at hjemmearbejde har potentiale til meget mere, end vi forestillede os før nedlukningen. Samtidig viser den, at der ikke er entydige svar på, om hjemmearbejde er godt eller skidt. "Det kommer an på …", fristes vi til at sige.

Ikke alle skal arbejde hjemme i fremtiden, selv om de har gjort det under pandemien.

Men undersøgelsen illustrerer, hvordan vi kan øge effektivitet og engagement ved at erstatte diskussionen om "for eller imod hjemmearbejde" med nuancerede drøftelser om, hvornår, hvordan, og i hvilke sammenhænge, det kan skabe værdi at arbejde hjemme og via onlinemøder.

Vel at mærke værdiskabelse for både virksomhed og individ – og for samfundet.

CCCP-undersøgelsen viser, at hjemmearbejde nok er kommet for at blive, og at onlinemøder kan bruges i større omfang og på andre måder, end vi oprindelig troede. Omvendt peger undersøgelsen også på, at der er sammenhænge, hvor hjemmearbejde eller onlinemøder ikke bør være det foretrukne valg.

Undersøgelsen viser også, at hjemmearbejde og onlinemøder med fordel kan udbygges i mange sammenhænge, såfremt man tænker i individuelle og situationsbestemte løsninger, der bringer disse arbejdsformer i spil på måder, som gavner både den enkelte og virksomheden.

DET VISER UNDERSØGELSEN

Ti indsigter fra undersøgelsen er værd at hæfte sig ved i forhold til fordele og ulemper ved hjemmearbejde:

  1. Effektiviteten ved hjemmearbejde er langt bedre end sit rygte

  2. Effektivt hjemmearbejde er en funktion af arbejdets karakter og personlige forhold

  3. Hvis du kan fortælle mig, hvem du er, kan jeg fortælle dig, om du kan trives med at arbejde hjemme

  4. One size fits all-regler om hjemmearbejde passer ikke særlig godt til særlig mange

  5. Vi kan deltage i flere møder, hvis vi kan køre online – og vi kan mere på onlinemøderne, end vi troede

  6. Vi skal huske at dyrke relationerne og det nære, når vi arbejder på distancen

  7. Onlinemøder er mere effektive end fysiske møder

  8. I det virtuelle univers er vi alle lige

  9. Vi er mere disciplinerede på onlinemøder

  10. Større arbejdsmæssig fleksibilitet giver nye muligheder for at tiltrække og fastholde unikke kompetencer, og samtidig nedbringe klimapåvirkningen.

Vi kan i princippet gøre det samme hjemmefra som på kontoret

Afdelingschef i Rådgivende Ingeniørvirksomhed

Effektiviteten ved hjemmearbejde er langt bedre end sit rygte
Danskerne har arbejdet 1 % mindre under corona-krisen. Sådan lyder en overskrift i Berlingske Tidende 15. juni, og den rammer lige ned i polemikken om hjemmearbejde: Kan vi nu også stole på, at de laver noget derhjemme? Flere eller færre arbejdstimer siger imidlertid ikke nødvendigvis noget om effektivitet.

Effektiviteten er et udtryk for, hvad man får ud af de forbrugte arbejdstimer, og her fortæller deltagerne i CCCP-undersøgelsen, at de har været overraskede over, at effektiviteten har bevæget sig mellem »langt over normalen« til 5 procent under normalen.

Hvorvidt hjemmearbejde og onlinemøder er mere eller mindre effektive end konventionel arbejdstilrettelæggelse, kan imidlertid ikke bedømmes uden også se på arbejdets karakter og den kontekst, som arbejdet foregår i.

Undersøgelsen rummer mange beretninger fra ledere og medarbejdere, som har været på overarbejde, fordi de har skullet passe og/eller hjemmeskole børnene, mens de samtidig har holdt driften kørende hjemme fra villavejene.

Der tegner sig et billede af, at hjemmearbejde med små børn kan være en hård cocktail, som denne afdelingsleder i en forsyningsvirksomhed beretter om:

»Det er det værste, jeg nogensinde har oplevet. Jeg har ellers været til 16 ugers optagelse i Jægerkorpset. Det var vand ved siden af at arbejde hjemme med to små børn under nedlukningen.

Det har været vildt stressende. Mit job er enormt driftsrelateret, og der er meget, jeg skal ind over i dagligdagen. Min kone er læge og skulle arbejde, så jeg har været alene hjemme med vores to børn på to et halvt og fem år løbende mellem benene, mens jeg har kørt et fuldtidsjob hjemmefra, i en situation hvor intet kunne køre på rutinen.

Det har været hårdt. Hvordan kan jeg være der for børnene og samtidig passe mit arbejde?«

Set fra et effektivitetsperspektiv, er det til gengæld en generel oplevelse, at familier med ældre, mere selvkørende børn har været fuldt ud så effektive som på kontoret, som denne beretning fra en chefkonsulent på en uddannelsesinstitution viser:

»Det har været fantastisk at arbejde hjemmefra under nedlukningen. Vi har små børn, og det har været en gave at kunne gå til og fra opgaverne, når børnene har haft brug for opmærksomhed.

Mine opgaver kræver koncentration og fordybelse, og jeg har været langt mere effektiv end tidligere, fordi jeg har sparet et par timers transporttid hver dag, og fordi jeg ikke er blevet afbrudt af, at kollegaerne lige er kigget forbi for at veksle et par ord.

Hvis jeg har brugt et par timer med børnene om eftermiddagen, har jeg bare kunnet bruge de timer om aftenen, når de var kommet i seng.

Gid, vi altid kunne arbejde sådan. Jeg har fået langt mere fra hånden end før, og mine børn har tydeligvis haft det bedre med den roligere hverdag.«

Når talen falder på effektivitet og fordele og ulemper ved hjemmearbejde under nedlukningen, glemmer man ofte, at langt de fleste familier med børn fravalgte nødpasning i den periode. Derfor havde de en dobbelttjans med at passe det daglige arbejde og børnene samtidig.

I en post-corona verden vil langt de fleste børn være tilbage i skole og pasningstilbud.

Effektivitetsdiskussionerne skal derfor i mindre grad handle om, hvorvidt hjemmearbejde var effektivt under nedlukningen, mens der i højere grad skal fokus på, hvorvidt hjemmearbejde og online møder er foreneligt og fordelagtigt, når man tager højde for arbejdets karakter og den enkelte medarbejders personlighed og rammebetingelser.

Vores effektivitet er ikke faldet. Det har ellers altid været mistanken

HR-chef i it-virksomhed

HVAD ER Corona Change Capacity Project?

CCCP er en undersøgelse med bidrag fra 350 virksomheder, hvor formålet har været at finde frem til de erfaringer fra nedlukningen, som vi kan bruge til fremadrettet at styrke den organisatoriske forandringskapacitet, når den brændende platform trækkes ud af ligningen. Der er bidrag fra:

  • Store internationale virksomheder som LEGO, Arla, Ecco og Danfoss
  • Danske datterselskaber af store internationale koncerner som Beiersdorf og Siemens
  • SMV-virksomheder i nord, syd, øst og vest
  • Stat, region og kommuner
  • Topledere, mellemledere og medarbejdere.

Undersøgelsen er udført af Struqtures®.

Fortæl mig, hvem du er, og jeg skal fortælle dig, om du kan trives med at arbejde hjemme
Det er ikke alene jobbets karakter og antallet af børn på matriklen, som afgør, om hjemmearbejdet fungerer optimalt.

Nogle medarbejdergrupper har stortrivedes og toppræsteret under nedlukningen, mens andre har mistrives. Og det er ikke kun antallet af børn og adgangen til en internetopkobling, som har gjort forskellen.

Besvarelserne i undersøgelsen fortæller, hvordan personlighed, præferencer og generelle livsvilkår også har haft stor betydning for, hvorvidt ledere og medarbejdere har været produktive og i trivsel under nedlukningen.

Nogle har brug for mange sociale interaktioner, andre klarer sig fint uden. Nedlukningen og distancearbejdet har ændret rammerne for de sociale samspil mellem kollegaer.

Der er sagt og skrevet en del om, at coronatiden har været guf for de introverte, mens de ekstroverte har klatret på væggene i frustration over manglen på daglige kontakter.

En studiechef på en af landets store uddannelsesinstitutioner har gjort sig følgende erfaringer:

»Alle os, som ikke trives ved kaffemaskinerne og storkontorerne, vi har nydt at kunne arbejde hjemmefra.

Jeg har ikke fået klager over arbejdsmiljø i denne tid. Folk plejer ellers at brokke sig over afbrydelser og forstyrrelser.

De er meget mere effektive hjemmefra, fordi de mistrives med de hundredvis af afbrydelser, der er hver dag. Hvis man som forsker eller specialist afbrydes hele tiden, så smuldrer dagen væk.«

Men en type-casting som introvert eller ekstrovert er ikke nuanceret nok til at afkode, om en person vil trives med hjemmearbejde som arbejdsform.

Om metoden

CCCP-undersøgelsen er en kvalitativ undersøgelse, hvor deltagerne har fortalt bredt om deres erfaringer i et spørgeskema ud fra fem spørgsmål.

Ti procent af respondenterne er yderligere udtaget til individuelle, uddybende telefoninterviews.

Det er ikke arbejdet, men nedlukningen af samfundet, der har drænet mig for energi

HR-chef i en produktionsvirksomhed

Hvordan man bor og lever sit liv, har også betydning for, om udbredt hjemmearbejde er ideelt som arbejdsform. som beretningen fra en HR Chef i en produktionsvirksomhed illustrerer:

»Det er ikke arbejdet, men nedlukningen af samfundet, der har drænet mig for energi. Ikke at få tanket op privat. Ingen foredrag. Ingen netværk.

Jeg lader op i interaktion med andre. Også ved at gå i skoven. Men ikke KUN ved at gå i skoven.

Uden ægtefælle, børn, hus og have at sætte i stand, så har jeg måttet gå i skoven. I længden er det altså ikke nok for mig at gå lange ture i skoven. Jeg har levet og åndet for at kunne rejse. Jeg er ikke til sociale medier.

Jeg har sat mig i en situation, som under corona har gjort mig vældig sårbar.

Mange har fundet coronatiden fantastisk, fordi de før har været ude af balance og har følt sig i balance under de nye arbejdsvilkår. Men jeg var i balance før, og jeg har følt mig hårdt ramt.«

Hjemmearbejde eller ej kan dog ikke reduceres til et spørgsmål, om man altid eller aldrig skal arbejde hjemme.

Pandemien nødvendiggjorde, at hjemmearbejde blev arbejdsformen for mange. Post-corona er imidlertid rig mulighed for at finde det rigtige mix af hjemme- og kontorarbejde for den enkelte og for opgaven.

Den største risiko i disse overvejelser er de situationer, hvor personlige præferencer overstyrer sund fornuft. Under genoplukningen hører vi i de individuelle interviews adskillige fortællinger, hvor en øverste chef »ikke tror på hjemmearbejde« og kommanderer alle mand på dæk og ind på kontoret igen.

Her handler det ikke om, hvad der virker, men om hvad man vil – uanset om der er fagligt belæg det eller ej.

Dem, som sidder på Twitter, Facebook eller den Blå Avis på kontoret, er de samme, som gør det hjemmefra. Dem skal vi have fat i og sætte ind overfor. Men vi skal ikke forbyde alle andre at arbejde hjemmefra, bare fordi nogle få ikke kan administrere det. Det handler om arbejdsmoral – ikke om, hvor du sidder fysisk

Director i Forsyningsvirksomhed

"One size fits all" passer ikke til særlig mange
Før nedlukningen har mange virksomheder været tilbageholdende med at tillade hjemmearbejde i større omfang af frygt for, at medarbejderne dovner den derhjemme.

Samtidig har mange virksomheder og ledere et "one size fits all"–princip om, at alle regler skal gælde for alle. Typisk ud fra en holdning om, at det er nemmere at forbyde eller begrænse mulighederne for hjemmearbejde for alle, end at tage stilling fra sag til sag.

Erfaringerne fra nedlukningen viser, at individuelle løsninger inden for fleksible rammer har muliggjort den høje effektivitet, som deltagerne beretter om.

En afdelingsleder fra Region Hovedstaden giver her et eksempel på, hvordan arbejdet kan organiseres mere individuelt og fleksibelt:

»Vi har fra starten lagt en plan for, hvilke opgaver der skal løses og med deadlines, så alle har samme overblik over, hvad organisationen skal løse. Det betyder, at der er krav til alle, og at de selv kan bestemme på hvilken tid af døgnet, det skal løses.

Vi har alle i gruppen defineret tidspunkter på dagen, hvor vi som udgangspunkt kan træffes, så vi kan komme i kontakt med hinanden.

Dette har givet ro til de medarbejdere, der samtidig har skullet passe små børn og undervise de større. Der er givet rum for denne fleksibilitet – men samtidig er der også blevet stillet krav og forventninger.«

For mange er det imidlertid nemmere at udstikke én regel, som gælder alle, frem for at skulle tage drøftelserne og individuelt vurdere alle de relevante forhold, som kan begrunde, hvorfor arbejdet kan tilrettelægges og udføres forskelligt afhængigt af jobbets karakter og medarbejderens rammevilkår for at løse opgaven.

En centerleder i en kommune deler følgende refleksion:

»Kunne vi gøre det mindre stift? Slukke for mistroen om, at folk ikke arbejder, når de arbejder hjemme? Vi har set flere, som har arbejdet for meget, end vi har set medarbejdere, som har arbejdet for lidt.

Mange har haft svært ved at slukke for pc’en hjemme på spisebordet. Vi har måttet sige, at de skulle stoppe.«

De indsamlede erfaringer i CCCP-undersøgelsen peger entydigt i retning af, at der opnås størst effektivitet og størst medarbejderengagement ved at individualisere tilrettelæggelsen af opgaveløsningen, så den matcher medarbejderens rammevilkår og opgavens karakter.

Vel at mærke i de arbejdsmæssige sammenhænge, hvor arbejdets karakter ikke kræver tilstedeværelse et konkret sted.

Lederen kan måske synes, at det er bøvlet at skulle navigere mellem alle disse individuelle hensyn. I forlængelse af undersøgelsen fristes vi imidlertid til at konkludere, at "one size fits all"-tilgangen er de dovne lederes løsning.

Retorisk kan imidlertid man spørge sig selv, om det er mere effektivt for organisationen at gøre det nemt for én leder end nemmere for en hel medarbejdergruppe?

Selv om vi har været længere fra hinanden, så er vi kommet tættere på hinanden. Jeg ved mere om mine medarbejdere, end hvis vi havde kørt daglige rutinemøder på lokationen. Der er flere som har sagt, at de føler sig tættere på hinanden, og de er begyndt at kontakte nye kollegaer, som de aldrig før har henvendt sig til. Tidligere er de gået ind til ham ved siden af. Nu sidder alle lige langt fra hinanden, og nu kontakter de hinanden på kryds og tværs

Director i International Forsyningsvirksomhed

Hvad siger lederne?

Lederne har selv foretaget en undersøgelse i maj af danske lederes tanker om øget brug af hjemmearbejde. Her siger hver anden leder, at hun eller han vil gøre mere brug af hjemmearbejde.

Læs undersøgelsen på Lederne.dk.

Vi skal huske at dyrke relationerne og det nære, når vi arbejder på distancen
CCCP-undersøgelsen viser, at vandene skilles, når talen falder på det relationelle aspekt ved hjemmearbejde og onlinemøder.

Der er mange beretninger om, at noget går tabt, når man ikke kan se og mærke hinanden. Eller når man ikke kender hinanden godt i forvejen.

Der er også eksempler på, hvordan man føler, at man har mistet kontakt med hinanden eller føling med virksomheden.

Det er imidlertid interessant at notere sig, at der er lige så mange respondenter, som har oplevet, at den relationelle del af samarbejdet er blevet styrket, mens ledere og medarbejdere har arbejdet hjemmefra og kun i onlinefora.

CCCP-undersøgelsen viser, at særligt én faktor har været afgørende for, om det relationelle er blevet styrket eller svækket: Hvorvidt man har skabt en struktur for at styrke det relationelle.

Det relationelle har været udfordret i de organisationer, hvor man så at sige bare har passet sit arbejde og udelukkende har været i kontakt med hinanden for at drøfte faglige forhold. Derimod er det relationelle blevet styrket, der hvor der dagligt eller ugentligt har været indlagt stunder og aktiviteter, udelukkende med det formål at dyrke det relationelle.

Man kan sætte det relationelle i struktur på mange måder, som denne salgsdirektør fra en international virksomhed fortæller:

»Jeg har ladet mig inspirere af de unge. De er selvkørende og har ikke brug for at checke ind ansigt til ansigt hele tiden.

Så nu har vi to af ugens dage en kort opfølgning. To andre dage holder vi et kort godmorgen-kaffemøde uden at tale forretning. Det er ren "socializing".

Fredag har vi en kort opdatering på salgstallene, og så er der virtuel fredagsbar, hvor vi ønsker hinanden god weekend.«

Det relationelle kan også af sig selv styrkes ved, at der ændres på måderne, der arbejdes på, som denne centerleder i en kommune fortæller:

»I denne periode har vi i vores ledergruppe set hinanden oftere. Vi har nu cirka seks møder om ugen, hvor vi før mødtes hver 14. dag.

Det giver en meget større forståelse for hinanden, for vi kan huske hinandens situationer og udfordringer fra dagen før.

Nu husker mine kollegaer mig, når der er ting, som peger ind i min organisation, og vi er begyndt at bruge hinanden meget på disse hyppigere, men meget kortere, møder, som alle kan være med til, uanset hvor de er henne i verden.

Tidligere har vi ofte måttet vælge møderne fra på grund af transport og andre møder.«

Nogle fortæller, at de savner sparringen med kollegaer over skrivebordet. Det er særligt dem, som er vant til at have kollegaer på den anden side af skrivebordet.

Til gengæld er det relationelle og det sociale blevet styrket for dem, som til daglig sidder som øer på fjerne lokationer, hvor de ikke er en del af de daglige, fysiske fællesskab.

Budskabet fra undersøgelsen er således, at det er muligt at skabe og styrke relationer via virtuelle arbejdsformer, og at oplevelsen af relationel gevinst eller tab afhænger af, hvorvidt ændringer i måden at mødes på har skabt nye og flere måder at være i kontakt med hinanden på.

Der er kommet en anden accept, at vi er andet og mere end kollegaer. Vi får øje på det hele menneske, når børnene er med i periferien, eller der ligger en bamse på bordet. Vi har fået en anden snak med hinanden. Jeg tror, jeg har fået lov til at se nogle af de udfordringer, mine kollegaer står med i dagligdagen.

Teamleader i rådgivende ingeniørvirksomhed

I det virtuelle univers er vi alle lige
CCCP-undersøgelsen viser, hvordan ledere og medarbejdere har oplevet, at onlinefællesskabet stiller folk mere lige, som illustreret af denne beretning fra en leder med medarbejdere på mange adresser:

»Jeg har medarbejdere på fire lokationer. Nogle sidder alene, andre som del af en lidt større gruppe.

Nogle sidder i Danmark, og dem ser jeg ofte. Andre sidder i udlandet, dem mødes jeg med sjældnere.

Jeg kan mærke forskellen på de medarbejdere, som sidder på de fjerne lokationer. De får nu lige så meget opmærksomhed som dem, jeg oftere er sammen med.

Én af mine oversøiske medarbejdere fortæller, hvordan hun aldrig før har følt sig så meget som en del af teamet som nu. Nu er hun med på lige fod, for alle er med online.

Tidligere sad vi jo ofte otte mand i et mødelokale og så var der to, som koblede op fra udlandet.

Dem i mødelokalet glemte hurtigt de to, som var online, og så gjorde de, som de plejer: taler i munden på hinanden, skratter med kuglepenne og papir og holder minimøder i mødet.

Så dem, der har siddet med online, har ofte følt sig koblet af, så snart de var koblet op.

Nu, hvor vi alle har siddet hjemme bag hver vores skærm, er vi pludselig stillet lige.«

Andre fortæller om, hvordan der er kommet en anden accept af, at man er mere end kollegaer. Vi har fået glimt at sider ved hinandens liv, som vi aldrig før har kendt til.

Mens vi har siddet ved skærmene i hjemlige rammer, er status mange steder blevet udjævnet.

Chefen har vist sig som et menneske med familie og rod på reolhylden. Samtidig har de mange iscenesatte sociale onlinefrikvarterer og virtuelle fredagsbarer muliggjort en helt anden føling med, hvad kollegaerne laver i deres fritid.

Alle har været i samme båd, og ledere og medarbejdere har i større grad delt erfaringer og oplevelser med, hvordan de har haft det, og hvordan deres arbejde og liv er blevet påvirket af situationen.

Alle disse nye, hyppigere mikrosamtaler har udglattet forskellene mellem de organisatoriske lag og skabt en oplevelse af, at vi er mere lige.

Noget af det stive og formelle er blevet erstattet af en større oprigtig omsorg for hinandens velbefindende. Vi har oprigtigt spurgt ind til, hvordan det går, og hvordan helbredet har været.

Og leg og større løssluppenhed har været en nøgle til at holde humøret og dampen oppe.

Vi er mere fokuserede. Man overvejer en ekstra gang, hvad man skal sige. Er det nu nødvendigt, at jeg siger noget her? På fysiske møder kan folk have en tendens til at grave sig ned i detaljer. Det gør de ikke nu. De siger kun det, som virkelig betyder noget. Hos os har det ellers været en kultur, at alle helst skal sige noget på et møde – også når de ikke har haft noget at sige

Studieleder på professionshøjskole

Vi er mere disciplinerede på onlinemøder
Før coronapandemien var organisationerne truet af en mødeepidemi. En del af kuren mod mødeepidemien viste sig at være en følgevirkning af coronapandemien.

Der er konsistente tilbagemeldinger om, at møderne blev langt mere effektive, da de gik online.

Onlinemøder fungerer ikke, hvis alle taler i munden på hinanden. Derfor tvinger det hovedparten af deltagerne til at lytte, mens andre taler.

Afbrydelser er undtagelsen frem for reglen, og udbredt brug af chatfunktioner til at kommentere eller stille spørgsmål har medført en "tænk-tast-tal"-kultur, som har banet vejen for bedre spørgsmål og kommentarer, fordi folk tænker sig om i længere tid, inden de byder ind.

Alle medaljer har en bagside. Det gælder også onlinemøderne, hvor risikoen er, at nogle deltagere aldrig rækker hånden op, mens andre sidder og ordner mails, imens kameraet er slukket.

Klassiske workshops har også kaldt på stor kreativitet for facilitatorer, som har skullet finde sindrige arbejdsformer, som kan erstatte post-its og klassisk gruppearbejde.

Kaffesnakken er imidlertid ikke blevet væk midt i effektiviteten. Den foregår stadig, kan man høre, når man kommer ind på mødet som den sidste.

Når møderne går i gang, træder disciplinen imidlertid i karakter, for erfaringerne er, at smalltalk og vilkårlige input saboterer møderne.

Samtidig har stort set alle konkluderet, at onlineformatet egner sig bedst til kortere møder. Da pandemien umuliggjorde fysiske møder, blev møderne kortet ned, så de passede til mødeformatet, frem for at tilpasse mødeformatet den tid, man gerne ville have.

De kortere møder i kombination med den større mødedisciplin har vist sig at være en effektiv løsning, hvor man i stort omfang har oplevet at nå det samme eller mere på kortere tid.

Vi kommer helt sikkert til at holde flere digitale møder. Også med vores kunder. Før kunne vi ikke forestille os, at salget kunne foregå på andre måder end direkte salg. Det har vi bevist nu. E-commerce og ændringer i logistikken bliver næste skridt. Vi kommer til at møde kunderne længere fremme i købsprocessen, så vi skal skrue op for SEO og sociale medier!

Direktør i B2B-virksomhed

Bæredygtighed og business continuity
Undersøgelserne udpeger storrumskontorerne som en truet dyreart.

»Pandemien, virus- og hygiejneretningslinjerne har umuliggjort, at vi arbejder i storrumskontorer som før, hvor mange sad sammen eller ingen havde faste pladser.

Selv om virus forsvinder, kommer vi næppe tilbage til storrumskontorerne, for vi kan se, at effektiviteten er god, og at medarbejderne trives meget bedre med i større grad at kunne arbejde hjemmefra«, siger en director i en international produktionsvirksomhed.

Det er en gængs erfaring i undersøgelsen, at det fungerer godt at arbejde hjemmefra i større grad, og adskillige respondenter melder om spirende overvejelser om reduktion i ejendomsmassen.

Flere deler deres overvejelser om, hvordan udvidet hjemmearbejde og onlinemødeaktivitet kan muliggøre en helt ny og bedre arbejdsinfrastruktur, hvor rejser og transport i stor stil erstattes af onlinemøder; hvor salgs-, leverance- og læringsaktiviteter i større stil bliver digitalt bårne.

Der er ikke tale om enten-eller, men om at mixet mellem arbejde på kontoret og hjemme bliver anderledes med de digitale arbejdsmøder, ligesom der også bliver nye mix af online og fysiske mødeformater til forskellige typer af møder.

Mange yngre medarbejdere har virkelig vejret morgenluft. Mere hjemmearbejde betyder mindre behov for at commute. For dem betyder fleksibilitet mere end den sidste halve procent i løn. Det bliver et konkurrenceparameter i forhold til employeer branding

Director i international forsyningsvirksomhed

Selvfølgelig er der fag, hvor hjemmearbejde ikke giver mening, men der er beretninger fra mange brancher om, hvordan man spekulerer i at reducere virksomhedens driftsmæssige sårbarhed ved at tage geografi som begrænsende faktor ud af ligningen.

"Du kan arbejde hvor du vil, bare vi kan få fat på dig", kunne vise sig at være et spirende mantra, som også giver mulighed for employeer branding over for de nye generationer af digitale nomader, som med største selvfølgelighed ser pc’en – og ikke kontoret – som deres arbejdsplads.

Samtidig fortæller undersøgelsen om, hvordan flere og flere har fået øje på, at større arbejdsmæssig fleksibilitet kan vise sig at være genvejen til at kunne tiltrække og fastholde unikke kompetencer, som af mange gode grunde ikke flytte langt for jobbet.

Generelt har erfaringerne med hjemmearbejde og onlinemøder skabt en stor opmærksomhed på mulighederne for at reducere i transporttid og -omkostninger, og herigennem bidrage til såvel effektivitet, bundlinje og en bredere samfundsagenda om ressourceforbrug, klimapåvirkning og bæredygtighed.

Tænk, hvis man turde nedlægge hovedparten af de offentlige bygninger. Så kunne vi i overvejende grad arbejde hjemmefra og have mødelokaler i den offentlige byggemasse. Der kunne vi mødes med hinanden eller borgerne, når der var behov for det. Tænk, hvad det kunne frigive på budgetterne …

Centerleder i kommune

Om forfatterne

Birgitte Clausen er uddannet cand.merc.int. og har siden læst retorik og psykologi. Hun har en Executive MBA i Ledelse og Forandringsledelse. Hun er desuden stifter af Struqtures® og arbejder som virksomhedsrådgiver, executive coach og underviser inden for forandringskapacitet og organisationsoptimering.

Charlotte Holm er uddannet BA i engelsk og fransk og har siden videreuddannet sig inden for coaching og organisationspsykologi. Hun er partner i Struqtures® og indehaver af GrowByHolm. Her arbejder hun som facilitator, underviser og executive coach med særligt fokus på forandringskapacitet og bæredygtigt lederskab.

Læs denne måneds artikler